“強勢”曹國偉

對新聞業務的通曉以及在財務、投資領域的經驗，讓曹國偉在新浪有了“強勢”的理由。

在一陣令人眩目的閃光燈下，新浪CEO曹國偉與Google全球副總裁李開復高高舉起一瓶特大號的紅酒，向一個巨大的特制冰雕注入，以祝賀新浪與Google結成戰略合作伙伴，發生在6月11日的這一幕，即使你沒有親臨發布會現場也可以在新浪科技頻道的視頻中看到。

雖然擔任CEO職位已經一年多了，曹國偉依然非常低調，甚至沒有公開發表過就職演說，以至于很多人都不清楚曹國偉這一年做了些什么，更無法判斷“曹國偉時代”的新浪將向何處去？但細心的人會發現，新浪的內容頻道已經融入了其它元素，不僅僅是現場感十足的視頻，新浪內容頻道與博客以及社區的互動融合也更加深入，閱覽者可以很容易看到各種不同形式、相關內容的交叉組合。

事實上，曹國偉一直都在努力把來自新浪、傳統媒體、網民自創博客以及社區、視頻等內容通道打通，他認為這樣可以提高整個內容的關注度，從而提升新浪的廣告價值。把門戶做得更好！曹國偉對新浪目前的發展方向的判斷多少讓人有點失望，因為此前他在資本運作方面的成功讓人有更多的期待。

投資者對互聯網公司的期望是“跳躍性的高速增長和更高的利潤率”，但曹國偉要帶領新浪向更穩健的方向前進。“我是互聯網圈子的人，也是媒體圈子里的人，肯定不是投資圈里的人。”曹國偉對自己的定位，其實也是目前他對新浪未來的定位。

曹國偉英文名字是Charles，新浪員工都稱他為“老查”。與前幾任充滿“感性”、“理想色彩”的新浪CEO相比，財務出身的曹國偉則理性十足。雖然出鏡率要低很多，而知名度也遠遠不及前任，但曹國偉對新浪的把握卻務實而強悍，熟悉他的人不約而同都會用“強勢”兩個字來形容他。

“超越”CFO

很難將眼前的曹國偉與這樣的描述聯系起來：很瘦，留著一頭長發。事實上，曹國偉在美國學習工作的日子里就是那個樣子，仔細觀察你會發現，可能受美國文化的影響，即使西裝革履，曹國偉也會顯得比較隨意，更多的時候他并不喜歡身穿拘謹的“正裝”。

復旦大學新聞系畢業后，曹國偉先后取得美國奧克拉荷馬大學新聞學碩士及德州奧斯町大學財務專業碩士。讓曹國偉感到慶幸的是，畢業后他沒有像許多財務人員那樣去華爾街，而是選擇了硅谷，而接下來的幾年正是硅谷“最瘋狂的年代”。

由于大量國際資本和各類先進技術密集投向硅谷，創造了許多奇跡，而在普華永道擔任審計師的曹國偉有機會接觸到處于各個發展階段的大量企業，審計過雅虎、Oracle等知名公司，親自經手數家公司的IPO（上市），涉及到的兼并收購的案例更是數不勝數。

1999年9月新浪上市前夕，急需通曉美國資本市場的財務人員加盟，雖然那時的曹國偉還很少登陸sina.com網站，對國內互聯網的發展也不了解，但新浪媒體的概念還是深深吸引了曹國偉，在很短的幾天時間里，曹國偉就決定加入新浪。

2001年，新浪進行業務調整，曹國偉回到北京擔任CFO。除了負責財務管理和投資管理外，還負責公司包括人事、行政、法務在內的整個后臺管理系統，開始從上市公司內控角度影響、疏理新浪的業務。

“那個時候互聯網還存在大量泡沫，從業人員沒有經驗，在理念上也存在一些‘只要眼球不要金錢’的誤區，我的作用就是如何讓那些非理性的因素變得理性”。曹國偉介紹說，雖然新浪的業務模式并不復雜，但涉及到的合作伙伴比較多，包括技術合作商、媒體合作伙伴、廣告客戶等等，而以前合約的簽訂比較簡單，也存在相當大的隨意性，在審批以及流程規范上缺少有效控制。

“任何一個合作項目都是為了賺錢，明顯看不到利益就不能做，財務上不能通過的就一定不能過，再怎么說也不能通過。”曹國偉從財務角度毀掉的合約非常多，即使有些合約可能已經經過CEO認可。

名正言順

2004年6月之后，新浪銷售人員的日子變得“困難”起來。在此之前，由于新浪在內容上的強勢，新浪廣告銷售人員是同行業中“最容易”的工作，只要在單位接聽電話，接待一下客戶就可以完成工作量。甚至在銷售目標下達時，手中積攢的訂單已經可以讓任務提前完成了。

現在，習慣于坐等廣告的銷售人員，必須認真面對層層分解下達的動輒數百萬元的銷售指標，每天加班到八、九點鐘對于他們來說是很正常的事情。而這些改變最初都緣于曹國偉開始擔任聯席COO。

曹國偉稱當時接任的COO職位是“燙手山芋”。由于新浪無線方面的人事動蕩，而該業務占據當時新浪總營收的70%以上，時任CEO的汪延將全力負責無線業務；另一位COO林欣禾負責搜索與游戲方面的業務；曹國偉由CFO職位兼任聯席COO，負責陷入困境的新浪網站運營和廣告銷售。

曹國偉說：“那是新浪最不能失敗的業務，也是面臨困難最多的業務。”當時新浪的廣告收入雖然還在增長，但市場份額卻在不斷下滑，這意味著，競爭對手的增長遠遠超過新浪。

2004年第一季度，新浪廣告收入為1310萬美元，第二季度廣告營收增長到1550萬美元；而同一時期搜狐第一季度的廣告收入為1100萬美元，但同比增長高達146%，而第二季度為1340萬美元，同比增長97%，與新浪僅有190萬美元的差距。

新聞科班出身并做過幾年電視記者的曹國偉相信，與新浪在內容上的強勢相比，銷售人員的努力是遠遠不夠的，提高廣告銷售團隊的戰斗力非常重要。由于曹國偉強調用冷冰冰的數字說話，原銷售團隊的許多人員不能適應紛紛離職，而曹國偉用了6～12個月的時間，重新組建銷售團隊，建立涉及廣告銷售的所有系統。

“新浪的廣告投放系統、管理系統、報價系統可能是同行業中最復雜的”。曹國偉介紹說，互聯網的廣告方式，相較其它廣告投放形式要復雜很多，而中國互聯網廣告的模式更加多樣，更加復雜，不像雅虎、Google那樣可以相對標準化。

2005年，新浪廣告在已經領先的情況下，增長率三年來首次超過主要對手搜狐，領先優勢進一步拉大。同時，新浪無線業務隨同產業大勢滑落，其它新嘗試業務大都曇花一現，曹國偉主管的廣告銷售一枝獨秀，汪延稱之為 “力挽狂瀾”。

這樣，曹國偉在新浪公司的地位不斷加強。2005年9月，汪延不再兼任總裁，由曹國偉擔任公司總裁。“從COO到總裁，其實沒有什么改變，只是為了談業務時更方便”。曹國偉稱，由于一直兼任CFO，許多客戶還是把他當成CFO，在談合作、談廣告合同時不是那么名正言順。

實際上，早在2004年擔任COO之后，包括負責內容運營部門的資深副總裁陳彤、時任副總裁兼銷售總監杜紅和時任副總裁兼市場總監沈建明等一大批新浪高層都已經向曹國偉匯報。“在新浪，只有汪延管不到的地方，沒有Charles管不到的地方。”一位新浪高層戲稱。

2006年5月，曹國偉升任新浪CEO，雖然業界對新浪換帥“熱情不減”，但由于此前核心業務都歸曹國偉負責，曹國偉的工作性質以及工作方式方法，并沒有因為職位改變而發生太大變化。

新浪2007年第一季度營收為5130萬美元，來自網絡廣告的營收為3180萬美元，同比增長43%。曹國偉認為，網絡廣告增長的最主要原因就是在2004年打好了基礎。“沒有在當時建立起這支戰斗力強的銷售團隊，即使是世界杯來了也沒有用，而建立起這樣的系統、搭建起這樣的架構是需要時間的”。

2006年，新浪在網絡廣告業務上的收入超過10億元人民幣。2007年，一個增長50%以上、銷售收入越過15億元人民幣的計劃已經層層分解到銷售人員身上。新浪很多人都不喜歡曹國偉的“高壓”和“數字說話”，但又不得不承認，曹國偉的領導下，新浪的業績正在強勁增長。

由于曹國偉目前兼任新浪總裁，也是管理層中唯一進入董事會的成員，目前新浪也沒有設立COO的人選，曹國偉在新浪公司內部更是舉足輕重：“唯一的變化就是壓力更大了，以前與汪延是一個團隊，他承擔的責任、壓力更大，我做一些分擔，現在，所有的責任與壓力都在自己身上”。

橋梁的力量

對于許多新浪中高層管理人員來說，向現任CEO“老查”匯報工作是個“痛苦”的事情。不僅僅是因為他喜歡刨根問底，更在于他對數字的掌控力極強，許多數據都能脫口而出，甚至細微到某個頻道在某個時間段的流量數據，他都能準確不誤的說出。

與王志東、汪延等前幾任CEO相比，曹國偉少了一些激情和理想化的色彩，更加強調理性和數字化的管理。而曹國偉本人對數字就非常敏感，在公司運營上更是不斷強化數字化管理。

“用數字說話是一個公司管理成熟度和好習慣培養的結果”，曹國偉對數字化管理的理解與執著，顯然與他在美國硅谷工作多年，又是學財務出身有關，而這無形之中建立了他與投資者溝通的橋梁。

2001年4月新浪登陸納斯達克正是網絡泡沫破滅的時期，上市第一周納斯達克就下跌了700點，到2001年底所有的機構投資者已經全部退出新浪。2002年下半年，由于無線業務與廣告的回升，一些境外機構投資者重新開始關注新浪，著名的老虎基金就是在那時投資新浪的。

“因為時差問題，那時候全部都是在半夜與投資者交流，而他們對中國互聯網理解是非常困難的，特別是解釋無線業務是很難的”。在硅谷的工作、生活經驗，讓曹國偉很容易在觀念、想法、立場等方面與境外投資者進行無縫交流，這不僅僅是外語好就能做到的事情。

特別是茅道林離職之后，接任CEO的汪延學習法文，與以美國為主的國際投資者交流在語言上就存在障礙，投資者關系方面的工作就全部由曹國偉負責。

最讓投資者青睞的還是曹國偉在新浪無線方面進行的兩次收購。2003年1月新浪成功收購訊龍，這次收購被認為是互聯網界最為成功的收購案例，訊龍當年貢獻的利潤就超過了收購價格，而2004年初新浪的股價甚至一度突破40美元。

曹國偉認為收購的時機非常重要，雖然第二次收購比第一次收購在談判技巧、合約簽定等方面更為成熟，但總體效果卻并不如第一次收購效益更大。2003年底，正是中國無線市場最火爆的時候，12月底收購網興的所有細節都已經談妥，甚至律師都已經過來等待簽約，但此時的曹國偉卻猶豫了。

“那個時候已經感覺到無線市場可能會發生調整，所以新浪把那個合約閑置了半個月的時間”。曹國偉介紹說，此后他去香港路過深圳，網興創始人之一的王濱（現任新浪資深副總裁）趕到深圳機場，與他會面，提出風險共擔，繼續商討收購的可能性。

曹國偉回憶說，由于已經達到共識，只用了1個多小時的時間，兩個人就設置了一個極為復雜的結構，不但收購價格大大壓了下來，在風險控制上對新浪也有了一個非常好的保障。更讓曹國偉沒有想到的是，收購網興的結構，已經在業界成為收購SP案例的一個范本，此后的許多SP收購案，都以此為范本。

在SP上的兩次收購奠定了新浪一段時間內的霸主地位，讓投資者看到作為收購高手一面的曹國偉；而新浪在廣告收入上繼續攀升，讓人們看到一個穩健、務實的曹國偉。但更多的投資者可能還是會期待他能夠創造出新的驚喜，畢竟新浪的賬戶還擁有高達3.8億美元可供收購的資本，“收購是需要機會的” 曹國偉說。

“毒丸計劃”中的曹國偉

“經過、看過與實際做過的感覺是完全不一樣的”。曹國偉在美國硅谷見識了很多“瘋狂”的事情。但在新浪，他作為主要參與者，經歷了許多富有戲劇性的“故事”，其中最經典的案例莫過于“毒丸計劃”。

“那是非常錯綜復雜的一個星期，很多事情都很有戲劇性。” 曹國偉說，同外界所描述的盛大突襲新浪的故事不同，對數字極為敏感的曹國偉事先已經猜到事情的發生。“因為我們的交易量從來沒有那么大過。我們一共才5000多萬股，交易量達到4400多萬股，真正換手2000多萬。當時我就覺得陳天橋同志可能在行動了。”2005年2月8日，就在盛大大舉買入新浪股票的當天，曹國偉正飛赴澳大利亞開始自己的春節假期。

在到達悉尼的第三天，曹國偉接到陳天橋的電話被正式告知盛大收購新浪股票一事。“那時候沒有吃驚，第一反應就是必須采取對公司有益的行動。”盛大于2月18日向美國證監會提交收購備案的時候，新浪手中已經準備好了“毒丸計劃”。

很多人都覺得新浪三天之后才向美國證監會提交“毒丸計劃”，行動過于緩慢，甚至由此推斷新浪內部有激烈的斗爭。“實際上2月19日和20日是周末沒有交易，2月21日是美國總統日，同樣沒有交易。直到2月22日才是盛大提交備案之后的第一個交易日，我們總不可能在盛大提交備案之前就提交毒丸計劃。” 曹國偉解釋說。

在曹看來毒丸只是阻止盛大繼續購買新浪股票，是董事會和管理者在當時位置上必須要做的事情，并不是表示什么傾向性。“人家已經沖到你家的院子里。我們是可以談判，但問題是站在院子里談還是在屋子里。如果他再進一步拿到30%的股份，我們就沒有對等談判的權利，毒丸就是爭取對等的權利。”

2月19日，曹國偉回到北京開始準備與盛大的談判。“盛大的收購意味著新浪有一個做交易的機會，作為董事會和管理層，必須認真考慮這個機會做出選擇。”此后的一周內，曹國偉每天都會出現在中國大飯店、國際俱樂部和東方君悅酒店等北京最豪華的酒店，會見來自世界各地的投資者和律師團。

在習慣以財務角度看問題的曹國偉看來，盛大當初在短期內大舉購買新浪股票并無太多復雜的邏輯。“很簡單的道理，新浪當時的股票價值被嚴重低估了。盛大當時收購新浪股票是非常安全的，即使不能與新浪有戰略方面的合作，盛大在財務上亦是穩賺不賠。”

此后的三個月，曹國偉主要的事情幾乎都是在與盛大談判。“雙方實際上在對等基礎上做了一個很理性的較長時間談判。最核心的問題是如果要合并公司，雙方的相對價值該如何體現。當時盛大股價正處在高峰位置，而新浪股價則在低谷。在技術上和操作上有很多難度 ，我們經過很認真的談判，但最后還是很難操作。”

盛大對新浪的股票收購讓曹國偉經歷了一次“值得回味”的經歷。“這是在美國資本市場上第一次一個亞洲公司對另一個亞洲公司進行‘沒有想到的’收購。無論對法律界還是投資銀行界來說都是里程碑式的事情。”