ＰＥ創造價值的三大戰略

關于PE（私有股權投資）的負面新聞已成過去，人們開始越來越多地注意到它的好處。

現在我們已經知道PE在總體上能促進就業和價值創造，但問題是：為什么？

這些公司如何在中短期內獲得績效的提升？這與PE采取的價值創造戰略和項目有關，事實上他們在執行這些戰略上是非常堅持的。頂尖的PE以整合或分開運用三個基本戰略來實現預期回報：加強績效，重組聚焦，購買重建。

提高績效

PE及其投資組合公司最常運用的戰略就是聚焦于提升公司績效。這就是著名的所有權轉讓后的“百日計劃”。但是，與以往依靠廣為人知的金融工程戰略不同，當今的績效提升需要更為廣泛的支持，比如主動控制資本和成本底線、銷售促進計劃等。

通過重組資產和核心資源領域，減少運營資本，企業可以更好地控制現金流，實現良好運轉。重組可以在短時間內成功幫助低增長和穩定現金流的企業減少負債，尤其是在形勢轉好時，成本控制成為預防破產或短期利潤下滑的關鍵。在一些案例中，企業現有的產品和組織結構通常因不能反映市場形勢而亟待改變?？冃嵘年P鍵點在于：運營效率、薪酬或稅收結構、戰略來源、行政管理整合、生產網絡最優化和庫存控制。

有些時候，改善公司狀況可能會對藍領或白領工人的就業造成負面影響。因為改善公司狀況通常意味著采取一些措施，比如說將部分流程轉移到海外低成本國家，業務外包給供應商，精益制造，共享服務中心等。盡管如此，這些措施都是有理可循的，他們保護了剩下來的那些工作崗位，并且讓公司有機會重獲競爭優勢，為將來的價值增長和就業打下基礎。

相反，通過促進銷售來尋求組織成長，能切實而又無風險地增加利潤和促進就業。銷售促進計劃主要依靠公司內部努力，需要極少的現金，這對PE來說很有吸引力。但是，要取得成功，公司必須超越自身的結構，讓消費者和業務伙伴積極參與，并更深入理解競爭者和市場。根據過去與客戶合作的經驗，典型的結果是第一年內部增長為3%~6%，第二年增長為4%~15%。組織利潤增長不僅可以避免企業被惡性并購，而且能在企業生命周期各個階段提供價值，創造就業機會。

短期內，組織可以通過打破瓶頸或者系統性評估改善銷售狀況。例如，在KKR收購MTU（飛機發動機制造商）后僅僅兩年，其銷售利潤率顯著增長，息稅前利潤率在兩年內就增加了25%而達到了30%。2006年上半年，其銷售額達12億英鎊。

中期內，公司主要通過優化組織結構來強化市場組合以及把創新作為管理層首要議程來實現增長。

重組和聚焦

重組和聚焦策略目標在于通過減少公司經營的復雜性和關注核心業務來為已有業務找

到新的動力。重組和聚焦策略可以用在各種層面上：在公司層面上，適用于公司分立、剝離，或與其他公司聯合；在價值鏈層面上，把沒有競爭力的流程外包；在產品層面上，推出優勢產品和停止生產劣勢產品。

PE支持的公司通常需要重新定義組織戰略，比如說：決定是自己做還是買，剝離子公司，精簡業務流程，外包還是吸納，縮減消費者和產品線及產品標準化等。

所有這些努力都致力于在中短期內采取行動，改善公司內部運行和管理。當然，將來隨著客戶價值的增加，公司也將從外部取得中短期的利益。

這個戰略的價值在于其既能夠聚焦又能夠簡化并購交易，因為并購交易通常涉及多元化且高度復雜的組織架構和公司組合。例如，Demag (德國機器制造公司，KKR2002-2006），曾是西門子集團的一部分，重組后集中自己的財力和資源，最終成為了建材市場上獲利豐厚的領頭企業。

在PE投資者關聯和獨立公司的全部組合，并且將其重組集中后再出售的“打包”交易中，Demag是一個典型。KKR總計購買了西門子七個非核心業務，其中六個通過成功重組建立了新的所有權結構。

不幸的是，這個戰略可能進一步強化PE留給人們的入侵者形象---購買，重組，再出售。但是，不管是對公司現在的核心部門來說，還是對將來有增長潛力的部門來說，這個策略都可能防止公司因為失去重心和競爭力而大規模裁員，并且還可能為轉移現有的工作崗位提供基礎。

收購和重建

第三個策略，收購和重建，雖然仍然不如績效優化計劃那么常見，但是近年來也是越來越受到歡迎。

收購和重建的目的在于為原始平臺投資識別并執行所謂的增加附加值。這些附加值可能是兼并與收購、合資伙伴關系、產品研發或銷售聯盟與特許，也可能是公司內部的產品線擴張和多樣化。收購和重建計劃對地區或產品市場的鞏固和產業重組也有幫助。

新的投資組合公司，Hexion（瀚森）特殊化工有限公司為收購和重建戰略提供了一個案例。Hexion由Resolution、Borden化工和Bakelite（前身為Rutger，RAG）三者在2005年5月合并而成，目標是通過上市實現退出。擁有很多特殊化工公司投資組合的私有股權投資機構Apollo，，采取了外部增長戰略。

收購與重建戰略取得成功的關鍵是通過改善競爭地位--比如說在定價和資源來源上提高議價能力--來提高邊際利潤并在內部運營上利用規模效應。其他增值工具包括發掘交叉銷售和品牌潛能，地域擴張和開發新產品，合伙和新的商業模式策略，合并后的全面整合計劃。

相對來說，收購和重建涉及到更大的風險，但通過仔細的計劃和項目管理，包括風險管理，可以減小這些風險。雖然對于平均持有期為5年~7年的私有股權投資機構來說，這并不是一個好的選擇，但是在兼并或接管有吸引力的目標且時間與資金都充足時，這個策略成效顯著。

這個戰略在就業方面的積極影響主要是可以獲得職位。不論怎樣，更深入地滲透現有市場和進入新的市場或地區，也會創造新的就業崗位。

量體裁衣

PE體現出的價值創造方法并不是普遍適用的。實際上，運用標準化程序很可能會阻礙公司價值和員工就業情況，而不是使之有所好轉。

最成功的價值創造計劃往往綜合了多個戰略。如何鑒別合適的策略和正確的價值杠桿組合，取決于每個公司的具體情況和它所面臨的市場環境。要想創造價值和改進就業，量體裁衣才是最有效的。

相對傳統企業來說，PE支持的公司對于前面所強調的戰略要更仔細地設計，更精確地實施。盡管所有戰略都能夠為公司帶來顯著價值，但是購買、重建聯合組織增長能夠創造最多的工作機會，但其執行過程也是最復雜的。雖然主動改善財務狀況，如降低運營成本，在短期內會影響就業，但是幾乎在所有情況下，這種主動性都能在中期改善就業。

傳統企業可以從PE支持的公司及其投資者身上學到很多東西。不管是傳統企業還是PE機構，都能夠通過持續地制定和實施增值戰略來創造更多的價值和工作崗位，這些戰略包括改善績效，重組和集中，收購和重建以及各種杠桿組合，中期投資視角和企業家精神。即便是在大型企業，PE投資者都能通過激發管理層的歸屬感來發掘創業潛能。

最終決定PE經營的公司的成功的，是嚴格并精確地實施這些戰略：每個公司都能從中得到收獲。