當沉著冷靜遭遇熱情彭湃

60、70后老板遇到80后員工，會怎么樣？如果這么問，會得到各種答案，其中一位是這么回答的：“媒體就是愛搞噱頭，你們把問題想得太簡單了，年齡只是很小的一種影響因素，公司性質、所在行業以及企業文化，這些都是聯動因素。”

簡單乎？按照上面的邏輯，拎出一個非充分必要條件，企圖得到具有普遍意義的結果，的確是愚蠢的做法。但問題在于，這個條件的作用正在日漸膨脹，引起了極大關注，人們不得不將它單列出來進行分析。就像影響人體健康的因素有多種，年輕人不見得比老人更健康，但在保險公司，健康類險種保費會隨著年齡遞增。

據報道，摩托羅拉、聯合利華等跨國公司在中國都面臨著同樣的問題：經過幾輪面試精挑細選來的80后員工，因為一些瑣碎的事情動轍就宣布辭職，公司原本對這些新鮮血液充滿期待，但是這些年輕人好像根本就不在乎。雇傭品牌的效應遭到嚴重削弱，HR們開始反思，是因為沒找到合適的人嗎？那怎樣才能找到合適的人？找到合適的人后又怎樣才能留住這些人呢？

大型跨國企業尚且發愁難以挽留新員工的心，品牌效應不及它們的國內規模較小的公司就更加束手無策。一邊是供大于求的人才市場，另一邊是頻繁空出的崗位，80后不珍惜得來不易的工作機會的做法，令管理者們非常詫異。不僅如此，代際沖突更讓成熟的管理者惱羞成怒，不知道天高地厚的手下總是提出一些不切實際的建議，還熱切地希望建議能被采納。而80后又不停抱怨，我們的伯樂在哪里？

成功領導一家80后員工比例高達80％的網絡公司的吳克銘因此驕傲地說：“管理方法和思想可以學習，管理悟性是天生的。”因為多年同年輕人直接打交道的經歷，他敏銳地察覺到80后身上的新特點。盡管他們穿著職業裝，在面試時一樣地拘謹而有禮貌，在工作中一樣努力地表現著專業和認真，腦子里不外乎也充斥著升職加薪的念頭，必要時，他們對領導的吹捧力度也決不會比前輩遜色。但十年前的溝通方式顯然在他們身上并不奏效，原有的管理模式也顯得老套而很難收到理想的效果。

整合沖突

美國學者瑪麗?帕克?福萊特專門研究了沖突，她撰文指出：沖突是必然現象，我們應該加以利用，而非對它進行批判，一上來就做道德的批判更不可取，也無法完全使受到批判的人信服。這個觀點和當前中國的代際現實不謀而合，以叛逆為標志出現的80后和長輩的沖突比以往任何一個時期都要強烈，被激怒的上一代人不遺余力指責新生代人身上的各種臭毛病，甚至用上了“朽木不可雕”之類痛心疾首的論調。而年輕人的回擊更加有力，完全不在意過來人的勸誡，依舊我行我素。

處理沖突的方式有三種：控制、妥協以及整合。顯然控制是一方戰勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。處理沖突的第二種方式是妥協，它是我們解決大部分分歧的方式。每一方都退讓一點，妥協可以結束分歧，也得到了公認和贊可。然而，沒有人真正想妥協。目前，出現了一種新的方法：即將雙方的要求整合起來，它滿足雙方的要求，沒有任何一方需要犧牲。

吳克銘曾面臨這樣一個問題，一個業務能力已經得到承認的渠道經理過來說：“吳總，還有三個月，我就將組建我自己的公司，這段時間，我還想跟您學習一些經營和管理之道。”能否留下一個確定不久后就要走的人繼續擔當重任？吳克銘思索良久后答應了。要走的員工需要的是學習經驗，這不妨礙他繼續開拓渠道回報公司，同時三個月的時間足夠用來培養新人上手，即使他離開，也不足以給公司的渠道建設帶來重大損失。

對于80后身上明顯的創業熱情，吳克銘采取的是認同態度。他鼓勵員工在積累一定的經驗后，出去單干。他甚至常常告訴員工，如果要創業，應該有什么值得注意的事項。這和公司的穩定發展并不矛盾，他解釋道：“雖然現在年輕人絕大部分都想創業，但是創業并不容易，大多數人不具備創業的素質，他們在看清楚現狀后也認識到了這一點，所以很多人都放棄了這個念頭。即使有少數鍥而不舍的人，他們也有可能成為公司新的合作伙伴，一起實現雙贏。所以，我可以對員工說，你有成熟的項目，公司不但不阻止你離開，還可能進行投資。”

整合沖突的前提是有效溝通，沖突的雙方必須對彼此的要求有清晰的描述，從而突破矛盾，尋找到能夠同時滿足雙方要求的方法。吳克銘實現有效溝通的方法是：換位思考，“理解”別人的想法、感受，從對方的立場來看事情。現實生活中，許多人的換位思考似是而非。他們或是站在自己的位置上去“猜想”別人的想法及感受，或是站在“一般人”的立場上去想別人“應該”有什么想法和感受。

尊重年輕人，以大人的口吻說話是大忌。80后有多元的價值取向，他們更認同個性張揚，他們更少“群體一致”，他們可能會提出一些顛覆性的口號，他們在意的一些東西可能完全被上一代人所忽視。但社會給予他們的開放、自由使其天然領悟人本主義心理學家馬斯洛關于人的“需要層次論”。他們厭惡等級，從來不盲從權威。因此，尊重他們，才可能真的讓他們敞開心扉。如果一開始就認為他們是小屁孩兒，那么，對不起，小屁孩兒還不跟你玩了。愛怎么的怎么的，這是他們的口頭禪。

理解年輕人。你去理解他們，而不是讓他們來理解你。必須看到，80后的生存環境并不樂觀，現在流行的一句話來自狄更斯的《雙城記》：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。我們面前擁有一切，我們面前沒有一切。機會的無限可能和現實的極大不確定性使年輕人在這樣的環境中壓力重重，一方面，同齡的標桿人物正在創造一項又一項奇跡：姚明登陸NBA，成為火箭隊核心；李想等創富精英成功贏得億萬身家；選秀出身的草根明星一樣萬人追捧；另一方面，反觀自己，平庸的工作，菲薄的薪水，和時代渲染的亮色相比黯淡無光。生活成本的上升更叫人喘不過氣來，房奴，車奴，還沒領略生活的美好就變成了“奴”。

融入年輕人群體。吳克銘做過很多嘗試，例如獎勵給員工的通常是一束鮮花；公司會組織員工一起過生日，當所有的燈都熄滅，老板帶著員工一起揮舞閃爍的手機時，現場的氣氛立即會被引爆；引入新的溝通工具，比如手機短信、MSN等。頻繁的交流容易讓員工說出一些埋藏在心底的話，而信息的對稱，恰好是良好的決策的開始。

人眾人總裁杜葵也表達了類似的看法：80后是不能管理的，應該引導。他們有太多的主見，太喜歡表達自己的看法，太在意被別人接受，但是又太不在意接受別人。因此，必須找到合適的方法來對他們進行導向。

機會的無限豐富影響了80后對工作的判斷和態度，他們不再以事業來稱呼手中的工作，而是將之當成暫時棲身的平臺。80后是游戲的一代，他們在選擇工作時不一定找最有錢的公司，而是最好玩的公司。 杜葵認為企業組織構架和日常管理可以參照游戲。為什么游戲好玩？原由包括，①規則明確；②即時獎懲；③公平；④不斷創新。80后需要更多地參與，他們愛從自己的角度出發，不要制定出一套規則來約束他們，讓他們自己制定游戲規則。他參與就有興趣，他參與就有責任感。

80后需要組織為他們創造更符合他們工作特點的工作環境，讓他們的優勢發揮出來。杜葵倡議企業設立首席娛樂官，幫助實施工作和游戲的無限對接，調動游戲一代的游戲精神。他的這種管理思路在人眾人得到充分發揮，并被廣泛介紹給客戶。

基于價值觀的領導力

效率是維系公司生存的基礎，任何一個管理者都在殫精竭慮思考如何提高員工效率，以獲得最高的投入回報率。員工怎樣才會積極工作？要回答這個問題，首先要弄清楚另外一個基本問題，即員工為什么工作，他們的目標是什么？由于需求的不同，不同人的工作目標可能存在較大差異。

公司的持續高效運轉，不僅需要分析員工背后的工作動機，采取相對應的激勵措施，鼓舞士氣，也需要提煉出核心價值觀，通過價值觀認同，實現組織發展目標和個人目標的對接。如果公司的目標能和員工的目標保持一致，員工就會產生內源驅策力，自覺自愿尋求實現高效率工作的途徑和方法，這比任何外在的激勵手段都要實用。

“必須要有統一的價值觀”，吳克銘強調。安利（中國）總裁黃德蔭的觀點是：“企業需要團隊一起運作，而不是個人。員工是團隊的組成，團隊的目標也應該是員工的目標。所以我不贊成把所有年輕人的棱角磨掉，讓員工都成為一個模子印出來的。但當大家成為一個團隊，向著一個目標前進時，需要有基本的、對彼此的認同。”

基于價值觀的領導理論由美國的領導學專家R.J. House于20世紀90年代中期提出。這種理論認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過愿景表達和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。

通過一系列的實證研究，House和其他學者進一步發現，價值觀領導對企業業績有顯著的正向作用，在實踐價值觀領導的企業中，三年內企業利潤率提高了15%~25%。這些研究在設計上控制了企業規模、環境變化和獲利能力等影響業績的因素。

價值觀對于企業而言，不是空洞的口號，而是解決實際問題的方法論。企業運轉過程中，無論是高層領導遇到的決策難題，中層碰到困難，還是員工行為的標準，常常是矛盾的，可以這樣做，也可以那樣做，這時就應該用價值觀進行判別，究竟哪種方法更好，更適合企業發展的需要。

然而價值觀的統一并非易事，在碰到一群有主見的年輕人時尤其如此。他們早已厭倦了說教，也不相信所謂的哲學命題，凡是一切他們所沒有親身體會的說法，他們都不會輕易認同。而且對于那些“以人為本、科技創新”之類的說法，他們容易產生天然的抵觸情緒，將之歸為假大空。價值觀如何外化成員工的行為準則，管理者需要大費周折。

“身先士卒，率先垂范，屢試不爽”吳克銘認為，這是在任何時代都不過時的法寶，對于80后的年輕人尤為好用。在吳克銘的公司有一項制度：不雇傭保潔員，員工自己打掃衛生。在分工日益細化的商品社會里，這種逆時代潮流的做法自然要引起爭議。過激人士甚至認為這是反人類的行為，公司制度完全沒顧及員工們的感受。

但是，這項制度還是順利地執行了。當大家看到吳克銘的名字赫然在列時，焦點就不再是公司不顧員工死活，而是集中到公司是不是太摳門的疑惑上：可以讓專業人士代勞的簡單勞動，非要員工費力來做，套用流行詞語，簡直就是雙輸。保潔員沒有掙到錢，員工的寶貴時間也被浪費了。這時，吳克銘給大家一個對比數據——保潔員月工資和公司月開支的對比，“我能省出幾個錢？”所有人都不說話了，吳克銘開始宣講制度的來源和用心所在。可能一開始也并不是所有人都能接受，但起碼大家都愿意服從。如果只有員工參與打掃衛生的工作，領導者可以袖手旁觀，即使理由再天花亂墜，實施的效果也勢必不會理想。

同樣，想讓員工不遲到，最好的做法不是打卡，并且嚴懲沒有按時打卡的員工，而是管理者自己先到工作崗位。周一的例會讓吳克銘發現一個有趣的現象：針對某一項需要共同參與的活動，屬下會根據上司的時間習慣采取應對策略，九點鐘的例會，領導者是九點半才到的，那么下次大家都會在九點二十分以后才到會場。如果領導在八點五十分就到了，那么下屬們都會爭著在八點五十分之前就到了。

價值觀需要時刻外化于具體工作。公司提倡分享的理念，就對應地開展了讀書會活動。在工作日的上午十點，員工都會停下工作，將心得分享給同事，而其他人可以就讀書的內容及讀書人的觀點發表自己的看法。分享還體現于日常的團隊工作，公司鼓勵員工在發現新的工作方法時能及時和同事展開討論。吳克銘工作重心之一就是到工作現場巡視，如果發現員工所運用的方法事倍功半，吳克銘會立即讓他停下來，向他推薦另一種更為有效的方法。反之，如果碰到員工在使用的工具是從未見過的，吳克銘也會謙虛地不恥下問。通過這些行動，公司的員工能理解分享的實質含義，而不是得到一個空洞的概念。對于管理者來說，看似細小的事情，都是匠心獨運的所在。

價值觀的統一還需要清理出那些頑固不化的人。研究表明，企業的價值觀分為核心價值觀和非核心價值觀，員工是否能遵守企業價值觀和他們對企業的態度息息相關（如下圖所示）。

遵守所有的價值觀是企業忠誠的成員；有一些人只遵守核心規范，拒絕遵守不適合自己的非核心價值觀，這些人往往具有強烈的創新意識。還有人只接受非核心價值觀，不接受核心價值觀，這些是屬于“顛覆性叛逆”狀態的人，而對價值觀都排斥的人，他們完全公開與組織處于對抗狀態。

在企業已經建立起明確的價值體系后，對于后兩類員工，管理者應果斷做出取舍決定。吳克銘對此是有刻骨體會。他有一個習慣，當員工晚上加班很晚時，他都會親自采買一些吃的東西送上樓。這種體制外的關懷收獲了很多感動，但是去年一個離職的小姑娘卻全盤否定了吃夜宵帶來的愉悅感：“你不過就是為了讓我們干更多的活。”

“我的本意是為了讓大家感受公司的溫暖，你在加班，我是看在眼里的。至于是否能干更多的活，這并非我的初衷。可能會起到這樣的客觀效果，但我在做這件事的時候甚至根本沒考慮過這個問題。”這種不憚以最大的惡意來揣測他人的想法，顯然和公司以誠待人的理念背道而馳。吳克銘馬上打消了挽留的念頭，客氣地送走了怨氣沖天的員工。

如果有人不從公司的核心價值觀的角度來思考和行動，而且想法根深蒂固，那么可選擇的策略往往只能是：請他立即走人。吳克銘這樣定義自己——幫助其他個體實現目標的人，而不是一個通常意義上的好人。吳克銘經常跟員工說的一句話是：“這個世界沒有救世主，你們父母都不是救世主，更何況我。”

領導者的意義在于他有遠見，能看到別人看不到的未來，他有實現目標的方法和途徑，員工跟著他不會吃虧。針對80后的特色，吳克銘預言受歡迎的領導將會具有這樣的特征：強烈的個人魅力，員工覺得可以從他身上學到東西，愿意跟著他，圍著他轉；溝通欲強烈并且擁有相匹配的能力，能夠和新新人類打成一片，充分表達自己的意愿，也能收到足夠的反饋。

80后的信念和責任

在社會轉型期，舊的理想、信念和價值體系抵御不了現實的沖擊而轟然倒塌，新的體系的建立又需要時間的積淀。社會就進入了標準缺失的境地。

裹脅時代氣息而生的80后，身上存在很多缺陷。例如，懶散，沒有明確的目標，喜歡過著當一天和尚撞一天鐘的生活；現實，缺乏長遠的目標和社會責任感；個人主義，以自我為中心，忽視國家和他人，等等。

杜葵先生認為80后不能隨波逐流，應尋找到可以安身立命的精神寄托。而超越時代的核心價值則包括①責任感，錢不是幸福的來源，物質的豐富并不會增加人們的幸福感，只有感受到能夠幫助他人才會覺得幸福；②關注和認真，哪怕是賣燒餅，有的人做的燒餅普通，有的人做的燒餅人人稱贊，需要排長隊才能買到他的燒餅，如果每個人都能踏實地做好手中的事，社會面貌會煥然一新；③同理心，感受他人的感受，沖突就會大幅減少。80后的人總是希望別人能在意自己的意見，但是卻從來不在意他人的意見，他們應該有意識地修正這一點。

價值體系的建立需要很長時間進行反復調整。首先，80后必須對此有清醒的認識，價值觀的虛無和相對主義對于社會和個人來說都不是好事，國家的發展需要能踏踏實實做好自己本分的公民，個人也需要保持內心安寧的精神家園。多元化不代表沒有原則和底線，處于整體浮躁環境中的80后尤其需要思考這樣的問題。其次，社會也應給予充分地包容，80后短暫的集體迷失不涉及道德的墮落，與其痛心和橫加指責，不如平心靜氣地說道理。80后需要切實的方向指導，而不是一條早已經安排好的道路。