創業企業如何在中期發展取得突破

《科學投資》編輯部：

我想感謝的話你們已經聽得太多了，我就不再說了。《科學投資》這本雜志，我已經讀了有好幾個年頭，有些文章確實非常有價值，也看得出來編輯人員的用心良苦。我從1999年開始創業，到2003年將第一家公司賣掉，隨后幾個月就創辦了我現在的公司，主要是做醫藥化學配劑的，這是一個很大的行業，但行業外的人可能很難了解。公司發展得還算不錯，每年的贏利都很好，員工也發展到了70多人，但是現在碰到了問題。從人員方面說，大家都開始缺乏激情，團隊里矛盾不斷產生，給我們的工作造成了很大的困擾；在企業利潤方面，雖然每年的贏利也算可觀，但利潤增長速度較之前兩年已經大為放緩。這兩年每年利潤增長不到10%，與同行業的一些規模類似、情況差不多的公司相比，我們已呈落伍之勢，這使我們感到極為擔憂。這種局面如果不能及時加以改進，一些隱患不能及時得到糾正，很有可能再過幾年，我們就會被踢出這個行業。我們現在的問題，第一，人的問題，團隊的問題。現在大家好像都沒有了當初創業的心勁兒，好像每個人都是考慮個人利益更多一些，而不像當初，每個人首先考慮的都是公司利益，每一個人都在向前看；第二，資金問題。我們的贏利情況還算不錯，但是相對于投入和同行競爭對手的發展速度，我們的資金還是遠遠不夠，經常感到捉襟見肘；第三，管理問題。剛開始創業只有七八個人的時候，每天大家都心往一處想，勁往一處使，好像沒有什么事情辦不成，沒有什么困難不能順利解決，但現在人多了，隊伍大了，反而問題不斷，好多事沒人做，幾個人做一件事，還不如過去一個人做同樣一件事做得到位。還有其他許多瑣碎的問題，在這里就不一一列舉了，但主要是以上3個問題。我聽說你們有一個面談制度，提供機會和創業者當面交流，不知我如何才能夠得到機會與你們面談？另外就是想請你們針對上述問題，能夠給我提供一些有參考價值的意見。謝謝！

河北 唐建安

2007年7月8日

唐建安：

謝謝你對《科學投資》的信任。《科學投資》確實早在幾年前，就建立了與創業者的面談制度，為創業者提供當面咨詢，解決一些更為復雜的問題。獲得與《科學投資》面談的機會，只要打電話預約就可以了，這項服務同《科學投資》為創業者提供的其他一些服務一樣，都是免費的。但由于需要面談的朋友太多，在時間安排上需要等待的時間可能會比較長一些，相信朋友們能夠理解。

你所遇到的問題，并不是孤立的，而是大多數創業型公司發展到這一階段都會遇到的問題，有人將此稱為創業企業成長過程中的陣痛，我們想這是很貼切的。由于對你公司的管理、運作方式，我們不是很了解，僅憑你來信中提到的一點情況，也很難作出非常符合實際的、有針對性的判斷，但是根據我們以往的經驗和以往對其他眾多擁有類似情況的創業企業的觀察，我們覺得你也許可以從以下一些方面進行考慮。

公司做到你這個份兒，容易出現的問題，一是規范化的問題，你來信中所提到的團隊的問題，可能在很大程度上就是由此產生的。通常情況都是這樣，當初創業的時候，大家抱著一個共同的目標，心往一處想，勁往一處使，在這個階段，每個人都很少考慮個人利益，這是一件好事，但對于領軍的創業者、創業領導人，如果對團隊每個人的個人利益也缺乏考慮，就會埋下隱患。重點是兩個，一個是位子問題。每個人在組織中的位置，他在公司中處于怎樣的地位，是什么樣的職務，負責什么樣的事情；第二個就是待遇問題。薪資獎金，對于創業者來說，這個問題可能并不太重要，但是股權很重要，這也是每個人都很看重的，雖然嘴上不說，每個人心里一定都會有盤算。大家拋家舍業，跟著你出來做事，除了事業心，想做成一番事業，不辜負人生一遭外，最重要的，可能就是出于對個人利益的追求了。對于創業者，個人利益最重要的是表現在股權的安排上，而不是個人的薪資獎金福利。這個問題開始的時候不會很明顯，到公司站穩了腳跟，有了贏利，而且贏利較為可觀，尤其是面臨公司上市的時候，這個問題就會立刻凸現，解決不好，人心就會散掉、亂掉，最明顯的表現，就是干勁沒有了，牢騷多了，怪話多了，意見多了，團隊沖突亦隨之不可避免。你的公司問題也不外如此。當然也有時候，是有的人覺得自己手里分到的錢已經夠多，以前受了很多苦，現在應該好好享受一下，沒必要那么拼命了，這種情況也不能排除，但就你來信提到的情況，公司不過建立四五年，情況也并不是特別穩定，對于原始創業團隊中的每一名成員來說，均遠不到享受的時候，這樣缺乏遠見與抱負心的人，恐怕不會很多。所以建議你多從前一個角度想一想，并拿出有針對性的方案。

同時要解決的是位置問題。除了考慮個人能力，另外還要考慮歷史因素。如果創業的主要領導人是那種強力型的，習慣按個人意志辦事，對于其他合作伙伴，要求的只是服從，在創業之初，這都不會有問題。但是當創業初有小成，尤其是唐先生這樣，隊伍已經由創業之初的一個小團隊，發展到現在擁有70多名員工，而如果過去團隊的每一個人，都覺得自己為此做出了重要貢獻，并且事實上他們也是做出了如此的貢獻，那么，“大老板”的風格依然個人化色彩嚴重，又是那種聽不進別人意見、甚至不讓別人說話的那種強力型的領袖性格，團隊分裂就成為了預期之中的事情。如果再有更有能力的新人進來，而“大老板”明顯的喜新厭舊，讓老隊員感覺不受待見，感覺被有意無意地邊緣化，那么問題就會更嚴重。解決這個問題，一是要靠主要領導人克制自己，二是需要有制度保證，尤其是在新人與舊人的關系上，沒有相應的制度或者制度得不到嚴格執行，那么，舊人固然沒有干勁，新人也會覺得干下去沒意思，最后結果就是人心渙散，公司一團糟。

總之一句話，解決你的第一個問題，一要激勵到位，二要權力到位，三要制度保證。如果團隊中有些人，過去做出了很大的貢獻，而隨著公司的發展，能力跟不上，確實不能給予他所期望的權力，那么也必須用利益“贖買”他的權力，同時給予相應位子，這樣的位子，可能不必有多大權力，但一定讓人感到足夠有面子。聯想的柳傳志、娃哈哈的宗慶后，在這些方面都有非常好的經驗，也有充分的論述，你不妨認真閱讀參考一下。

關于資金問題，除了企業自籌、銀行貸款等，唐先生可以考慮融資。行業有前景、公司質地不錯、團隊又讓人信得過，在目前的情況下，融資并不是件難事。但就唐先生的角度，如果希望融資的話，要特別考慮幾個問題，一是融資的數額。這需要你從公司和行業的實際情況考慮，多數時候，并非融資越多越好。融進太多的資金，一時如果又派不上合適的用場，反而容易亂掉人的心性，使公司發展方向出現分岔，一些不該進入的領域進入了，一些不該做的事做了，而本來應該做的事情卻忘了做，這種情況我們經常看到。如果你們沒有把握，不妨采取分步融資的方式，一些做得比較成功的公司，比如分眾、淘寶等等，都是這樣做的。二是股權的出讓。創業者在這方面特別要小心，股權是不可以輕易轉手的，在任何情況下，創業者都至少要保持一個底線，那就是對公司的絕對控制權。娃哈哈的教訓已經很深刻了，為了當時看來的一筆大錢，宗慶后輕易出讓了公司51%的股份，從而失去了對公司的絕對控制權，后來不得不想些其他的“旁門左道”解決，搞得現在狼狽不堪，極為被動。像此類的事情，作為創業者，不要光在旁邊看熱鬧，而應該認真汲取其中的教訓。三是要尊重投資人的利益和權力。后一點是特別容易被創業者遺忘的。投資人拿錢出來投給你，除了獲得相應的利益，同時他也要獲得相應的權力。一些投資人不喜歡干涉投資對象的內部事務，但更多投資人為了自己的投資安全，是很喜歡對投資對象的內部事務經常發表些“高見”的，不要將此看作是投資人的干涉，要學會與投資人進行溝通。

至于管理問題，那是一個太大的問題，所涉及方方面面，非三言兩語可以解答，我們也盼望有機會與唐先生進行面談。就唐先生當前憂慮的問題，我們覺得唐先生，第一，要安撫好老人，最低目標，使老人不要成為公司發展的消極因素，甚至公司進一步發展的障礙；第二，要不斷引進新人，補充新鮮血液；第三，要搞好公司治理，公司治理架構要健全而合理；以制度取代人治；盡力形成健康的公司文化。