省出來的大企業(yè)

簡單的物流診斷，可以讓一個收支持平的制造企業(yè)當(dāng)年獲利，利潤就藏在看上去無奈的損益表里，無需廣告，無需投入。

唐海容和他親手創(chuàng)立的廣東惠德電器，自1989年以來經(jīng)歷了16年的市場磨礪，如今竟被迫入死角。唐海容說：“不只是我，在廣東幾乎所有的家電企業(yè)都面臨來自成本底線的壓力，說白了就是有銷量，沒利潤。我現(xiàn)在最需要解決的問題是：如何在高成本、低售價的情況下，找回利潤！”

一半倉庫是空的

安得物流華南區(qū)經(jīng)理丁兵舉了一個例子，說明如何通過物流診斷，讓一個沒有利潤的企業(yè)當(dāng)年獲利。

惠德電器在廣東有20萬平方米的總倉庫，用來存放生產(chǎn)線下來的成品和部分原材料，在全國各地的分公司和儲運站，還有相當(dāng)于總倉庫大小的多個分倉庫，惠德電器全國的倉儲總面積達到了40萬平方米。但是值得關(guān)注的是，在產(chǎn)品銷售的旺季，總倉庫往往是空的，產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來以后，直接裝車配送到全國的銷售網(wǎng)點，沒有時間和機會進入總倉庫；而分倉庫卻一定是滿的，為了應(yīng)對銷售高峰，各分公司的代理商紛紛增加產(chǎn)品儲備，寧可租賃新倉庫，也一定要從廠家爭取足夠的貨源。進入淡季，總倉庫和分倉庫的情況正好相反，分公司為了減少進貨，大量的產(chǎn)品被返回總倉庫，總倉庫滿了，而各地的分倉庫卻空了。

丁兵說：惠德電器一年中，總有20萬平方米的倉庫是空的。如果按照每月每平方米6元計算，空置的倉庫每月給惠德帶來的損失就是120萬元，全年則達到1400萬元以上，如果加上倉庫管理成本、運輸成本，損失將超過2000萬元。

那么，惠德電器的管理層從來沒有考慮過這種浪費嗎？當(dāng)然不是。早在2001年，唐海容就曾試圖改善物流，但是很現(xiàn)實的問題是：無論是縮減總倉庫還是縮減分倉庫，在倉儲臨界點上，都會出現(xiàn)問題。尤其是旺季分倉庫不足，對整個企業(yè)的行銷都是致命的打擊，所以，“寧可浪費一點，也不能讓銷售出問題。”唐海容的話里多少有些無奈。

安全庫存值不值2000萬元

而丁兵已經(jīng)看到了讓這2000萬元成本變成利潤的解決之道。“其實這是一個安全庫存與倉儲優(yōu)化的問題”，丁兵說，在國內(nèi)的很多電器生產(chǎn)企業(yè)里，物流部門大多無法進入公司的決策層，只是銷售和生產(chǎn)的服務(wù)部門，這限制了物流對于整個行銷過程的建設(shè)性作用，單純作為一個服務(wù)部門，發(fā)生浪費甚至阻礙整個行銷效果是很難避免的。

針對上面提到的問題，首先是解決安全庫存的測算。作為一個16年的電器企業(yè)，根據(jù)自己以往的銷售和生產(chǎn)記錄，可以計算基礎(chǔ)的安全庫存范圍，在這個基礎(chǔ)上不是為了縮減倉庫面積，而是為進一步優(yōu)化儲運做準(zhǔn)備。建立安全庫存數(shù)據(jù)后，可以嘗試接觸一些與惠德產(chǎn)品季節(jié)相反的企業(yè)進行合作，例如：電視和空調(diào)的銷售季節(jié)是分開的，在電視機旺銷的10月到次年6月，正好是空調(diào)的淡季，而空調(diào)旺季來臨的時候，正是電視銷售的淡季。筆者注意到，國內(nèi)目前已經(jīng)有電器企業(yè)和方便面企業(yè)在倉儲上進行合作的案例，取得了相對雙贏的效果。

目前國際上比較流行的做法是生產(chǎn)企業(yè)進行倉儲外包，也就是把盤活優(yōu)化倉庫的任務(wù)交給專業(yè)的物流公司完成，由他們負責(zé)多企業(yè)共用倉庫的協(xié)調(diào)工作。這樣，物流公司準(zhǔn)確計算所有涉及企業(yè)的安全庫存，并進行應(yīng)急的必要準(zhǔn)備，對整個流程進行充分的評估和優(yōu)化，最終實現(xiàn)企業(yè)儲運成本的降低。

很簡單的道理，會大幅降低成本，省到就是賺的，為什么企業(yè)卻總是不能嘗試呢？丁兵說：“其實，優(yōu)化是一種文化。”

省出來的大事件

在唐海容的企業(yè)里，經(jīng)理人很少敢提優(yōu)化建議，或者說省錢的建議，因為唐海容的口頭禪是：事情做好了，別怕花錢。而2004年的那次省出來的大事件也著實讓成長中的惠德刻骨銘心。

2004年6月10日，裝滿電器的箱式貨車從廣東總倉庫出發(fā)，開往齊齊哈爾惠德分公司的倉庫。與往常不同的是，車隊途經(jīng)哈爾濱的時候，齊市分公司的經(jīng)理就打來電話，要求把貨物先卸到哈爾濱一個指定的倉庫，剩下的路程齊市分公司正好有車可以自己運回。

儲運經(jīng)理考慮如果在哈爾濱返程，很容易找到回程的業(yè)務(wù)，到齊齊哈爾則很難，于是就通知車隊把本該去齊齊哈爾的貨物卸在了哈爾濱。

2004年7月初，竄貨的消息傳出。唐海容親自飛往黑龍江調(diào)查，得出的結(jié)論竟然是：儲運部門因為出于回程創(chuàng)收的考慮，曾經(jīng)7次把送往大慶、牡丹江、齊齊哈爾的貨物卸在哈爾濱，于是，在省會城市形成了一個畸形的批發(fā)市場，貨物到達哈爾濱后在自家競價以后，被各地分銷商運走。市場的極度混亂，導(dǎo)致產(chǎn)品在幾個非常重要的零售連鎖店被下架。

唐海容一口氣開除了4個分公司經(jīng)理，還起訴了其中兩個人，其中就包括那個儲運經(jīng)理。

對于物流企業(yè)來說，公路運輸?shù)幕爻炭蛰d比例，是一個非常重要的指標(biāo)，往往決定了一個企業(yè)的物流部門、甚至專業(yè)物流機構(gòu)的成敗和利潤，難怪有人寧可冒著協(xié)助竄貨的風(fēng)險賺取回程收益。此事過后，再沒有人敢提物流改革了。

實際上，控制成本是一個系統(tǒng)工程，控制成本的過程是一個充滿創(chuàng)意的過程。每一次成功的優(yōu)化，都要依賴充分的調(diào)研和準(zhǔn)備，并且獲得從高層到基層普遍的認同，執(zhí)行力才能得以保障。單純地寄希望于一兩個點子，結(jié)果往往是要面對更大的混亂和損失。

和唐海容同時面臨成本浩劫的還有尹明善和李書福。重慶力帆的尹明善曾明確表示：目前造一臺摩托車的利潤只有14元；而吉利汽車的李書福也在今年年初表示：生產(chǎn)成本的不斷升高已經(jīng)讓吉利不堪重負。當(dāng)中國制造業(yè)賴以生存的“低成本屏障”漸漸倒下，一場轟轟烈烈的成本浩劫正席卷而來。2000年以來，缺乏技術(shù)壁壘的小家電開始陷入價格競爭的泥潭，單個產(chǎn)品的利潤越來越少，為了保住利潤，各家企業(yè)瘋狂爭取擴大銷量，競相降價，一個惡性循環(huán)的怪圈就此形成。

優(yōu)化：生活可以更“美的”

物流專家介紹說：在物流行業(yè)有一句話：海爾人認為物流是省錢機器，而對于一些把物流部門辦成獨立物流企業(yè)的，則試圖讓物流成為賺錢機器，美的集團就進行了類似的嘗試。

美的集團似乎找到了有效提高利潤的途徑，只不過這條途徑不是來自市場部或者策劃部，而是來自物流部，美的集團國內(nèi)營銷本部物流部經(jīng)理陳軍表示：美的空調(diào)等家電的成本最近將下降30%。這讓不少企業(yè)都很吃驚，他們紛紛將目光投向負責(zé)美的集團物流業(yè)務(wù)的安得物流公司，試圖了解一向作為從屬部門的物流，如何在看上去已經(jīng)沒有任何空間的成本利潤換算表格里挖掘出利潤？

這家公司表示：2004年，美的集團的運輸成本下降了35%，倉儲成本下降了30%，美的物流支付成本大約降低了40%左右；美的物流格局產(chǎn)生了巨大的變化，由于本企業(yè)的物流公司參與競爭，使得其他供應(yīng)商不得不降低價格和改善服務(wù)，從而降低了美的集團的物流成本。

·財務(wù)分析·

管理者的財務(wù)砍刀

做企業(yè)就是做數(shù)學(xué)，管理就是管數(shù)字。而所有數(shù)字里面最關(guān)鍵的3個數(shù)字是10、9、1，10是收入，9是成本，1是利潤。10-9=1，收入-成本=利潤，這就是企業(yè)的管理公式，這就是企業(yè)家和經(jīng)理人必須高度管理的數(shù)字。

數(shù)字1是利潤，也就是10％，為什么只有10%，全世界500強企業(yè)平均利潤只有11％到15％，說明我們企業(yè)的利潤真的來之不易。

數(shù)字10是開源，大多數(shù)企業(yè)包括創(chuàng)業(yè)者都比較重視，重視市場，重視營銷，重視客戶，企業(yè)所有的重點都圍繞著增加收入。

但是許多企業(yè)往往忽略了一件事，就是大家在前面沖殺完以后，往往忽略了身后可能已經(jīng)是一片狼藉。賺來的錢，市場營銷打出來的市場，最后因為企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)，因為沒有削減成本，沒有砍掉成本，這個數(shù)字9沒有管理好，造成嚴(yán)重浪費，重復(fù)購買甚至錯誤決策等，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。

企業(yè)有一個木桶原理，木桶里水的儲存取決于木桶的最低短板。我們每個企業(yè)都有自己的長板和短板，優(yōu)勢和劣勢，不管企業(yè)采取的是揚長避短策略，還是取長補短策略，木桶里的水就好象企業(yè)的利潤，數(shù)字9就如同木板與木板之間的縫隙，如果管理得好，板與板之間嚴(yán)絲合縫滴水不漏，企業(yè)利潤有保證。如果管理得不好，我們再拼命往木桶里加水，再拼命做營銷拼命開源，但因為木桶的縫隙太大，利潤會不斷地從縫隙流失。企業(yè)的成本魔鬼會不斷地把企業(yè)家辛辛苦苦賺來的利潤侵蝕。

那么，我們先了解一下數(shù)字9里都包括哪些成本魔鬼。

第一個魔鬼是直接成本，直接成本就是這項工作直接的銷售成本，比方說制造成本、采購成本、材料費用、傭金和抽成等等，每一個業(yè)務(wù)、每一個客戶，直接的銷售成本叫直接成本。收入減掉直接成本不是利潤，很多企業(yè)員工甚至企業(yè)家都誤解為，我們的公司很賺錢啊，你看收入100元減掉成本30元、40元，我們的利潤有50、60元啊。不對，因為還有第二個魔鬼，那就是間接費用。

間接費用包括的就多了，企業(yè)的房租水電、物業(yè)管理、工資福利、保險補貼、培訓(xùn)培養(yǎng)、庫存折舊、交通通訊、差旅費用、公關(guān)應(yīng)酬、養(yǎng)車養(yǎng)人、業(yè)務(wù)開支、辦公設(shè)備、郵件郵箱、打字復(fù)印、用筆用紙等等一系列費用。從上到下，從大到小，每個人每個時間都有理由要花錢，不管企業(yè)有沒有客戶，不管銷售業(yè)績高還低，只要企業(yè)在，這些費用一定會產(chǎn)生。從企業(yè)開張那天開始，這些費用永遠伴隨著企業(yè)。第二個魔鬼始終跟隨著企業(yè)家。

第三個魔鬼是稅費，包括營業(yè)稅和所得稅。

很多時候我們低估了這些魔鬼，我們經(jīng)常會說，不對呀，我們拿到的是不錯的價格，拼命壓低進貨成本了，我們的市場做得很好啊，營業(yè)收入很好啊，我們已經(jīng)占據(jù)了這么多的市場呀，為什么最后我們沒有利潤呢？為什么我們沒有現(xiàn)金呢？

企業(yè)的管理公式究竟是什么？10-9=1這么簡單嗎？

收入-成本=利潤，看似簡單的公式，展開看一下就變成了：10-5-1-0.4-0.3-0.1-0.06-0.008……=1，即收入-直接成本=毛利潤-間接費用=稅前利潤-所得稅=凈利潤。

俗話說: 賺錢如針挑土，花錢如水推沙。數(shù)字9的部分有多大？通過管理可以砍掉的空間有多少？管理者可以好好算一算。

數(shù)字9每砍掉一分錢，企業(yè)便增加一分利；每殺死一個成本，企業(yè)便增加利潤。