“必勝客”贏在起點

全球最大的比薩連鎖餐廳企業(yè)必勝客，在其營銷戰(zhàn)略的“起點”上下足功夫，搶得了成功的先機。

小紅帽作為VI標志的“必勝客”（PIZZAHUT），在全球近百個國家，每日接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。依托百勝集團強大的資金、運做實力，“必勝客”已在營業(yè)額和餐廳數(shù)量上成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業(yè)。在中國內地，\"必勝客\"也已在50多個城市開設了187家店鋪，成功地搶占了中高級快餐的至高點。

\"必勝客\"的成功之道，不是贏在“過程”，而是贏在“起點”。

品牌定位，運營體系的起點

品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果，它首先必須執(zhí)行品牌識別，并要切中目標消費群，同時創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢。它是以競爭導向為基礎的，它選擇消費者重視但又未被直接競爭品牌所沒能占據(jù)的一個位置，挑選出跟競爭對手不一樣的活動，并為消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國內時尚餐飲機構，惟有“麥當勞”和“肯德基”兩品牌獨占鰲頭。在這種情況下，\"必勝客\"惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據(jù)自己的地盤。

\"必勝客\"劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現(xiàn)，有別于麥、肯所專長的快餐；其次，環(huán)境上更加注重品位與格調，有別于麥、肯的卡通化特點；再者，作為較高級的正餐，人均消費由20元左右上升為40~50元，從而使消費群體由年輕人及兒童升級為中青年白領。

經(jīng)過以上差異化的定位，使\"必勝客\"在整個運營體系的起點上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競爭摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍海。

品牌推廣，占領認知的起點

2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發(fā)射成功。高達9米的\"必勝客\"全新標志，被噴制到60米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場，估計全球有5億觀眾通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據(jù)說，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發(fā)射升空的太空服務艙內，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的\"必勝客\"比薩聯(lián)歡會，為此，\"必勝客\"與一位“太空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。

從品牌推廣學上講，借助重大的活動、事件不僅可以增強品牌的知名度，還能夠有效拉升品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場景描述發(fā)生在\"必勝客\"更換新標志的前夕，依托百勝集團強大的資金及策劃能力，\"必勝客\"在千禧年完成了史無前例的一次品牌推廣，同時也使\"必勝客\"中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使\"必勝客\"有效地與滑稽的麥當勞大叔和慈祥的山德士上校形成了認知上的差異，成功地占據(jù)了中高端消費者認知的起點。

體驗營銷，俘獲忠誠的起點

\"必勝客\"的每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領量身定制了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

而在服務方面，在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右。這就是\"必勝客\"的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。

\"必勝客\"把顧客帶到了優(yōu)雅與童趣十足的快樂世界，顧客在這里可以品味西式的浪漫經(jīng)典，也可以放下生活中沉重的包袱發(fā)揮“孩子式”的創(chuàng)造力，在輕松與休閑的環(huán)境中愉快就餐。最重要的是，就在這不知不覺間，\"必勝客\"給顧客帶來的感官體驗使使他們忘記了分量、質量與價格，并悄悄地俘獲了顧客的忠誠。

歡樂美食，捕捉味覺的起點

不斷推陳出新是餐飲企業(yè)必須要做到的。\"必勝客\"卻能夠始終留住顧客的胃口，這不僅是因為\"必勝客\"總在對美味求新求變，而且還實行著嚴格的規(guī)范化品質管理。比如，在特色菜上，\"必勝客\"在近些年先后推出了\"環(huán)宇搜奇\"系列美食、中西合璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將”比薩；而在品質管理方面，\"必勝客\"則嚴格恪守準則，在制作比薩時，始終保證比薩具備四個特質：新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬和新鮮的餡料。餅底一定要每天現(xiàn)做，做餅的面粉一般用春冬兩季的甲級小麥研磨而成。正宗的比薩一般都選用富含蛋白質、維他命、礦物質和鈣質卻低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比薩按大小一般分為三種尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分為厚、薄兩種；按制作方法又可分為鐵盤比薩和無邊比薩兩種等等。

餐飲需求是復雜多變的，其消費口味和消費心理，都可能隨著社會環(huán)境的變化而變化。餐飲企業(yè)必須根據(jù)自身條件和環(huán)境條件的要求，看清餐飲市場的發(fā)展趨勢，選擇適當?shù)臓I銷方法，才有可能在激烈的市場競爭中獲得成功。在這方面，\"必勝客\"的推陳出新，使顧客對\"必勝客\"產(chǎn)生一種向往與期待；而始終如一的按照流程管理，又會使每個顧客產(chǎn)生由衷的信賴，最終捕捉味覺的起點。

本土策略，植根市場的起點

事實證明，很多洋企業(yè)，甚至世界五百強在進入中國后都不同程度的出現(xiàn)了水土不服的癥狀。其根本原因就在于這些企業(yè)照搬照拿過去的成功經(jīng)驗，沒有在營銷策略、人力資本等方面實行本土化策略，犯了經(jīng)驗主義的錯誤。可以這樣說，一個國際型企業(yè)在進入陌生環(huán)境時，能否實行本土策略將是市場營銷這場戰(zhàn)爭成敗的起點。而在這一點上，\"必勝客\"做的尤為出色。\"必勝客\"做到了原料本土化、產(chǎn)品本土化、人才本土化，從而為開展適合中國國情的營銷打下了堅實的基礎。

\"必勝客\"之所以贏在“起點”，其根本原因就在于\"必勝客\"已經(jīng)完全采用了“以市場為導向”的指導方針，無論是品牌定位、品牌推廣、體驗營銷、歡樂美食或是本土策略，都是\"必勝客\"深挖消費者需求后的結果。而當把“結果”應用在“起點”之時，那么離必勝的距離也就只有一步之遙。

（編輯/蔡文清）