日美激勵模式研究及其對我國的啟示

一、日本的安全保障激勵模式

在企業管理中，日本企業把員工看作“社會人”來理解。它考慮人的多種需要，比如人的就業、生活與工作條件等問題，認為這對發揮員工工作積極性至關重要。為此，日本企業管理實行“終身雇傭制”和“年功序列制”等激勵模式。

1.終身雇傭制。終身雇傭制是勞資之間的一種不成文的默契，指員工一旦進入企業，就被看作是企業這個“家庭”中的一員，不到萬不得已決不輕易解雇。在危機期間，他們往往采取“三個人的飯五個人吃”的方式，以共度難關，盡量減少解雇。從總體上說，日本企業的解雇率明顯地低于西方發達國家。終身雇傭制比較穩定地滿足了職工的就業需要，使職工與企業結成“勞資命運共同體”，與企業同成敗共命運。

2.年功序列制。年功序列制指員工的工資隨其年齡增長及其在同一企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定其職務晉升的重要依據。由于工資、職務與年齡和連續工齡的長短相關聯，因此日本工人“跳槽”的比歐美國家要少得多。如果職工隨意“跳槽”，就會被認為是對企業“大家庭”不忠，對于缺乏“忠誠心”的人，別的企業也不會歡迎。由于員工隊伍穩定，企業培訓也舍得投資，員工學習新技能、工作積極性比較高。

終身雇傭制和年功序列制曾一度使日本的企業產生一種短期雇傭難以期待的安定感，有利于蓄積人才資源，有助于培訓雇員對企業的忠心，有助于人才的培養，有助于刺激經濟的發展。

二、美國的制度控制激勵模式

與日本企業激勵方式不同，美國企業主要采取以人性假設為基點，以處罰管理為主、以獎賞為手段的制度控制激勵模式。企業管理者借助外力刺激，采取能力主義工資制，用高額工資和獎金刺激人的生理欲求，以此調動員工的積極性和創造性。

1.高額工資獎金制。美國企業的工資制度比較多，主要有計時和計件工資制。計時工資是根據員工工作任務輕重、技術要求高低程度來規定每小時的工作報酬。計件工資是根據員工完成的工作任務數額來確定報酬，工作效能高的工人可以獲得較高的報酬。另外還有綜合工資制，就是在月工資的基礎上，如果工人超過了規定的工作時間和工作量，還可得到相應的額外收入。

美國企業管理者為了激勵職工，還采取了分紅利的獎金制度。它根據員工的各種素質，包括職責重要性程度、等級高低、貢獻大小、技術高深等多方面要求來分配企業的紅利。這種做法，既滿足了員工的生理、安全需求，又調動了員工的工作積極性，提高了企業的工作效率和經濟效益。

2.全面晉升評價制。美國企業借助快速的晉升、評價制度，來滿足員工希望得到社會承認的欲求。一般來說，美國企業每半年對職工評鑒一次，考核的內容只有業務能力，不帶倫理因素。而且，在美國企業中，沒有新職工這一概念，任何人都要接受公平的考核，考核成績好的，不管進公司時間長短，很快就可以得到升遷。另外，美國企業通過工作自治制、參與管理制等方式，讓員工自己管理自己，讓作業組自己負責工作日程安排和工作分配，并讓職工管理委員會選舉工作人員參與董事會，參與決策等方式來參與管理，以滿足員工實現自我和超自我的精神欲求。

三、對我國的啟示

對比研究發現，日美兩國激勵管理模式具有明顯的東西方文化背景下的適應性和差異性，西方文化強調“契約制度”，東方文化注重“人倫綱常”。表現在激勵管理中，美國企業側重“制度激勵”，注意對在職員工進行契約化制度管理；日本企業強調員工從業者主權，重視對員工進行人力資源激勵。我國企業激勵模式的選擇，既不能照搬美國模式亦不適合日本模式，而應基于我國的現實國情，借鑒東西方世界文明成果，走自己的激勵模式之路。

1.建立激勵性薪酬管理系統。首先，直接薪酬與間接薪酬相結合。直接薪酬是員工獲得的現金形式的財務報酬，包括基本工資、加班工資、獎金。間接薪酬指企業給員工的所有福利，如醫療保險、人身安全保險和其他保險、帶薪假期、臨時津貼等。這種結合模式是企業最為普遍、實施最為順暢、最為規范的薪酬管理方式。

其次，技能薪酬與績效薪酬相結合。技能包括縱向技能、橫向技能和自我管理技能。縱向技能等級越高、橫向技能越擴展、自我管理技能越高，得到的技能薪酬就越多。技能薪酬制度能廣泛而有效地調動員工的學習熱情，有利于建立企業的核心競爭力和持續發展能力。與此同時，績效薪酬制度更能促使員工產生持久的提高工作行為的動力。讓員工的貢獻與所得成正比，讓員工的能力與崗位相匹配的績效薪酬一般有提高基薪、發放獎金兩種形式。提高基薪可使員工達到某一績效標準時獲得永久性提薪，發放獎金則是一種更具靈活性、激勵性的績效薪酬形式。

應注意的是，在技能薪酬與績效薪酬模式的應用中，須處理好三個問題：一是經濟指標、經濟責任制的廣泛宣傳（在員工中產生壓力）；二是獎金分配比例的公開與制度化（激發員工的動力）；三是增加操作的透明度（增強信度）。

2.建立激勵性考核管理體系。考核，歷來與分配結合在一起，獎勵和懲罰是考核激勵的主要內容。要做到獎罰分明，有效表彰先進，鞭策后進，就必須建立激勵性的考核管理體系，以規范各種管理行為，完善企業發展的動力系統，激發員工發揮其蘊藏的潛在能量。考核本身也是一種激勵，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出缺點和不足，批評過失和錯誤，指明努力的方向，促其進取。考核內容應圍繞員工的德（行為方向）、能（能力素質）、勤（勤奮敬業的精神）、績（工作績效）來進行。考核程序應客觀、真實、公平、公開。

3.物質激勵要和精神激勵相結合。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用非常普遍的一種激勵模式。事實上，人類不但有物質需要，也有精神需求。美國管理學家皮特（Tom Peters）曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上，要注意創建適合企業特點的企業文化，只有當企業文化真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。

激勵是科學，更是一門藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業自身發展的激勵模式，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。