企業留住核心員工的機制構建

摘 要：通過分析核心員工的特性，以及其對企業的重要性。在閱讀國內外有關核心員工管理的書籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神雙向激勵為基礎的，留住核心員工的機制。

關鍵詞：核心員工；機制構建；企業管理

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0150-02

1 核心員工的基本概念

楊巍在《核心員工與企業核心競爭力》中寫道：核心員工是企業的稀缺人力資源，是企業核心競爭力的根本來源。只要有效的利用企業的核心員工這種人力資源，激勵其潛力去實現企業目標，則他們可以長期有效的為企業創造價值。在其《管理核心員工的藝術》中也寫道：從根本上講，企業的核心員工掌握企業核心競爭力為，并由核心員工加以創新與發展。企業的競爭更將發展為知識與技能的“承載者”——核心員工的競爭力。

核心員工可定義為：有較高人力資本戰略價值的、稀缺的、占據關鍵崗位并具有核心能力的員工。根據定義，是否為核心員工與員工在企業中的職位高低并無必然的聯系。因此，不能說企業內的所有經理都是核心員工，所有操作工都不是核心員工。

2 構建留住企業核心員工的機制

國內外管理界理論與實業派的大師們通過總結歷史、研究現狀，不斷的從經驗中總結，在實踐中檢驗，形成了一套留住企業核心員工的機制。核心員工不同于普通員工的本質特征是他掌握著企業的最核心競爭力，從而改變了核心員工與企業之間的傳統關系。而其具有的核心價值，以及市場對這樣的核心價值的需求，使得傳統的勞資合同等一些牽制核心員工離去的機制不堪一擊，即使是天價違約金也無法震懾跳槽者。那么對于核心員工除了法律契約的約束，更需要與核心員工建立一份心理契約，這就是我主要探討的留住核心員工的機制。

2.1 留住核心員工的薪酬機制

薪酬戰略為企業提供了一個固定框架，這個框架決定了怎樣以及在哪里投入這些邊長資金。這反映了企業在人力資源方面的投資策略。

企業在制定核心員工薪酬戰略的過程中主要從基本工資、可變工資、業績管理三方面展開。

（1）基本工資。這是每一個支付周期內確定的、穩定的發放給員工的收入。它為員工提供一些基本的經濟保障，使他們不必為基本需求擔憂。它反映企業的價值，承認每個人的特殊作用，保持市場競爭力，其高低與員工能力相關。

（2）可變工資。這是在基本工資的基礎上的補償收入，它根據個人、小組、公司等業績的變化不同?？勺児べY通常是一次性獲得的，而不是基本工資的一部分。可變工資也可采取先進的形式或者是與攻剽相關的投資。它創造分享成果的機會，形成成功的經濟因素，以小組或商業部門為導向，與完成項目的成果相關。

（3）業績管理。這是一個評價、反饋和表彰的系統過程，反映了一個人的行動的恰如其分的影響。它可以在調整基本工資或發放可變工資的期間使用。當業績評價被看做每年一次或以時間為基礎的事情時，業績管理出現在與從事的工作和業績者的需求關系時。它建立評價和目標，提供基于反饋的信息，有利于加強期望的行為。

然而在指定薪酬機制過程中存在很重要的關鍵點是沒有站在戰略高度思考薪酬問題，企業在制定核心員工薪酬戰略過程中應當從戰略角度出發，并提出使用SWOT分析工具，綜合考慮，制定企業核心員工薪酬戰略。在執行過程中沒有做到公平和及時原則，這可以通過建立職能工資制度來克服，它的特點是關注和尊重員工個人能力的發展，鼓勵員工通過不斷提高自身的任職能力和工作業績，實現薪酬水平不斷提高。

2.2 留住核心員工的精神激勵機制

馬斯洛的需要層次理論認為，人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級的需求。當一組需求得到滿足后，這組需求就不再成為激勵因素了。對核心員工起主要激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現的需要，他們更加需要周圍人的認可和尊重，以及自己能否實現更大的成就、充分發揮自己的才能。結合本問前面提到的雙因素理論分析（如圖1）。

不少核心員工在提出加薪的過程中，其心理動機已經不再僅僅是為了金錢而提出，他們更希望自己在企業中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企業內部和外部共同的合理待遇。面對核心員工這樣的心理，企業核心員工精神激勵戰略就顯得如此的重要。

（1）愿景引導員工持續努力。愿景能夠幫助員工擺脫瑣事和庸俗，因為他們心中充滿光明。愿景能使人在困難時，有決不放棄的勇氣和執著，因為愿景使他們心中充滿希望。使其自覺投入，樂于奉獻，從中體會到自己存在的意義。

（2）授權——委以重任。授權是為了讓員工更為主動、更有責任心地工作，從而實現更高的生產率。授權不是無條件放下，授權者必須確定員工完成一項工作到底需要多大的權力，與完成任務無關的權力不應該下放。

（3）讓員工獲得發展。適時地提拔員工，激勵士氣，使核心員工感覺到自己在組織內的成長，也會提高其他核心員工的工作積極性和留在企業內的意義。對留住核心員工起著非常重要的作用。

（4）建立一個高信任度的工作環境。

高信任度的開始，就是告訴員工比他們想知道的更多事情，確定自己說話算話，一言九鼎并給予員工信心，讓他們發揮到及至（沃爾夫.J.林克，2005）。

（5）善待員工——情感管理。經常性地與員工進行情感交流，緊密地維系公司與員工之間的感情，使核心員工自覺地將自己視為公司的一員，從而積極的發揮自己的才能。

（6）及時贊美員工，激勵員工積極的改善工作。管理者不要吝嗇贊美和肯定之辭，要為員工的每一次成功由衷的喝彩。贊美不要盲目，要公平合理、實事求是，管理者應該學會使用贊美的技巧，讓每位應該得到贊美的員工及時受到鼓勵。

（7）讓員工在競爭中成長。如果核心員工沒有面臨競爭的壓力，沒有生存的壓力，就會覺得自己沒有了工作的意義，企業應當對核心員工給予一定的競爭和壓力，給他們強大的工作動力。

（8）寬容員工的失敗、錯誤和缺點。寬容員工的失敗、錯誤和缺點，增加領導人的人格魅力和企業的向心力。與員工分享榮譽與危機，增強核心員工的榮譽感和成就感。

2.3 建立核心員工流失預警機制

（1）建立核心員工預警機制的必要性。

預警是度量某種狀態偏離預警線的強弱程度，發出報警信號的過程。它在控制論中屬于前饋控制，通過識別和監測導致事件發生的因素控制事件發生的結果，比過程控制和后饋控制等更積極主動，更有效。建立預警機制，可以在風險尚未出現時，采取預先控制措施，把風險出現的概率控制在最下化，幫助企業防止負面事件的發生．

（2）核心員工預警機制的構建。

一般企業人力資源管理工作事務性強，很難對每一位核心員工流失風險進行同等程度的監測預警。而由于企業類型不同和企業戰略的不同需要，不同崗位的核心員工對企業的價值貢獻不同，其流失帶來的企業損失也不盡相同：價值貢獻大的核心員工流失給企業帶來的損失大，人事風險高，就要加大監測力度，重點預警；人事風險相對較小的崗位可以相應減輕監測力度，以節省管理成本，突出重點，提高預警有效性。

而員工在某一企業任職最初三個月和一年左右易出現流動率高峰；任職2年左右，由于對現有工作因熟悉而產生的厭倦，兼之企業內部出現的上升通道不暢，或沒有及時滿足核心員工變化了的主導需求等原因，易出現另一流動率高峰；在此之后，依據組織行為學理論，隨著核心員工在同一企業任職時間的延長，流動率逐漸下降 。

因此，可以考慮建立“分層次、有重點的核心員工流失預警機制”，按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個層級，每一層級內部按照核心員工在本企業任職時間的不同劃分不同的預警級別（見表1）。

（3）細致有效的執行核心員工預警機制。

必須加強對企業人力資源工作者核心員工流失風險意識的培養，將之作為對人力資源工作者基本素質的要求之一加以強調。應當實現核心員工流失預警機制的制度化，將之固化為企業的管理制度，并與人力資源開發與管理活動及核心員工流動反饋機制有機聯系，無論企業處于順境還是逆境都堅決加以執行，如此才能發揮預警機制“識錯防錯，治錯糾錯”的作用。

3 結束語

在市場經濟與知識經濟為主導的二十一世紀，能夠建立完善的留住核心員工的激勵機制和運用巧妙的留住核心員工的策略是防止企業核心員工流失、保證企業具備核心競爭力的關鍵。企業只有構建一個完善的留住核心員工的機制，掌握留住核心員工的策略，才能擁有強大的核心競爭力，才能在激烈的市場環境中取得長遠、健康的發展。

參考文獻

［1］托馬斯.B．威爾遜.薪酬［M］.北京：中國社會科學出版社，2004.

［2］沃爾夫.J.林克.逆向管理［J］.北京：中國財政經濟出版社，2005，（8）.

［3］李志，何小師.“核心員工”的激勵管理研究［J］.科學與管理，2004，（6）:27-30.

［4］楊巍.核心員工與企業核心競爭力［J］.煤炭經濟研究，2001，（11）：25-26.

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。