抓牢生命線 控制應收賬款

對于創業投資者來說，如果每筆應收賬款都需要斗智斗勇收回，投資的資金就等于有了更多的不確定性，同時時間成本也會損耗利潤收益。

應收賬款是一個企業賴以生存的生命線，也是投資資金兌現的保證。中國當前市場經濟的典型特點是風險經濟，這一特點也就注定了創業投資的風險性。尤其是在由賣方市場轉化到買方市場之后，應收賬款問題便成了企業管理中最為普遍而且最為棘手的問題。并且往往伴生出這樣一對矛盾，同時讓銷售經理和財務經理都感到頭痛：在業務往來中，因對客戶賒銷或鋪貨而產生了應收賬款，如果客戶能夠及時回款，則是有驚無險；一旦客戶惡意拖欠，導致資金無法及時回收甚至形成了呆賬死賬，將直接威脅到企業的資金周轉和生存。另一方面，銷售部門為實現生產最大化，不斷要求給新客戶放賬，如果財務部門不放賬，他們就說財務部是障礙部，故意跟銷售部過不去，無法做生意；而如果財務部放了賬以后，銷售部卻又無法及時收回來，投資者便在“利益最大化”和“風險最小化”之間面臨著痛苦的抉擇。

一個真實的故事

小趙是科龍北方某省分公司的冰箱業務員。在追討前任業務員留下的應收賬款時，他沒有像許多普通業務員一樣苦苦哀求或聲色俱厲。而是先“按圖索驥”，然后“請君入甕”，再來個“甕中捉鱉”，最后卻又巧妙地玩了一招“金蟬脫殼”。

2000年9月份，小趙被分公司派到A地區負責冰箱業務工作。在與前任業務員進行交接工作的時候，小趙發現該地區S鎮有一家H家電城居然有8萬元的應收款。“為什么一個鄉鎮級的經銷商竟然有這么多欠款？”小趙不解地問正準備順利完成交接的前任業務員。面對小趙的疑問，該業務員皺起眉頭，擺出一副無奈的樣子，一言不發。

原來，H家電城4月份給公司出了一張票面金額為10萬元的銀行承兌匯票，這張匯票是背書轉讓的，小趙的前任業務員未做認真審核便通知公司開單發貨。當時公司財務人員也有疏忽，待匯票到了銀行才發現章有問題，于是被退了回來。而貨此時已發到了H家電城，業務員馬上通知他們重新換票。但該單位返還了2萬多元現金后便沒了下文，并且由于原來合作過程中發生過一些沖突，對方顯然已經沒有誠意再繼續合作了。

小趙馬上意識到了問題的嚴重性，于是第二天就急忙趕到了S鎮。對區域工作的高度責任感使小趙要弄清事情的究竟。這個鎮在A地區很有名氣，有很多大廠都設在這里，街面上也比較繁華。小趙先在街上轉了一圈，找到了H家電城的位置，同時也了解了鎮上所有家電經銷商的位置與布局，但小趙沒有直接來到H家電城，而是先拜訪了其它幾家經銷商。通過與他們的交談，小趙了解到H家電城在該鎮家電業能排到前3名，但老板人品較差，以前有過幾次與廠方財務上的糾紛。

在做了初步了解之后，小趙緩步來到H家電城，發現店面果然很大，里面不但有容聲冰箱的專柜，也有科龍冰箱的專柜。但老板的態度卻不冷不熱，當小趙提到冰箱銷售效果時他輕描淡寫地說容聲銷量一般，科龍銷售很差，下一步準備主推海爾，并且對科龍、容聲的產品他們不想再同公司直接合作，而是準備到省城Z市一家家電批發市場提貨。情況了解到這一步，小趙已經心中有數了。

晚上回到市里的住處，小趙詳細整理了一下思路，做好第二天工作安排以后，小趙習慣性地拿起了《孫子兵法》，一頁頁翻開，書中有一段話引起了小趙的注意：“兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近，利而誘之，亂而取之……攻其無備，出其不意……”思索良久，嘿，有了！一個“請君入甕”的“整蠱”主意逐漸顯露了脈絡……

第二天，小趙咨詢了分公司財務人員，對一些相關問題做了了解，得到明確答復后，小趙又去了S鎮。到了之后，小趙與老板很隨意地聊了一陣后，就跑去同店內的營業員談起冰箱產品知識了。在其后的一個月時間里，小趙平均一周去兩次。到那里除了給營業員做一些培訓以外，小趙還逐漸跟這位老板聊一些他感興趣的話題，有時他的小孩在場，小趙還會買一些小東西送給他。后來，小趙與老板越來越熟，再后來，和他談話也就很隨便，老板也開始請小趙吃飯。但小趙從來沒有同他談過欠款的事，就好像小趙從來不知道這件事一樣。

小趙第一次到S鎮來H家電城的時候，就注意到了他那里科龍冰箱的問題，后來通過盤庫，小趙算出他科龍冰箱存貨高達12萬元之多，這是因為科龍冰箱價格比容聲冰箱普遍較高，店內營業員又不太懂產品賣點，不知道該怎樣去推銷，所以導致嚴重滯銷。但小趙在給其營業員做培訓時卻只講容聲，不講科龍。這下好了，本來容聲就比較好賣，營業員了解了系統的產品知識之后，銷售時就更加側重主推容聲。

這位老板終于開始注意到這個問題不太對勁了，在又一次請小趙喝酒之后，他開始向小趙抱怨科龍冰箱占壓資金，又不出貨，問小趙是否有辦法。小趙心中暗自感覺解決問題的時機快到了。但小趙故意賣了個關子，無可奈何地說：“也不光你這兒不好賣，不瞞你說，科龍冰箱全國都沒有容聲好賣，主要是價格比容聲高不好賣，我也沒有什么好辦法……”。

以后的幾天，這個老板每見到小趙都要提這件事，小趙都會對他深表同情并表示愿為他兩肋插刀把事情搞定。

突然有一天，小趙故作神秘地告訴他：“我們總部剛下了個通知，說科龍冰箱下個月要調價，有幾款機型實行降價促銷，但全國統一不予補差，你庫存多不多？得抓緊時間消化庫存呀。消化了之后好再進新的特價品，要不然如果你庫存多的話，我跟公司美言幾句，你干脆退掉直接換新的多好。”小趙擺出了一副熱情而急切的樣子。

這個老板一聽再也沉不住氣了，連聲說：“好，好，好，我正好有十幾萬元的科龍冰箱壓在庫里，請你無論如何也要幫我一次，幫忙把這些陳貨退掉。”

小趙說：“那恐怕不好辦，公司有要求，直接退貨肯定不行，但如果將這些貨換成容聲冰箱可能會簡單一些。”

老板連說：“行，行，怎么都行。你趕緊給幫忙辦了，回頭請你喝酒。”他一再要求，小趙終于“勉為其難、半推半就”地答應回去試試。

在故意拖了幾天后，小趙才告訴他“公司批了，可以換貨”。

后來的結果你肯定能夠猜到：對方的貨到分公司入倉后，結果當然是被抵了欠款。你同時還可能會猜測對方將會痛罵小趙是個奸佞小人，小趙可能怕惹這些麻煩會不再露面。但事實不然，小趙并沒有在“騙”回他的貨后便從此跟他斷絕來往。相反小趙卻大搖大擺地再次登門造訪。果然，他一見到小趙便怒氣沖沖地說：“小趙，你這人真不地道，我請你幫忙換貨，這下倒好，一下換沒影了。你這不騙我嘛。”

小趙馬上滿臉委屈地埋怨他說：“這就是你的不對了，你讓我幫你換貨，我要是不幫忙，你肯定會埋怨我不夠朋友，但你當時為什么不告訴我你在公司有欠款呢？要不然打死我也肯定不會讓你換貨。”對方自知理虧，擺擺手說：“好好，算我倒霉。”便低著頭說不出話來。

以后的日子，對方再也不提去其他市場提貨的事了。待庫存消化得差不多以后，他又辦了一次款，還是10萬元的匯票，這一次再也沒有什么問題了。小趙還像正常的客戶一樣對他，偶爾也喝喝酒，山南海北亂侃一通……

智慧的光芒

如果冷靜下來思考，會發現小趙的方法并不具有可推廣性。試想若不是該經銷商同時經營了科龍、容聲兩個品牌，而是只經營一個品牌，便很難有這種“圍魏救趙”的差異化效果。所以，兩個品牌歸口于同一個公司和同一個業務員操作，這才是小趙尋求突破的關鍵因素。

而對于創業投資者來說，如果每筆賬都需要如此斗智斗勇，投資的資金就等于有了更多的不確定性，同時時間成本也會損耗利潤收益。而解決應收賬款的關鍵，只能是從投資初始就建立完善的財務體系，并且對應收賬款設立控制機制。

控制要點一：收現。必須要牢固地樹立及時結清貨款的觀念，寧可利薄一點也要收現，寧可保本也要及時，寧可虧一點也要防止呆賬死賬。

控制要點二：在通路的選擇上確保回流，對于新興企業而言，通路主要有3種，直銷、經銷和代銷。直銷是確保資金回流的簡單辦法。比如盯住有影響的展銷會，在與你的產品相吻合的批發市場租個位置，都是低成本的直銷辦法。經銷是選擇區域性經銷商的問題。要在良莠不齊的商人中選擇專業的（即他的經營范圍與你的產品相同）、有規模的和有歷史的經銷商。這三條是衡量一個經銷商是否講究誠心恪守規則的重要標準。代銷的關鍵是集中管理。實現代銷銷售的范圍要集中，最好是在一個大城市中選擇十幾家或幾十家代銷商，由專門人員定期頻繁地接觸、送貨、結算、調貨，交流信息、價格、情感等。

控制要點三：在銷售模式的設計上確保回流。對資金回流模式的設計要力求簡潔，減少甚至完全避開任何中間環節。怎樣叫簡潔？由銷售主管到經銷商、代理商之間，只設一個管理層次，事實上形成廠家直接對商家管理的模式。

控制要點四：在加強銷售管理上確保貨款回流。銷售管理能力的形成是在銷售實踐中逐漸完成的，為了管理能跟得上管得好，在銷售的區域和客戶的數量上都要以能夠把握得住為前提，這樣才能保證貨款的及時回流。可以選擇在一些區域集中銷售的辦法，集中做，做得好，照樣能形成銷售量的規模。這可以叫“點規模”。“點規模”不僅有利于管理與資金回流，還有利于降低銷售成本，減少倉儲、配送、人員的費用和提高工作效率等。

銷售管理的核心是對銷售人員的管理，因為全部銷售工作都要通過他們進行，管好他們就是管好商家管好貨款。培訓、考察、督辦都是必要的，匯款責任制與個人收入相聯系也是有效的。

上述幾條，仿佛兵家用兵，其張弛虛實之道存乎于心，這就是商道，是一個企業走向成熟的標志。