上市 入世 挑戰 機遇

[摘要] 本文通過比較目前國內商業銀行與花旗銀行在國際結算方面的優勢、劣勢、機遇與挑戰，闡述了上市后的國內商業銀行，正面臨著前所未有的發展機遇的觀點。提出了商業銀行在進行產品開發、市場營銷時，必須凸現利潤，凸現中間業務收益的建議。

[關鍵詞] 商業銀行 上市 SWOT WTO

最近有幸閱讀了鄭先炳先生的《解讀花旗銀行》一書，在閱讀的過程中，我腦中總是浮現著國內銀行的影子，并試圖尋找這家世界一流銀行與國內銀行的差異。目前，國內各商業銀行紛紛上市或正緊鑼密鼓地準備上市，掩卷閉目，文在書中，感在書外，一幅SWOT比較表逐步呈現眼前。

一、優勢：千萬別低估了自己的潛能

花旗銀行成立于1812年，其前身只不過是紐約市的一家單一城市銀行。當時的美國，缺乏政府對銀行業發展的保護或者鼓勵的政策優勢，從聯邦到各州，都有著比中國更為嚴格和細密的監管制度，禁止銀行設立分支機構，禁止銀行海外投資，嚴格限制銀行的發展規模和經營范圍，嚴禁超大規模的企業合并。甚至在花旗成立僅3年時，美國就成立國家聯邦儲備銀行，上收了當時銀行主要的存款和利潤來源——同業代理行業務，與目前中國銀行業所面臨的WTO開放競爭相比，花旗銀行的發展遇到了更為嚴峻的挑戰。但最終花旗還是逐一突破，取得了成功。其實質就在于花旗善于認識自己的優勢，勇于突破，創造優勢的經營意識。

那中國的商業銀行有沒有優勢？答案當然是肯定的，就外資銀行進駐國內，與國內商業銀行競爭最為激烈的國際結算而言，可能不多，但也絕對不少。

首先是中國高速成長的進出口貿易和日益成長的本土企業。這可不是一句空話。縱觀世界先進銀行的興衰，哪一家不與本國經濟緊密聯系？花旗銀行的成長很大程度上得益于美國經濟的繁榮。一旦這些銀行跨出國門，也是隨著本國對外貿易的走向發展，最多也就是成為當地最佳的外資銀行，與本地銀行還是有很大差距的。HSBC近年提出了成為“全球當地銀行”（world wide local bank）的口號，一方面體現外資銀行普遍存在的發展瓶頸，另一方面也告訴我們，目前我們的真正對手并非外資銀行，而是要緊跟中國經濟騰飛步伐，力爭成為中國銀行業中的最好。

其次是中國的國情。HSBC提出的成為“全球當地銀行”畢竟只是外資銀行的口號，落實到實際卻有很大的困難，特別是在中國。別的不講，就說她發達的網上銀行系統在面臨中國嚴格的外管制度時，就明顯捉襟見肘。脫離了中國銀行業龐大的網點服務優勢，外資銀行在中國的大規模發展還需要相當一個過程，而這正給予了我們最寶貴的時間去改善，去發展。

第三是中國銀行業自己的招牌和已經固有的客戶群。它在產品高度同質化，需要凸現品牌效益時的作用；世界500強企業投資中國，首先與中國銀行合作的優勢；以及它為我們今后發展貿易顧問服務時所創造的優勢，比比皆是。

第四是目前的產品優勢。僅僅就目前的結算產品而言，國內商業銀行在福費廷業務、保理業務、單證業務的技術、關稅保付保函以及6M以上遠期結售匯價格方面存在一定絕對優勢。而各商業銀行也在積極推出各種產品以大幅降低銀行融資業務成本，努力在提高融資便捷性方面拉開國內商業銀行與同業的差距，并進一步通過多產品的組合，為銀行在需求業務發展突破，擴大市場占有，提高收益等多方面創造條件。

二、劣勢：向上一小步，也有新高度

中行的國際結算產品營銷成立在中國金融業全面開放的前夕，既沒有現成的經驗，也沒有充足的資源，卻肩負著迎面國際競爭，維持中行國際業務專業權威，創新產品，拓展市場的艱巨任務。通過中間業務收入結構分析，中行明確了將提升重點地區、重點大戶的份額占有率和擴大結售匯業務和提升單證占比作為結構調整重點，并取得本部中間業務收益對結算總量近一倍的增長速度。促使了國內首筆轉讓信用證項下福費廷業務的成功敘辦，開發了打包貸款與福費廷的接力融資，組織修訂了“國際結算及貿易融資業務操作規程”、“單證相符信用證項下不占用額度授信辦法”的操作流程等。正是這每一項研究成果的獲得，每一項制度的建立，每一個新產品或新辦法的成功突破，點點滴滴，最終在全國實現了領先。

三、挑戰：如何創造半步的優勢

對比同樣高度同質化的家電市場，要取得成功往往只是比同業在價格或者是在概念上勝出半步，花旗銀行也是如此。但關鍵的問題是如何持續創造這半步的優勢，如果我們撥開花旗紛繁復雜的各種觀念，各種架構，各種產品之后，我們看到了花旗銀行的三個核心價值基石：

一是生存的基石——“賺錢”。

二是成長的基石——“專注”。

三是領先的基石——“創新”。

第二和第三塊基石，我們已經在前面講過，并且也不難理解。這里想重點討論一下生存的基石——“賺錢”。

我們知道家電產業在產品策略上，一般會分成求利潤而不求量的高端產品群，求量（市場份額，保持成本規模和行業低位）而不求利的主打產品群，以及不求利不求量求名的另類產品群三個層次。銀行競爭也是如此，除非非常專注于專業發展，持續創新，能為客戶提供無可替代的產品或服務，并確實存在迫切的市場需求，可以漫天叫價以外，如果我們的產品和服務非常同質，那就只能以價格的半步之優來取勝，而過往的案例告訴我們，價格戰本質上拼的是成本，價格戰中不賺錢，或是賺錢少的一方最終將無力為繼。

是否賺錢，以及賺錢多少，一直是花旗的投資人們在決策時，衡量的一個最重要的因素，并貫串于其各項工作中，并進而形成了其樸素而又超前的盈利與風險評判機制。在拓展臺灣個人信用貸款業務市場時，由于當時的臺灣還沒有個人征信機制，在其他銀行為“借款后如果不還”的問題而焦頭爛額時，花旗第一個提出了“借錢免擔保，無需保人”的廣告，并迅速取得了巨大成功，并非花旗有特別的系統或渠道使其有更高的風險保障機制，而是因為花旗思考問題的角度不同，花旗考慮的是——是否賺錢。在實踐當中如果銀行不承擔風險，就不可能有豐厚的利潤，花旗銀行的目的不是要把風險減到零，而是要賺錢，壞賬不一定是壞事，關鍵是要帶來收入，取得盈利。正是這樣的價值觀，使花旗在業務開拓和產品創新時擁有了同業所無法比擬的魄力，并持續盈利。

我們在進行市場營銷的時候，發現外資銀行往往對客戶關注的利率、主要價格進行低于成本的報價，而其綜合收費則往往高于中資銀行，卻被客戶所忽視；某些股份制銀行則常常通過單項產品的虧損，獲取客戶綜合收益的豐收。國內商業銀行如果沒有單點突破，就必須在所有價格與所有銀行比拼，難度很大，盈利也有限。從這一點衍生，在我們的產品開發，定價策略，風險認定等環節中是否也存在進一步改善的可能，在目前國內各商業銀行已經或即將上市，必須凸現利潤，凸現中間業務收益的大環境下，是否我們的各項工作也都應該更貼近“賺錢”這一主線呢？

時間有限，機會轉瞬即失，一旦錯過了時機，就得等待下一站機會，下一站什么時候到來，是否又會錯過，我們不知道。半步的優勢在市場競爭中已經足夠，但半步優勢的維持難度很大，必須緊跟步伐，一刻都不能松懈。

四、機遇：我們是中國人

大環境的機遇在第一點中已經談過，在這不在贅述。對比花旗目前的經營機制以及其所面對的一些諸如在經營結構中所存在的條條與塊塊的矛盾，與國內商業銀行都大同小異，并且由于存在地域和文化傳統的區別，也都不是值得照辦照抄的。畢竟我們懷抱這一個大市場，我們在城內，外資銀行在城外；畢竟我們已經意識到了不足，并開始著手改革。中國人的聰明才智，以及中國人優良傳統中所具備的上下一心，迎難而上的發展決心，堅持創新的發展魄力以及專注專業發展的執著，已經使我們具備了迎接挑戰的信心。

2005年10月27日，中國建設銀行在香港交易所成功掛牌上市，成為四大國有商業銀行中首家在香港上市的銀行。2006年6月1日和7月5日，中國銀行先后在香港聯交所和上海證交所成功發行股票，成為第一家在境內外同時發行上市的銀行。2006年10月27日，中國工商銀行在內地和香港兩地同步上市，成為中國資本市場具有里程碑意義的標志性事件。這些，不僅意味著凝聚了中國銀行業幾代人心血的百年品牌終于贏得了市場的廣泛認同，同時，對于國內商業銀行自身的歷史而言也翻開了新的一頁，面臨著前所未有的發展機遇。

上市后的國內商業銀行，不僅通過建立嚴格的監管體系和信息披露制度，實現各項財務指標和經營行為的透明化，有利于提高銀行的風險控制水平；上市以后對核心資本的極大補充又將非常有利于穩健經營；同時，海外戰略投資者的入股，以及總行在經營觀念、經營體制、戰略規劃，和在IT、人力資源、流程設置等全方位的改革，都將使銀行的公司化治理提高到一個國際化的水平。

參考文獻：

鄭先炳:解讀花旗銀行[M].北京:中國金融出版社，2005.