盤活運(yùn)轉(zhuǎn) 減輕包袱

投資企業(yè)的第一目標(biāo)是生存，是活下去，活下去的標(biāo)志就是收支平衡。而這其中的關(guān)鍵就是讓你所投資企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)減輕負(fù)荷、減少包袱。

說到減輕運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)荷，每個(gè)人都耳熟能詳，但是知易行難。企業(yè)的成本有哪些，哪些是長期成本，即固定成本，如先期投入的廠房建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)等；哪些是短期成本，如原材料的采購等。對這些成本的輕重緩急的判斷和選擇，從某種程度上可以減輕運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)荷，進(jìn)而影響企業(yè)生存。

通常企業(yè)經(jīng)營者的做法是將固定投入（即固定成本）攤?cè)氘a(chǎn)品定價(jià)。那么，你是否知道這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：新產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本通常是偏高的，銷售成本因?yàn)橛刑剿魍贰⒕W(wǎng)絡(luò)建設(shè)等費(fèi)用，也是比較高的。已經(jīng)偏高的成本，再加上固定成本的分?jǐn)偅@不是雪上加霜嗎？過高的價(jià)格影響銷售，進(jìn)而影響資金的回流，影響運(yùn)轉(zhuǎn)，影響企業(yè)的生存——雞都死了你上哪里找蛋去？

如果說模擬是一場演習(xí)，那么運(yùn)轉(zhuǎn)就是實(shí)戰(zhàn)。當(dāng)投資者在模擬投資中獲取了足夠的經(jīng)驗(yàn)，那么，企業(yè)的航向就需要明確，需要將經(jīng)過考驗(yàn)的船駛?cè)肷虡I(yè)的汪洋大海。

因此，我們不妨把固定成本視為“沉沒成本”。固定成本一旦投入，在觀念上就視它為“沉沒”了，在突破損益平衡點(diǎn)之前，不再把它當(dāng)作成本來看待，當(dāng)然也就不必在價(jià)格中體現(xiàn)，更不必從銷售額中提取。這樣運(yùn)轉(zhuǎn)的負(fù)荷就減輕了。

壓榨“運(yùn)轉(zhuǎn)成本”

成本很微妙，一些看起來不起眼的細(xì)枝末節(jié)往往會(huì)消耗大量成本。比如辦公用紙，如果沒有控制，一個(gè)小小的企業(yè)，每個(gè)月的辦公用紙就可能上千元。至于通訊、交通、交際費(fèi)用等就更多了。這種成本的發(fā)生不可避免，但如果控制不當(dāng)，它會(huì)像魔鬼一樣輕而易舉地把新企業(yè)扼殺于搖籃之中。控制這部分成本，直接關(guān)系企業(yè)能否良性運(yùn)轉(zhuǎn)。如何控制呢？

惟一的途徑是壓榨每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本。許多著名的公司提供了很好的經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)人的經(jīng)典故事。比如用舊圓珠筆芯換新的、紙張要兩面用等。或者是將產(chǎn)品價(jià)格降低，逼迫生產(chǎn)和采購部門費(fèi)盡心機(jī)壓縮成本。

百安居（BQ）隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億元人民幣，利潤達(dá)7000萬元人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此。與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。總經(jīng)理手中的簽字筆只有1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供給客戶更多的讓渡價(jià)值為本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈埋單！

正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡單地說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由3部分人組成，固定員工、供應(yīng)商派過來的促銷員、配送和收銀區(qū)的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的20%-30%，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對比為主考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運(yùn)營過程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時(shí)；前后臺部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時(shí)）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

對于一些直接的、顯性的成本項(xiàng)目，每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)、神秘顧客購物……5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識，管理者會(huì)對報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品8個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

沖過損益平衡點(diǎn)

所謂壓榨“運(yùn)轉(zhuǎn)成本”，為的就是企業(yè)可以盡快突破損益平衡點(diǎn)。損益平衡點(diǎn)是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的一個(gè)生死攸關(guān)的關(guān)節(jié)點(diǎn)，闖過即生，不過即死。當(dāng)我們站在損益平衡點(diǎn)這條生死線上，可以看到遠(yuǎn)遠(yuǎn)近近有很多企業(yè)血淋淋地躺在那里，他們中有些離損益平衡點(diǎn)很遠(yuǎn)，但有的卻很近，有的甚至已經(jīng)摸到了這條線，但是它身體沒能過去。

闖過這一關(guān)，就意味著投資回報(bào)近在眼前了。因此，新興企業(yè)要活下來，必須全力沖過損益平衡點(diǎn)。

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷售——賣得越多，虧得越多；漲價(jià)銷售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的3年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工。針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴。針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5%-8%，比市場零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向美心提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是1米，而門板尺寸是90厘米，其中10厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元……

新品配套，合作共贏。對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本。這樣，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流。解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。

除了在成本上做足功夫外，對中小企業(yè)來說，要沖過損益平衡點(diǎn)，還有幾種方法：首先是從混濁中尋找最有價(jià)值產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)往往生產(chǎn)各種產(chǎn)品，但銷售中又會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的銷售很好，有的卻滯銷，或者有的短期銷售較好，有的潛在需求大。那么舍誰取誰？聰明的企業(yè)一般會(huì)首先全力發(fā)展需求較大、利潤穩(wěn)定的產(chǎn)品。這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。其次發(fā)展中期目標(biāo)，一般以3個(gè)月為周期，1個(gè)月投入，1個(gè)月進(jìn)入市場，1個(gè)月站穩(wěn)腳跟。其他枝枝葉葉的產(chǎn)品要毫不留情的停掉，哪怕投資人有偏好，也必須停掉。

其次，建立簡潔的財(cái)務(wù)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，將產(chǎn)品折扣給得盡量高，這對創(chuàng)業(yè)初期開不出高薪資的企業(yè)而言，是吸引人才和吸引經(jīng)銷商的一個(gè)必要的措施。而且，財(cái)務(wù)計(jì)劃最好以一周為一個(gè)周期，以加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

其三，減少固定資本投入，避免現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張和斷裂。盡量運(yùn)用現(xiàn)有的投資，生產(chǎn)盡量好的產(chǎn)品和提供盡量好的服務(wù)。同時(shí)，穩(wěn)定現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)，切忌動(dòng)蕩，在新生期，穩(wěn)定高于一切。

這段時(shí)間也許是企業(yè)最艱難的時(shí)候，但是一旦跨越這一點(diǎn)，必將峰回路轉(zhuǎn)，豁然開朗。