生產(chǎn)管理系統(tǒng)和次優(yōu)化問題

對于管理者而言，要做出好的決策需要通盤考慮，將生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)看成有機的整體，從系統(tǒng)的角度分析問題。一個系統(tǒng)的各個組成部分都對“輸入－轉(zhuǎn)換－產(chǎn)出”有所貢獻。因而，可以說系統(tǒng)概念和方法是使復雜的管理問題統(tǒng)一和聯(lián)系起來的基礎。這些概念對于生產(chǎn)系統(tǒng)分析，幫助管理者了解復雜情況，厘清各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，有著極其重要的意義。

伯法將企業(yè)看做是一個生命的有機體，他將系統(tǒng)分為開環(huán)系統(tǒng)和閉合系統(tǒng)兩類。開環(huán)系統(tǒng)的特點是輸出對輸入能做出反響，但輸出卻不影響輸入。因此，它的運行是單向的，缺乏自身的調(diào)節(jié)機制。閉合系統(tǒng)也就是所謂的反饋系統(tǒng)，會受到系統(tǒng)自身過去行為的影響。一個反饋系統(tǒng)肯定有一個封閉的回路結(jié)構(gòu)，它使系統(tǒng)的過去行動的結(jié)果反過來控制未來的行動。這種反饋系統(tǒng)有兩種運行模式，一是消極反饋，目的在于保持系統(tǒng)的穩(wěn)定；二是積極反饋，目的在于尋求更大的增長。

伯法認為，系統(tǒng)概念對管理學的巨大貢獻主要表現(xiàn)在兩個方面。一個是幫助管理者了解那些本來是很復雜的情況，使其具有秩序和組織形式，并能簡化為一個組成框圖，用來表示影響這個系統(tǒng)的各種要素的相互關系和相互作用。另一個是用來求得問題的答案并評價其后果，設計出可供選擇的各種系統(tǒng)。管理人員把系統(tǒng)的概念運用于日常工作中，能夠加深自己對管理任務更全面地理解。管理者可以通過系統(tǒng)分析更直觀地看清楚，要擰動哪個“把手”才能夠幫助自己更好地控制自己所管理的系統(tǒng)。有了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的知識后，管理人員能看出如何改組系統(tǒng)才能創(chuàng)造出一個最有效的反饋控制體系。

伯法明確指出，對于一個企業(yè)而言，在運用系統(tǒng)概念進行管理后，經(jīng)理人員能夠更好地估價企業(yè)中一個組成部分的變化對另一個組成部分以及對整個組織的影響。此外，在這種情況下，任何一個生產(chǎn)部門的經(jīng)理，都能更清楚地看出他管轄的部分如何做才能適應組織的整體需要。有的方案對組織內(nèi)某一部分而言，看起來可能是不利的，卻對整體是有利的。有了這種眼光，他就能更好地理解那些經(jīng)過上級管理當局權(quán)衡后做出的方案，這樣更便于方案的有效執(zhí)行。從一定意義上來說，所謂權(quán)衡，就是系統(tǒng)概念的一種反映。

伯法特別強調(diào)次優(yōu)化問題。所謂次優(yōu)化，即從子系統(tǒng)來看是最優(yōu)的，但對整體系統(tǒng)來說卻是不好的。當一個人狹隘地、僅從自己管轄的部門出發(fā)考慮問題時，就會出現(xiàn)次優(yōu)化現(xiàn)象。次優(yōu)化在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中屢見不鮮。他指出，人們可以制定數(shù)學公式來決定一次投入生產(chǎn)的產(chǎn)品或部件的數(shù)量，從而使成本最低（最優(yōu)），結(jié)果可能得出一個假定的最優(yōu)的庫存水平。可是，如果人們對所研究系統(tǒng)的界限予以擴大，不僅包括庫存和定貨子系統(tǒng)，而且包括生產(chǎn)和倉儲子系統(tǒng)，他就可能發(fā)現(xiàn)，同庫存相關聯(lián)的成本只是針對局部問題的一個尺度。假如產(chǎn)品的銷售是季節(jié)性的，而生產(chǎn)水平變動的費用可能非常之大，這就有充分的理由保持更多的庫存，以便使生產(chǎn)安排和雇傭水平保持穩(wěn)定。在這種情況下，最低費用庫存模型就可能是一個次優(yōu)化政策。

對于事業(yè)部制的企業(yè)而言，很容易在組織內(nèi)部發(fā)生次優(yōu)化現(xiàn)象。在這種企業(yè)中，生產(chǎn)部門和銷售部門往往彼此獨立經(jīng)營并自負盈虧，生產(chǎn)部門的經(jīng)理會試圖獨立地使其成本降低，銷售部門的經(jīng)理也會試圖這么做。生產(chǎn)部門的經(jīng)理面對的是如何盡可能降低生產(chǎn)成本，而銷售部門的經(jīng)理面對的是庫存管理、發(fā)貨和顧客服務等方面的問題。組織內(nèi)部的分支機構(gòu)都試圖使自己處于最優(yōu)化狀態(tài)。如此一來，可能導致各分支機構(gòu)成本之和的總量高于整個系統(tǒng)最優(yōu)化所達到的成本。伯法指出，造成這種狀況的原因是，銷售部門在使其庫存成本最低化時，把銷售波動的多數(shù)惡果轉(zhuǎn)嫁到生產(chǎn)部門的身上，而不是通過保持庫存量來處理這一波動；生產(chǎn)部門在盡量降低自己的制造成本時，也會把影響成本的因素推卸到銷售環(huán)節(jié)，而不是直接考慮客戶需要。這樣的結(jié)果就是次優(yōu)化。如果他們的努力能夠協(xié)調(diào)起來，從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮，就有可能在庫存波動費用和生產(chǎn)波動費用之間尋求彼此都受益的某種平衡。因此，作為管理人員，在做決策時，需要運用系統(tǒng)的概念，宏觀地進行權(quán)衡，從整體利益出發(fā)來保證部門之間的雙贏。克服次優(yōu)化的基本思路，是通過擴大問題的范圍并考慮到全部可能影響到的后果，微觀問題宏觀處理，小處著手大處著眼。