留住高校輔導員的激勵機制

摘要：高校輔導員是高等學校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，在高校的穩定和發展中扮演重要的角色，但是其本身的待遇情況卻令人擔憂：外在激勵性因素水平不高，激勵力度不足；內在激勵性因素不全面，缺乏中長期激勵機制。學校應該從能力和績效的薪酬制度、個人成長的職業發展、個人價值實現的事業成就等方面制定激勵制度，充分調動輔導員的積極性，留住和吸引更多的優秀高級輔導員人才。

關鍵詞：高校輔導員 激勵機制 薪酬制度 職業發展 事業成就

高校輔導員是高等學校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，在高校的穩定和發展中扮演重要的角色，但是其本身的待遇情況卻令人擔憂：工作強度高，薪酬低廉，社會認可度不高。近兩年由于國家對輔導員工作的日趨重視和就業壓力的加大等原因，輔導員崗位趨熱，一個的輔導員崗位往往有一百多人應聘，其中不乏碩士生、博士生。但據調查發現，由于高校輔導員日常工作辛苦，僅有三成教師能堅守崗位，大多數教師均把輔導員崗位作為留守高校或再謀職業的跳板，進而導致大學輔導員數量流失嚴重。為了充分調動輔導員的積極性，留住和吸引更多的優秀高級輔導員人才，輔導員的激勵制度亟待改革。

一、高校輔導員激勵制度現狀

1. 外在激勵性因素水平不高，激勵力度不足

外在激勵性因素是指如工資、固定津貼、福利、工作績效獎金項目等。目前我國的高校輔導員工作不僅強度大，而且十分的瑣碎，他們除了要承擔思想政治工作、大學生行為的規范化管理、學生班級建設、大學生的實踐活動等等，還要承擔幾乎所有和學生相關的工作，如貸款、保險、醫療等多種其他工作；并且在工作時間上也不固定，只要學生有事，輔導員就要第一時間出現，可以說24小時都在待命中。但相對于高強度的工作，待遇就顯得低廉了：一是和同時參加工作的教師相比。在剛開始工作的一、兩年，輔導員工作的薪酬還能體現出優勢，但兩、三年后這種優勢趨弱，并逐漸呈現劣勢。二是輔導員之間相比。由于高校采用的是定崗定級的工資制度，使得業績優秀的輔導員沒有明顯的獎勵，業績很差的輔導員也不會減少收入。由于輔導員在薪酬方面受到的激勵力度過小，達不到期望值，就難以激發輔導員的積極性，也會使輔導員產生不安全感，出現士氣下降，同時，輔導員薪酬水平缺乏對外競爭力，難以留住和吸引優秀的高級人才。

2. 內在激勵性因素不全面，缺乏中長期激勵機制

組織激勵理論認為，激勵就是設計滿足激勵對象各種需要的條件，激發其工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論、波特和勞勒的期望激勵理論等經典的理論中都非常強調這一點。對于現今的高校輔導員而言，內在激勵性因素包括的社會榮譽、職業發展、工作環境、培訓學習機會等還不夠全面，雖然目前從中央到地方相繼出臺了一些對于輔導員鼓勵政策，但都還比較片面，沒有能夠形成一個系統，使得這些出臺的激勵措施還不到位。如果缺乏內在激勵性因素，就難以起到長期的激勵作用。

二、高校輔導員所需激勵調查

高校的輔導員本身都具有較高的素質和較好的學歷，對價值回報的不僅渴望大還呈現出強烈的個性化需求，形成了一種混合式需求。所以我們在進行高校輔導員激勵制度設想要能夠體現出人性化、個性化，要設計出適合輔導員發展的“Y型通道”—— 一方面提供優厚的、有競爭力的外在激勵性因素，另一方面提供學習、培訓、深造等內在激勵手段。尤其是實施內在激勵性手段是十分必要的，在外在激勵不能完全到位的情況下，內在激勵能起到某種“平衡”作用。

為了切實了解當前高校輔導員的需求，筆者進行了問卷調查，以工資、福利、工作績效獎金、學習培訓機會、職位晉升機會、社會榮譽、政策或制度支持、工作條件改善、被授權工作、團隊協作10個要素作為調查的方向。

從整體看，目前輔導員的非物質激勵要素對其績效的影響程度大于物質激勵要素。其中職位晉升機會、學習培訓機會是相對最有效的激勵方法，工作績效獎金、社會榮譽、政策或制度支持、工作條件改善的激勵強度次之，工資、福利也是不可忽視的激勵要素；而團隊協作及被授權工作的激勵強度相對較弱。

三、高校輔導員激勵制度的設想

1. 基于能力和績效的薪酬制度激勵

薪酬福利永遠是人力資本激勵的一個重要指標，特別是目前我國經濟尚不發達，人們的生活水平和生活質量尚未達到期望的水平，獲得經濟收入仍然是人們努力工作的動力。在設計薪酬制度激勵時可以從三個方面著手：一是輔導員的總體薪酬水平，其薪資應高于或大致相當于同校專業教師的平均水平。在我校輔導員在工作初期薪酬略高于同時進校的專業教師，但幾年后就顯現出劣勢，而且很難有增加薪酬的空間。目前上海大學已經研究制定了輔導員的五級等級，使輔導員的薪酬有了較大的上升空間，這也是該校根據自己實際情況都需要進行研究設置的。二是要拉開檔次，根據工作績效高低進行報酬的調整。按績效計酬的方式事先設定具體的工作目標，通過量表考核的方式或通過考察其歷史業績的方式進行工作評估。績效薪酬由于與業績掛鉤，更具有激勵性，同時避免薪酬制度中的平均主義，增強公平感，也可起到一定的激勵作用。三是設置一些頻繁的小規模獎勵，增加不定期的獎勵，讓輔導員有更多的意外驚喜，在保持激勵的及時性的同時增強激勵效果。當然，有效的激勵性薪酬設計要根據不同的內外部因素，因時、因人、因目標而采取不同激勵形式相結合的原則來進行。

2. 基于個人成長的職業發展激勵

個人職業發展是輔導員的重要激勵要素。“和輔導員同時進校的年輕教師可以從助教、講師做起來，有發展前途的最后能做到副教授、教授。而輔導員做了10年，最后只是個老輔導員?！边@是很多輔導員的真實想法。相比其他年輕教師，輔導員個人發展存在一定局限，現在部分學校也開始試行提出教授級輔導員，但是畢竟“教授級”有較高的要求，不是所有的輔導員都能夠達到這樣的標準的。因此應該將輔導員的工作劃分為基本要求和專職要求兩大塊內容，可以將輔導員工作中的重點，比如形勢政策和黨建、心理輔導教育、職業規劃、團學建設等等設立專項的職業發展方向，讓輔導員根據自身的特長、喜好、將來的發展方向進行選擇，學校采取集中短期培訓、專職深造、調查研究等發展措施，為輔導員提供實現自我的環境與機會，將輔導員培養成專家或專業型的人才、管理型的人才、專項的咨詢師等不同類型的人才，使輔導員的個人發展與學校的可持續發展得到最佳結合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。

3. 基于個人價值實現的事業成就激勵

這里的個人價值是指除物質獎勵以外的價值，如目標、參與、地位、榮譽等等。目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動個人積極性的目的。學校要同時把組織目標和輔導員個人目標結合起來，將輔導員內心深處的目標挖掘出來，并協助他們制訂合理的、具有挑戰性和可實現性的目標，落實詳細的實施步驟，在工作中引導和幫助他們努力實現目標。參與激勵，就是創造和提供一切機會讓輔導員參與學校較高層次、較大事項的管理。通過共同參與，激發輔導員自身的價值，使其盡個人的全力投入到工作中去，達到自覺參與，享受創造與參與的快樂，以實現學校與輔導員個人收益的雙贏。同時應確定客觀的成就評價標準和評價體系，及時對輔導員的貢獻進行評價。榮譽和地位作為公眾或組織對個體的評價，可以使輔導員在工作中有更多的自豪感、自信心和責任心，是激發其進取的重要手段。因此，充分使用各種榮譽、頭銜、職位晉升等方式，可較好地激勵輔導員。

在以上幾點的基礎上，學校還應創造人性化的工作氛圍，建立并尊重人性化的工作方式，如提供有利于事業發展的政策與制度環境，為輔導員創造一個優美、安靜和舒適的工作環境；給予輔導員一定的工作權力和自主權利以及相關政策的支持，組建互補協作、建立關系融洽的工作團隊等，使輔導員具有學校主人翁的精神，最大限度地發揮自身的潛力，從而調動工作積極性、主動性和創造性。

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