個(gè)體績(jī)效研究和對(duì)組織人力資源管理實(shí)踐的啟示

[摘要] 本文比較系統(tǒng)地回顧了國(guó)外在個(gè)體績(jī)效研究方面的進(jìn)展，包括個(gè)體績(jī)效的含義，個(gè)體績(jī)效的結(jié)構(gòu)，造成個(gè)體績(jī)效差異的影響因素和個(gè)體績(jī)效與組織的獎(jiǎng)勵(lì)決策關(guān)系。通過(guò)對(duì)這些理論的介紹，主張?jiān)谖覈?guó)的組織人力資源管理實(shí)踐中，可以借鑒這些研究成果應(yīng)用于員工績(jī)效評(píng)估中的考核指標(biāo)設(shè)立、人員選拔中的預(yù)測(cè)指標(biāo)建立、員工培訓(xùn)中的培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和員工獎(jiǎng)勵(lì)體系的建立等實(shí)踐活動(dòng)。

[關(guān)鍵詞] 個(gè)體績(jī)效人力資源管理啟示

個(gè)體績(jī)效是個(gè)體在組織中的貢獻(xiàn)。對(duì)于如何正確地衡量個(gè)體的績(jī)效，在理論上和實(shí)踐中都是一個(gè)值得關(guān)注的焦點(diǎn)。什么是個(gè)體的績(jī)效，它具體包括哪些內(nèi)容，哪些因素影響了個(gè)體的績(jī)效，對(duì)于人力資源管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)，尤為重要，它關(guān)系到組織對(duì)員工貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)和組織人力資源的開(kāi)發(fā)。因此，通過(guò)對(duì)個(gè)體績(jī)效研究的了解，可以在一定程度上指導(dǎo)組織的人力資源管理活動(dòng)。

一、個(gè)體績(jī)效的含義

對(duì)于個(gè)體績(jī)效的含義，存在著兩種不同意見(jiàn)的分歧。一種意見(jiàn)把績(jī)效與結(jié)果或行為后果相聯(lián)系，認(rèn)為個(gè)體績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能、活動(dòng)或行為上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄（Bernardin，1984）。另一種意見(jiàn)是把績(jī)效與行為相聯(lián)系，認(rèn)為個(gè)體績(jī)效是個(gè)人所能控制的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為（Campbell，1993）。后一種觀點(diǎn)得到了大多數(shù)人的認(rèn)同。

把個(gè)體績(jī)效定義為行為而不是結(jié)果或行為的后果，具有這樣幾個(gè)含義：第一、績(jī)效應(yīng)該是個(gè)人所做的組織要求的職能行為，而不是行為的后果或結(jié)果。因?yàn)閷?duì)于一種行為來(lái)說(shuō)，它并不一定會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的后果。就如同努力并不能確定的導(dǎo)向成功一樣，成功是需要很多因素共同起作用的。第二、績(jī)效是一個(gè)多維的測(cè)量，單一的測(cè)量維度不能反映個(gè)體的績(jī)效。因?yàn)閭€(gè)人在組織中所做的工作是很復(fù)雜的，一項(xiàng)工作往往由很多種行為構(gòu)成，而這些行為的決定因素也各不相同。所以，那種簡(jiǎn)單的把績(jī)效歸為一種測(cè)量維度的方法并不可取。第三、績(jī)效考核的行為必須是個(gè)人所能控制的行為。因?yàn)閷?duì)于結(jié)果來(lái)說(shuō)，并不是個(gè)人完全能控制的。一個(gè)結(jié)果的產(chǎn)生是由很多因素共同作用形成的，就比如產(chǎn)品的質(zhì)量，除了員工的操作因素外，原材料的質(zhì)量也是影響產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要因素。

二、個(gè)體績(jī)效的研究?jī)?nèi)容

關(guān)于個(gè)體績(jī)效的研究很多，就績(jī)效本身的內(nèi)容來(lái)看，可以分為三大類，一類是對(duì)個(gè)體績(jī)效的結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究；另一類是對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響因素進(jìn)行研究；還有一類是對(duì)個(gè)體績(jī)效與組織中的人力資源管理決策關(guān)系進(jìn)行研究。

1.個(gè)體績(jī)效結(jié)構(gòu)

對(duì)個(gè)體績(jī)效進(jìn)行分割的一個(gè)最基本的理論框架之一是Katz和Kahn（1978）的三分法。他們把個(gè)體績(jī)效分為三個(gè)組成部分:（1）加入或留在組織中；(2）獨(dú)立的達(dá)到或超過(guò)組織角色要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；(3）自覺(jué)地去做角色以外的有利于組織的行為，例如與其他成員合作，保護(hù)組織免受傷害，為組織發(fā)展提供建議，自我發(fā)展，對(duì)外界代表組織良好的形象。其中，后兩種行為與第一種行為的明顯區(qū)別是，第一種行為是組織角色規(guī)定的、對(duì)組織很重要的行為，而后兩種行為組織沒(méi)有明確規(guī)定，但對(duì)組織也很重要。其后，一些研究者又相繼提出組織公民行為（Organ，1988）、親組織行為（Brief Motowidlo，1986）和組織自發(fā)行為（George Brief，1992）等概念。這些概念與Katz和Kahn在1978年提出的后兩種行為非常類似，雖然他們?cè)谀承┓矫娌煌几叨戎匾暯M織中的合作和助人行為。Campbell(1990) 提出了一個(gè)包含8個(gè)維度的個(gè)體績(jī)效結(jié)構(gòu)模型：工作特定的任務(wù)熟練度；非工作特定的任務(wù)熟練度；文字交流和口頭交流的任務(wù)熟練度；努力；遵守紀(jì)律；為同事和團(tuán)體績(jī)效提供便利；監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)；管理。在這一模型中，一類是與任務(wù)熟練度相關(guān)的行為，它們是由組織角色規(guī)定的；另一類行為類似于組織公民行為和親社會(huì)行為。這兩類行為對(duì)組織效率的貢獻(xiàn)由此被區(qū)分開(kāi)來(lái)。通過(guò)對(duì)前人研究的總結(jié)，結(jié)合自己的研究，Borman Motowidlo (1993)把個(gè)體績(jī)效劃分為兩個(gè)維度：任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效。任務(wù)績(jī)效是那些直接或間接對(duì)組織的技術(shù)核心流程做出貢獻(xiàn)的行為，以及為技術(shù)核心流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供服務(wù)的行為。這些行為都是組織角色所明確規(guī)定的。關(guān)系績(jī)效是指任務(wù)績(jī)效之外的，對(duì)組織效率很重要的行為，它為技術(shù)核心活動(dòng)提供一個(gè)組織的、社會(huì)的和心理的支持性環(huán)境。這種行為在組織角色規(guī)定之外，是一種自愿或自發(fā)的行為，相當(dāng)于組織公民行為和親社會(huì)行為。關(guān)系績(jī)效包括這5種行為:(1）自愿承擔(dān)工作角色以外的任務(wù)活動(dòng);(2）為有效完成自己的任務(wù)而付出的持之以恒的熱情和努力;(3）幫助他人和與他人合作;(4）遵守組織的規(guī)則和程序，即使這將給個(gè)人帶來(lái)不便;(5）認(rèn)同，支持和維護(hù)組織的目標(biāo)。關(guān)系績(jī)效和任務(wù)績(jī)效的劃分法基本確立了個(gè)體績(jī)效的劃分框架，指出組織對(duì)員工績(jī)效的考核應(yīng)該關(guān)注的兩個(gè)方面：組織角色規(guī)定的行為和非組織角色規(guī)定但對(duì)組織效率有利的行為。后來(lái)的研究基本上都是在這一框架下進(jìn)行更深入的研究（Van Scotter Motowidlo，1996；Conway， 1999；Scullen， Mount Judge， 2003)。

2.個(gè)體績(jī)效的影響因素

個(gè)體績(jī)效的差異到底取決于什么因素？什么因素導(dǎo)致了個(gè)體績(jī)效的不同？這是績(jī)效研究領(lǐng)域中的重要內(nèi)容之一。

Campbell(1993)績(jī)效理論研究中區(qū)分了引起個(gè)體績(jī)效差異的決定因素和前件因素。他認(rèn)為影響績(jī)效的決定性因素是陳述性知識(shí)、程序性知識(shí)和個(gè)體動(dòng)機(jī)，它們直接導(dǎo)致個(gè)體績(jī)效的差異。前件因素是影響決定因素的因素，它通過(guò)決定因素間接影響個(gè)體績(jī)效。Campbell沒(méi)有具體說(shuō)明前件因素的組成，僅指出個(gè)體特質(zhì)、教育、與工作相關(guān)的培訓(xùn)和以前的經(jīng)驗(yàn)可能影響個(gè)人的能力。Motowidlo(1997)等人在個(gè)體績(jī)效劃分為任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的框架下，探討了引起個(gè)體任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的差異理論。該模型假設(shè)，個(gè)體的能力差異和個(gè)性特征變量（如外向性、隨和性和責(zé)任心等）是影響個(gè)體績(jī)效的主要因素，其中能力更好的預(yù)測(cè)任務(wù)績(jī)效而個(gè)性特征變量更多的預(yù)測(cè)情境績(jī)效，但是能力和個(gè)性特征變量通過(guò)中介變量，性格的適應(yīng)性，對(duì)任務(wù)績(jī)效和情境績(jī)效又產(chǎn)生交互的影響。性格的適應(yīng)性主要表現(xiàn)為知識(shí)、技能和工作習(xí)慣，他們對(duì)任務(wù)績(jī)效和情境績(jī)效產(chǎn)生直接的影響。在其后的一系列實(shí)證研究中，大多數(shù)研究結(jié)果支持了個(gè)性特征能夠預(yù)測(cè)情境績(jī)效，認(rèn)知能力能夠預(yù)測(cè)任務(wù)績(jī)效（Salgado， 1997; Hurtz Donovan， 2000; Hogan Holland，2003）。

盡管個(gè)性特征表現(xiàn)出能夠預(yù)測(cè)工作績(jī)效的特點(diǎn)，但是這些相關(guān)都很小。研究者認(rèn)識(shí)到個(gè)性特征和績(jī)效之間可能存在調(diào)節(jié)變量。Beaty(2001) 采用實(shí)驗(yàn)研究和現(xiàn)場(chǎng)研究?jī)煞N方式，檢驗(yàn)“強(qiáng)”、“弱”情境對(duì)個(gè)性特征和情境績(jī)效的調(diào)節(jié)作用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)個(gè)性特征在弱情境下對(duì)情境績(jī)效的預(yù)測(cè)效度更大。Gellatly(2001) 提出管理人員的工作自主性程度對(duì)個(gè)性特征和情境績(jī)效的關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。工作自主性與情境績(jī)效呈正相關(guān)的關(guān)系。當(dāng)工作自主性程度高時(shí)，外向性和隨和性與情境績(jī)效為正相關(guān)關(guān)系；當(dāng)工作自主性程度低時(shí)，隨和性與情境績(jī)效為負(fù)相關(guān)關(guān)系。責(zé)任心與情境績(jī)效為負(fù)相關(guān)關(guān)系。Chen， Casper， Cortina (2001) 進(jìn)行的一項(xiàng)元分析研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)的復(fù)雜程度影響認(rèn)知能力和責(zé)任心對(duì)績(jī)效的預(yù)測(cè)。工作任務(wù)越復(fù)雜，認(rèn)知能力和責(zé)任心對(duì)績(jī)效的直接預(yù)測(cè)效度越高。這說(shuō)明，在預(yù)測(cè)績(jī)效的影響因素中，除傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)因素外，還需要考慮工作任務(wù)的復(fù)雜程度。

從以上的研究可以看出，個(gè)體績(jī)效的差異是由個(gè)人的認(rèn)知能力差異和個(gè)性特征差異引起的。另外，工作情境也是影響個(gè)體績(jī)效差異的因素。

3.個(gè)體績(jī)效與組織的人力資源管理決策

關(guān)于個(gè)體績(jī)效與組織中人力資源管理決策的關(guān)系，主要集中在個(gè)體績(jī)效與組織的獎(jiǎng)勵(lì)決策方面。獎(jiǎng)勵(lì)決策是組織人力資源管理決策的重要內(nèi)容之一，在組織普遍實(shí)行員工績(jī)效管理的今天，有必要弄清組織的獎(jiǎng)勵(lì)決策系統(tǒng)是不是依賴于個(gè)體的績(jī)效，個(gè)體的績(jī)效又是如何作用于上級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)決策。

Kiker和Motowidlo(1999)的研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體績(jī)效中的任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效（人際促進(jìn)方面）都對(duì)上級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)決策產(chǎn)生影響，同時(shí)，二者還對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)決策存在交互影響。上級(jí)對(duì)任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效都表現(xiàn)很好的個(gè)體給予最好的獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)任務(wù)績(jī)效提高時(shí)，人際關(guān)系效率也隨之提高；當(dāng)人際關(guān)系效率提高時(shí)，任務(wù)績(jī)效也隨之提高。當(dāng)評(píng)估者注意到被評(píng)估人任何一方面的低效率時(shí)，他就會(huì)對(duì)被評(píng)估者另一方面的績(jī)效打折扣。研究者認(rèn)為，這種現(xiàn)象的發(fā)生可能不是一個(gè)暈輪錯(cuò)誤，而是組織在獎(jiǎng)勵(lì)決策時(shí)，考慮的是個(gè)人對(duì)組織的凈貢獻(xiàn)價(jià)值。Van Scotter (2000)等人對(duì)美國(guó)空軍技工的一項(xiàng)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，排除經(jīng)驗(yàn)的影響，任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效都影響個(gè)體的職業(yè)發(fā)展（晉升）和獎(jiǎng)勵(lì)。關(guān)系績(jī)效影響個(gè)體的非正式獎(jiǎng)勵(lì)，說(shuō)明上級(jí)會(huì)尋找機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些他們認(rèn)為有價(jià)值的員工，即使員工的這種行為不為組織的正式獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)所認(rèn)可。任務(wù)績(jī)效與員工的正式獎(jiǎng)勵(lì)（如晉升）相關(guān)更大。說(shuō)明任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)的影響側(cè)重于不同方面。但由于這一研究是以軍隊(duì)的人員為研究對(duì)象，因此，研究者推測(cè)，在軍隊(duì)以外的領(lǐng)域里，由于個(gè)人能夠更自由的運(yùn)用表現(xiàn)關(guān)系績(jī)效的行為，關(guān)系績(jī)效在員工的職業(yè)發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)中的作用會(huì)更大。

三、個(gè)體績(jī)效研究對(duì)組織人力資源管理實(shí)踐的啟示

在組織對(duì)員工實(shí)行績(jī)效管理的今天，個(gè)體績(jī)效研究給實(shí)踐中的組織人力資源管理提供了有力的理論指導(dǎo)。從前文所回顧的個(gè)體績(jī)效研究結(jié)論來(lái)看，我們認(rèn)為，組織的人力資源管理實(shí)踐可以從中得到如下幾點(diǎn)啟示：

1.在員工績(jī)效評(píng)估活動(dòng)中，設(shè)立科學(xué)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)

有關(guān)個(gè)體績(jī)效結(jié)構(gòu)的研究，說(shuō)明員工績(jī)效是一個(gè)多維的結(jié)構(gòu)。因此，在設(shè)立員工績(jī)效的考核指標(biāo)時(shí)，必須考慮它的多維度特征，從多個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。員工績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)該僅限于結(jié)果指標(biāo)，還必須有反映過(guò)程的行為指標(biāo)。因?yàn)椋吘褂行┙Y(jié)果帶有偶然性，不能真正反映個(gè)人的績(jī)效努力程度。另外，對(duì)于需要與其他部門(mén)或崗位合作的員工來(lái)說(shuō)，其績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立還必須有反映協(xié)作方面的內(nèi)容。例如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員，其績(jī)效指標(biāo)中就應(yīng)該有反映團(tuán)隊(duì)成員間合作性的指標(biāo)，以考核員工在工作中與他人的合作程度。當(dāng)然，根據(jù)各組織和各崗位的實(shí)際情況，可以對(duì)員工的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。對(duì)于以產(chǎn)出為主的崗位，可以對(duì)結(jié)果指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)重；而對(duì)于以服務(wù)為主的崗位，行為性指標(biāo)的權(quán)重可以稍高一些。總之，員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該反映一個(gè)組織的價(jià)值導(dǎo)向。它應(yīng)該能夠告訴員工，什么行為是組織所期望的，什么是組織不提倡的。通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)樹(shù)立標(biāo)桿，才能引導(dǎo)員工向著組織既定的目標(biāo)努力，達(dá)到組織的期望。

2.在人員選拔活動(dòng)中，制定合理的預(yù)測(cè)指標(biāo)

人力資源管理實(shí)踐中的人員選拔活動(dòng)，一個(gè)是員工招聘；另一個(gè)是員工配置。無(wú)論員工招聘還是員工配置，都涉及到一個(gè)預(yù)測(cè)問(wèn)題。對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有找到“正確”的人，那么，該員工不管是繼續(xù)呆在組織還是“走人”，對(duì)組織都是一筆損失。繼續(xù)呆在組織內(nèi)，其工作績(jī)效可能達(dá)不到組織的要求；離開(kāi)組織，組織毫無(wú)疑問(wèn)要損失招聘成本。對(duì)于員工配置來(lái)說(shuō)，涉及的是崗位的變換，稍有不慎，員工可能就由一個(gè)優(yōu)秀或稱職的員工，變?yōu)橐粋€(gè)在新崗位上不合格的員工，對(duì)員工和組織都是一筆不小的損失。員工績(jī)效研究提出了影響員工績(jī)效的因素，通過(guò)這些影響因素的測(cè)量可以預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效。例如，在員工的招聘活動(dòng)中，對(duì)個(gè)人認(rèn)知能力的測(cè)量可以預(yù)測(cè)個(gè)人的任務(wù)績(jī)效部分；而對(duì)個(gè)性特征的測(cè)量可以預(yù)測(cè)個(gè)人的關(guān)系績(jī)效部分；對(duì)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求可以判斷個(gè)人的工作知識(shí)和任務(wù)熟練度。在我國(guó)較早的招聘活動(dòng)中，組織往往忽略了以個(gè)性特征來(lái)衡量個(gè)人與工作和組織的適應(yīng)性，僅僅關(guān)注了個(gè)人知識(shí)和技能與崗位的匹配性。員工績(jī)效研究中的績(jī)效影響因素，顯示了這種招聘的缺陷。員工的績(jī)效不僅受個(gè)體的認(rèn)知能力影響，還受到個(gè)人的個(gè)性特征影響。個(gè)性特征如果不符合崗位要求，個(gè)人的總績(jī)效也會(huì)達(dá)不到組織的期望。所以，在組織的員工招聘中，招聘的標(biāo)準(zhǔn)要全面地考慮到績(jī)效的影響因素，制定合理的預(yù)測(cè)指標(biāo)。另外，在員工的配置中，也存在同樣的問(wèn)題。員工在現(xiàn)任崗位上干得很出色，但他未必在新崗位上就能干得很好。不同的崗位對(duì)員工的勝任特征要求不一樣，因此，許多組織以現(xiàn)在的績(jī)效來(lái)預(yù)測(cè)員工晉升或調(diào)換到另一個(gè)崗位也會(huì)做得較好的想法，是不太科學(xué)的。就像優(yōu)秀的銷售員不一定能當(dāng)好銷售經(jīng)理一樣。根據(jù)崗位的績(jī)效影響因素，制定合理的預(yù)測(cè)指標(biāo)，才能在人員選拔中找到合適的人選。

3.在人力資源培訓(xùn)活動(dòng)中，開(kāi)發(fā)針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目

組織的人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，通過(guò)員工培訓(xùn)來(lái)改善員工績(jī)效是重要內(nèi)容之一。通常來(lái)說(shuō)，通過(guò)員工的績(jī)效考核可以知道員工在哪些方面的績(jī)效需要提高。對(duì)于需要提高績(jī)效的領(lǐng)域，一般認(rèn)為，通過(guò)對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)就可以達(dá)到目的。但是從實(shí)踐實(shí)施的情況來(lái)看，有些根據(jù)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行的培訓(xùn)也沒(méi)有提高員工的績(jī)效。這個(gè)原因也許部分可以根據(jù)前文的個(gè)體績(jī)效研究的結(jié)論說(shuō)明。員工的績(jī)效影響因素，一方面由員工自身的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特征等構(gòu)成；另一方面還包括員工工作的情境因素，如工作的自主性、任務(wù)的復(fù)雜程度等。根據(jù)這些因素來(lái)判斷影響員工績(jī)效的原因，就可以有針對(duì)性地設(shè)計(jì)員工績(jī)效改進(jìn)的措施：對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行知識(shí)、能力方面的培訓(xùn)；或是根據(jù)員工的個(gè)性特征調(diào)整更適合的崗位；或者改進(jìn)工作情境方面的因素，對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使工作崗位和員工更加匹配。通過(guò)采用這些針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施，才能使人力資源的培訓(xùn)項(xiàng)目取得有效的成果。

4.在人力資源的獎(jiǎng)勵(lì)決策中，建立公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系

人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制中，獎(jiǎng)勵(lì)是塑造員工行為的強(qiáng)有力手段。在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中，一個(gè)很重要的問(wèn)題是組織的公平性問(wèn)題。員工如果認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果不公平，將極大地影響他們的士氣。獎(jiǎng)勵(lì)要做到公平合理，一個(gè)方法就是根據(jù)員工的績(jī)效水平做出獎(jiǎng)勵(lì)決策。另外，在制定獎(jiǎng)勵(lì)制度的時(shí)候，吸收員工代表參與。這種程序公平能提高員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的接受程度。同時(shí)，按照組織制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以杜絕上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的隨意性，體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)政策體系的公平性。

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