知識型員工激勵性薪酬構建

[摘要] 知識經濟的發展使得作為知識載體的知識型員工所擁有的人力資本成為現代企業增強核心競爭力的重要源泉。本文在經濟學的視角下分析了知識型員工的特點，并在此基礎上提出了知識型員工激勵性薪酬設計應遵循的原則及構建途徑。

[關鍵詞] 知識型員工 傳統薪酬 全面薪酬戰略

一、知識型員工的特點分析

知識經濟的發展，在帶動傳統產業轉型、催生大量知識型企業的同時，也造就了一大批以知識創造、利用和增值為主要工作內容的特殊群體——知識型員工，也稱知識工作者（Knowledge Workers）。20世紀50年代，美國學者、管理大師彼得·德魯克（P·Druker ）在《明天的里程碑》一書中首次提出并界定了“知識工作者（knowledge workers）”的概念，認為知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。到了上世紀70年代，德魯克則進一步將知識工作者的定義闡述為那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人”。由于受教育程度的不同，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念，以及行為方式等方面與非知識型員工相比有諸多的不同。

1.具有相應的專業特長和較高的個人素質。一般來說，知識型員工大多受過系統的專業教育，或具有較高的學歷，或掌握一定的專業知識和技能。與此相適應，他們往往也會表現出較好的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲、較強的學習能力、廣闊的知識面，以及其他方面的能力和素養。

2.高度重視成就激勵和精神激勵。由于知識型員工追求自我價值實現的強烈動機，他們在工作中往往比較關注自己的工作成果，并以此來證明自己的能力和價值。不僅如此，由于對自我價值的高度關注，知識型員工往往會格外注重社會、組織和他人對自己的評價，并強烈渴望得到社會的認可和尊重。

3.具有較高的創造性和自主性。在組織中，知識型員工主要從事創造性工作。他們憑借自身擁有的專業知識和技能，運用智慧進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，并在工作中表現出較高的自我管理能力。

4.工作成果難以直接加以控制和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新等形式出現，因而難以直接測量。由于知識工作的綜合性和復雜性，許多創新性工作往往需要許多人協同合作。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，往往無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這無疑又為企業正確評價知識型員工的個人價值和薪酬給付帶來一定的困難。

5.知識型員工的高流動性。由于知識型員工占有特殊的生產要素，即隱含在他們頭腦中的知識和技能，且具有較好的環境適應能力，因而他們擁有遠高于非知識型員工的職業選擇能力。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，如缺乏充分的個人發展機會和發展空間，他們很容易轉向其他公司，尋找新的職業機會。因為從某種程度上來說，知識型員工更多的忠誠于對職業的承諾，而非對組織的承諾。

二、知識型員工激勵性薪酬構建的原則

1.薪酬激勵長期性原則。目前我國企業知識型員工的離職率越來越高，知識型員工頻繁的流動給企業帶來的損失是顯而易見的。這些知識型員工的流失，意味著企業資源的流失。員工離職的一個根本原因是企業對其長期激勵力度不夠，在薪酬發放上大多企業實行基本工資加年終獎的形式，而較少采用具有長期激勵作用的期權、股權等形式。所以，企業在進行薪酬設計時應考慮能產生長期激勵作用的薪酬形式。

2.薪酬激勵公平原則。薪酬是吸引人才的一個重要因素。知識型員工憑借他們擁有的知識或技能，就業機會很多，當他們意識到與外部同行、同地區人員的工資相差很大時，就會去尋找更高薪酬的工作。相反，高出社會平均水平的薪酬會讓他們感到自身價值得以體現。薪酬水平的高低直接影響著企業的競爭力，薪酬水平太低或太高，均不利于企業的健康發展。薪酬的公平程度對于薪酬本身的激勵效果起著至關重要的作用。

3.薪酬結構多元化原則。由于知識型員 受教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們普遍具有對物質生活和精神生活有較高追求，同時又具有獨特的價值觀、思維方式、情感表達和心理需求隨著社會的不斷進步，在保證自身生理需求和安全需求的前提下，知識型員工的需求向個性化和多元化發展，需求層次變得日益無序。薪酬也不是傳統意義上的勞動報酬，而是一種人力資本投資和勞動付出的回報體系。為了滿足知識型員工這種多樣化的需求，企業應該改變趨于簡單的薪酬結構，建立一種以員工的個人需求為中心，可根據自己需求選擇的多元化薪酬體系。

4．長短期激勵相結合原則。知識員工隊伍的穩定性對于企業非常重要。短期薪酬激勵主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期獎勵計劃、福利計劃等構成；長期激勵主要有股票期權、員工持股計劃、技術入股等方式。激勵知識員工更需要長短期激勵相結合，它能減少員工的短期行為，使員工利益與企業命運緊緊聯系到一起，并鼓勵員工從戰略的高度考慮公司的發展前景。

三、知識型員工激勵性薪酬的構建途徑

人們總是為了滿足某種需要而去行動的。在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。同時，它在組織實現自己的競爭優勢和戰略目標的過程中也具有十分重要的作用。

傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。工資收入是員工為企業工作所獲得的大部分報酬，一般按照工資等級進行評定和發放，加薪按照等級和職務逐級進行，雖然作為員工的主要收入來源，但卻沒有什么激勵效果。獎金是作為對員工超出預期績效的獎勵，但由于績效管理往往難以落實，使獎金變成了一種激勵作用不大的“大鍋飯”，員工將其視為自己應得的一種權利，而不是對自己工作表現好的獎勵。福利是企業對員工工資獎金外的一種額外補助，雖然企業花錢不少，但沒有充分考慮福利如何為人力資源管理目標及公司戰略目標服務，因此效果并不明顯。為改進激勵效果，傳統薪酬戰略往往會采取支付市場化薪酬的方法來吸引、留住員工，卻很難奏效，因為別的企業可以支付更高的薪酬來挽留員工，其結果是人工成本不斷增加而激勵效果卻達不到。

由此可見，傳統薪酬戰略在激勵員工的目標是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性，更無法保證薪酬戰略成為企業經營戰略、財務戰略及人力資源管理戰略的一種直接延伸，其結果往往導致激勵在事實上的失敗。鑒于傳統薪酬戰略的種種局限，許多國外的知名企業已開始實施針對知識型員工激勵的“全面薪酬戰略”。

所謂“全面薪酬戰略”，是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，例如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，例如對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦、汽車），培訓的機會，提高個人名望的機會，具有吸引力的企業文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對員工的表彰和謝意等（如下表）。

如表所示，全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發展的趨勢。外在薪酬、內在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰略突破了傳統薪酬戰略的種種局限，客觀地分析員工的需求，并科學地設計了包括外在薪酬和內在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發員工潛能。實踐也證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。