從責(zé)任會(huì)計(jì)到平衡計(jì)分卡模式的探討

一、由傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)向業(yè)績(jī)管理模式的過渡

一般來說，傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任中心按照承擔(dān)責(zé)任的不同分為五種類型:投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。作為一種以成本管理為主的會(huì)計(jì)制度，責(zé)任會(huì)計(jì)有助于企業(yè)內(nèi)部管理、明確各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任，它是管理會(huì)計(jì)的組成部分。

然而，在今日企業(yè)面對(duì)外部環(huán)境急速改變，信息科技不斷創(chuàng)新下，責(zé)任會(huì)計(jì)注重結(jié)果而忽略過程的做法往往無(wú)法達(dá)成績(jī)效評(píng)估的最終目的——激勵(lì)員工達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，并將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起。

基于上述原因，責(zé)任會(huì)計(jì)制度亟待發(fā)展成為更為全面的企業(yè)業(yè)績(jī)管理，通過報(bào)酬激勵(lì)及其他激勵(lì)因素促進(jìn)各個(gè)目標(biāo)中心和個(gè)人的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以達(dá)到公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

有效提高企業(yè)的業(yè)績(jī)管理水平可以最大程度的增加企業(yè)的價(jià)值。那么，在企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中，有四類問題需要我們解決：

1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性目標(biāo)；

2.實(shí)施這些戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的行動(dòng)和策略；

3.目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立；

4.激勵(lì)制度的建立。

目前，世界上領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)管理體系，大致上可以分三類：

1.建立在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上的管理體系，現(xiàn)多采用預(yù)算管理；

2.以EVA為代表的管理體系；

3.以平衡計(jì)分卡為代表的管理體系。

全面預(yù)算和EVA的管理體系雖然克服了責(zé)任會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的短期性，但是和平衡計(jì)分卡相比，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然涉及較少。另外，由于平衡計(jì)分卡使用的廣泛性（世界500強(qiáng)的企業(yè)有80%采用了平衡計(jì)分卡），因此，本文主要以平衡計(jì)分卡方法為核心對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理進(jìn)行了一定的探討。

二、平衡記分卡的基本原理

基本的平衡計(jì)分卡主要包括四方面的內(nèi)容：財(cái)務(wù)目標(biāo)，客戶目標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)目標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)。不同方面其目標(biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)不盡相同，但最終都通過激勵(lì)制度為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益。因此， 它一直被廣泛地應(yīng)用來對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有利潤(rùn)和投資回報(bào)率。此外，還可以采用營(yíng)業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)等。

2.客戶目標(biāo)。用戶是上帝，客戶是實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)永不枯竭的源泉。公司只有更好地滿足客戶需要，才能擁有更多的客戶，創(chuàng)造出公司更好的經(jīng)濟(jì)效益。平衡計(jì)分卡中客戶方面的指標(biāo)主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場(chǎng)份額等。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，客戶各種需求的滿足，以及股東價(jià)值的追求，都需要靠其內(nèi)部的良好經(jīng)營(yíng)來支持。這一過程又可細(xì)分為創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)三個(gè)具體過程。

4.企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來自三個(gè)方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。前面財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程目標(biāo)，通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)目標(biāo)所要求的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)就要投資于培訓(xùn)員工，提高信息系統(tǒng)技術(shù)，組織好企業(yè)程序。其中提高員工能力、激發(fā)員工士氣尤為重要。反映員工方面的指標(biāo)主要有:員工培訓(xùn)支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。

三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

1.平衡計(jì)分卡體系的開發(fā)。一般而言，一個(gè)有效的平衡計(jì)分卡體系應(yīng)該具有以下特點(diǎn):

(1)一套全面而又簡(jiǎn)潔的，且與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系；

(2)業(yè)績(jī)考核與指標(biāo)的完成情況之間應(yīng)該存在因果關(guān)系；

(3)考核指標(biāo)要目的明確、實(shí)事求是，而且可以被證實(shí)；

(4)應(yīng)該對(duì)管理者可以控制的行動(dòng)和(或)可以影響的行動(dòng)進(jìn)行考核；

(5)業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，但卻是可以達(dá)到的；

(6)考核指標(biāo)應(yīng)該與有實(shí)質(zhì)性意義的報(bào)酬相聯(lián)系。

2.平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略控制中的應(yīng)用。從指標(biāo)體系、管理控制方式以及報(bào)酬計(jì)劃方面來看，戰(zhàn)略控制與管理控制幾乎沒有什么區(qū)別，最大的不同就在于后者側(cè)重于日常事務(wù)方面，而前者則側(cè)重于一些關(guān)鍵的領(lǐng)域，并力圖與總體戰(zhàn)略保持一致。Lynch和Cross認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)那些在關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域方面所進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)，如客戶滿意、柔性和生產(chǎn)率等領(lǐng)域，也就是那些與戰(zhàn)略目標(biāo)具有因果關(guān)系的領(lǐng)域。

四、平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用

1.平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。任何企業(yè)內(nèi)部管理都是需要成本的，平衡計(jì)分卡對(duì)于財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息需求、企業(yè)各部門和每個(gè)崗位的信息需求提高了對(duì)信息系統(tǒng)的需求，加大了信息處理的工作量，增加了企業(yè)的管理成本。因此，企業(yè)在決定采用開發(fā)BSC系統(tǒng)之前，要對(duì)BSC系統(tǒng)所帶來的效益以及它所耗用的成本進(jìn)行權(quán)衡，只有凈收益為正時(shí)，才可以決定使用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

2.平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，使員工確定自己的任務(wù)及努力方向，以激勵(lì)機(jī)制促使每個(gè)員工完成自己的目標(biāo)。但是更重要的是我們不能忽略平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)，平衡計(jì)分卡不僅僅是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，它的創(chuàng)新之處在于它將各種指標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使不同層面的指標(biāo)的確立最終為企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.平衡計(jì)分卡的指定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況。平衡計(jì)分卡并不適用于所有的企業(yè)，正如一位使用BSC失敗的管理者所說，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容也是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷完善和改變的。因此，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立一個(gè)完善的BSC系統(tǒng)，并根據(jù)變化不斷更新其內(nèi)容，平衡計(jì)分卡才會(huì)發(fā)揮其最大的作用。

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