影響零售業競爭力的關鍵因素

[摘要] 自2005年中國零售業全面向外資開放以來，僅兩年時間零售業已成為我國經濟發展中變化最快、市場化程度最高、競爭最為激烈的行業之一。面對如此激烈的競爭，零售業者如何提高自身的競爭力，在同行業中立于不敗之地呢？本文針對影響零售業競爭力的因素進行了分析。

[關鍵詞] 零售業 競爭力 關鍵因素

一、我國零售業的現狀

目前，我國零售業市場現在主要有百貨商店、購物中心、超市、專賣店、便利店等形式。百貨商店具有豐富的商品和良好的信譽度，可以通過各個窗口對商品進行展覽。百貨商店是我國零售業的主導產業。超市以其齊全的商品、低廉的價格、自主選擇的購物方式日益為顧客歡迎，超市已成為我國連鎖零售業中發展最快的主力形式之一。專賣店具有自己的品牌及良好的質量保證，經營上強調個性化和商品的品牌，為顧客提供專業的服務，專賣店在零售業中占有重要的地位。便利店是以滿足青少年、上班族、單身家庭的及時消費為主的一種零售業形式。目前在我國東部的許多大城市便利店的數量迅速增加。購物中心是集采購、休閑、娛樂、餐飲、商業觀光、文化于一體的綜合服務形式。這種新型的復合零售形式充分體現了以人為本的理念，營造和引導了新的消費方式，在某種程度上迎合了當前的消費需求。

二、我國零售業面臨的挑戰

隨著我國零售業保護期的結束，我國零售業面對了前所未有的競爭態勢。外國資本更加暢通無阻地進入中國，中國本土零售業面臨著更大的考驗，中國成為國際零售商爭奪的主戰場。目前全球50多家最大的零售企業，40多家已在中國“搶灘登陸”，對我國傳統的零售業形成滲透和吞并之勢。

1.外資企業具有強大實力的挑戰

進入我國零售業市場的外資企業，大都經歷了上百年的發展歷史，并經過嚴酷的市場競爭洗禮。外國零售業具有多方面的優勢。

(1)經營理念。外國零售業對顧客提供的那種熱情、周到和恰到好處的服務，令我國零售業相形見絀。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規定更是盡人皆知:第一條規定:“顧客永遠是對的”;第二條規定:“如果顧客恰好錯了，請參照第一條！”更為與眾不同的，沃爾瑪的顧客關系哲學是--顧客是員工的“老板”和“上司”。

(2)技術優勢。 西方發達國家的零售跨國集團不僅能在本國市場上游刃有余，而且還普遍運用信息技術，在全球建立廣泛的市場營銷網絡，因而可以自如地在世界范圍內進行商品、信息、人才的布局和運作。如沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面，投入了大量資金，沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網絡可以在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況。科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。這方面技術的優勢對我國零售業形成的挑戰是致命的。

(3)管理優勢。外資零售業具有現代化的管理手段和較大的經營規模，具有減少成本、降低價格的能力。我國的零售業企業由于單位經營管理水平低，造成了較高的進貨成本和經營費用，在價格方面不具有優勢。于是外資零售業巨頭采用低價采購、低價銷售和先虧后盈的市場滲透戰略，進行我國零售業市場的搶占，對國內零售業形成了巨大的沖擊。

總之，強大的國外零售商的進入是我國零售商面對的來自外部市場的巨大挑戰。

2.我國零售業自身的諸多挑戰

(1)消費者選擇的機會越來越多。以前消費者可能去某一家特定的門店，但隨著零售業的發展，消費者選擇的多樣化，購買頻率分散到不同的門店，對某個特定的門店的消費者忠誠度降低，消費者在不同門店之間、同類型之間的轉換很快，即零售商的品牌效應越來越差，這是中國廣大零售商面臨的一個很大的挑戰。

(2)消費者的要求越來越高。消費者忠誠度的繼續走低，對零售商的服務需求越來越大，零售商是否提供了一個非常舒心的購物環境，是否很便利地取到他需要的商品，這些感覺上情緒化的需求越來越明顯。

(3)供應鏈的管理面臨著挑戰。零售業是一個以采購為主導的行業，利潤是由采購來決定的，在這方面國內零售商的認同程度還比較低，一個采購員如何快速從技術、理念和精神上把握市場需求是一個應該重視的重要課題。中國幅員遼闊，整個運輸交通能力還比較落后，如何快速便捷地提供消費者需要的商品，一直都是零售商面對的困難。

三、影響我國零售業競爭力的關鍵因素

每一個行業中都有幾種關鍵屬性能把勝利者和失敗者區分開來，零售業也是如此。這些“關鍵屬性”就是能讓自身在本行業中成功的起至關作用的因素，我們稱其為關鍵成功因素（CSF）。這些關鍵成功因素通常只有少數的幾個，它們是導致同一行業的不同企業表現出差別的大部分原因所在。影響零售企業競爭力的關鍵因素主要有以下幾方面。

1.地點。零售業的CSF首先就是地點，處在絕好地點的零售商即便在其他事情上做得不太好也能有很好的業績，至少在一定時間內是這樣。那些處在不好地點的零售商，盡管大部分事情都做好了，還是要苦苦掙扎，疲于奔命。CSF就有如此的作用。星巴克的霍華德·舒爾茨所說:“我們挑選地點的過程非常耗時，但是我們經不起一個錯誤。地點方面的一個錯誤判斷就意味著至少50萬美元有可能會付諸東流。“

2.降低營業成本。中國市場已處于高度競爭的態勢下，低價競爭已無可避免。低價是零售業最重要的戰略之一，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費者提供最低價位的商品作為沃爾瑪的經營宗旨。沃爾瑪的成功也得益于這個簡單而又平凡的道理。如何向消費者提供天天低價呢？并不是要經營者通過處理積壓商品或質次商品來實現，而是通過盡可能降低產品的進價來實現的。因此如何壓低進貨成本，便成為其首要解決的問題，只有降低企業成本，將利潤給予顧客，這樣企業才會永續經營。

3.以顧客為中心。隨著顧客對零售業的期望值越來越高，能否提供良好的服務和服務多元化，真正做到“顧客至上，保證滿意”是每個零售企業面對的課題。怎樣才叫滿足顧客需求，讓顧客滿意呢?一方面是必須有足夠多的品種，一流的商品質量，低廉的價格;另一方面是必須有完善的服務，方便的購物時間，以及舒適的購物環境等，兩方面相輔相成。只有和顧客保持親近感，并且了解顧客的需求，顧客才會源源不斷。

4.本土化。本土化的管理可以讓營運更上軌道，同時貼近店鋪所在的地區的脈動，與當地的生活方式、習慣、文化相融合，要想在新進的市場立足，企業首先必須了解當地市場的特殊性，這樣才能確定企業的經營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進行本地化，還有哪些必須徹底改變。本土化是一條必經之路，這項戰略對造就當地經濟的繁榮也有相當的助益。

5.保持與供貨商的關系。工業社會發展到現在，零售商與供貨商之間的關系將從互相制約、互有所圖的關系向新型的互相合作、共生共榮的供銷雙贏的伙伴關系發展。零售商幫助供貨商了解市場，了解消費者需求，提出適銷對路產品和價格的建議；供貨商根據市場需求調整自己的生產，降低生產成本，保證質量，使產品適銷對路，生產不斷發展。只有與供貨商培養好供貨關系，長期合作下來，雙方在品質與成本上方能互相配合，從而降低企業的投資與成本。這種新型合作伙伴關系的形成和發展，可以給雙方都帶來巨大的利益，應該受到零售商和供貨商的高度重視。

6.發展自有品牌。零售業的發展規律是從一般品牌開始的，但在形成規模效應后，自有品牌的發展便成為發揮自己品牌效應的必由之路。不少大型零售商都經歷了以一般品牌為主，逐步發展為自有品牌為主的過程，有的大型零售商的自有品牌達到20%～25％。自有品牌具有風格獨特，價格低廉，統一設計，統一貨源，統一價格的優勢，可以形成系列產品，尤其適合特定顧客的需要。在創立自身品牌中，要特別注意同著名企業“聯姻”，由于顧客對著名企業的高度信任，使品牌的質量和價值令其他品牌無法與之相比。這種聯姻給雙商家和企業雙方都帶來了巨大的無形資產效應。因此，建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應是連鎖零售業和大型零售商的發展趨勢。

國內零售業全面開放后，零售業面臨巨大的沖擊和挑戰。在這個關鍵時刻，如何才能經受住考驗，確保競爭優勢并立于不敗之地，以上幾點關鍵成功因素，應該成為零售業者掌握的重點。另外，找到了成功因素，如果管理團隊沒有執行關鍵成功因素的能力，那么會大大削弱自身的競爭力。成功者和失敗者最普遍的一個區別是成功者能夠找出成功因素，然后去執行這些因素。而失敗者要么就是找不出關鍵成功因素，要么就是他們沒有能力去執行這些因素。所以找到關鍵因素并有執行關鍵因素的能力是一樣重要的。

最后，讓我們正確對待零售業的競爭，在競爭中不斷學習，努力提高自身素質。通過學習國外先進的管理模式、技術手段、銷售方式和經營服務理念，促進零售業的改革和創新，從而提高自身的核心競爭力。

參考文獻:

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