大型民營企業投資旅游業實證研究

[摘要] 本文以世紀金源集團為例，對大型民營企業投資旅游業的驅動力、投資項目選擇、投資模式、融資特點、市場定位等方面進行了研究，提出了投資旅游業是旅游業和民營企業獲得雙羸的途徑，政府應在民營企業投資旅游業的過程中充分發揮激勵、引導與監督作用，切實改善旅游投資環境；專業化的管理、優秀的人才儲備是民營企業在旅游業做大做強、企業生命力持久的保障。

[關鍵詞] 大型民營企業 旅游投資 實證研究

一、問題的提出

民營企業投資旅游業始于上世紀90年代中期，投資主體多小而散，在我國旅游業投資結構中不具有代表性，所占比例不大。近年來我國旅游業走上持續發展之路，旅游者人數、旅游收入每年均以大于10%的速度遞增，可謂前景光明。大量的旅游投資需求、較高的投資回報率、穩定長期的投資收益吸引了更多投資者的關注，旅游業的市場化運作需求、政府政策的傾斜等諸多因素使民營企業在旅游業中扮演著越來越重要的角色。

不同于以往小而散的投資主體，現在的民營投資有一個鮮明的特點：越來越多的大型民營企業、甚至是民營企業集團投身于旅游業中，他們以投資力度大、范圍廣等特點逐漸滲透到旅游的各行各業，成為旅游業界不可小視的力量。本文將選擇世紀金源集團做為研究對象，對這一現象予以相關探討。

二、世紀金源集團投資旅游業實證分析

1.金源集團大致情況

該集團由黃如論先生創辦，其發展經歷了以下歷程：1991年獨資成立福州金源房地產有限公司；1994年組建成立福建金源實業集團有限公司；發展至今，該集團已成長為以“房地產開發、星級大飯店、大型購物中心、金融資本運營”為四大支柱產業的綜合性跨行業國際集團，目前在中國大陸已投資400多億元人民幣，繳納各項稅費達50億元人民幣，捐資公益事業達4.65億元人民幣。

該集團進軍旅游業始于2000年，以地產為基礎修建了五星級的福州金源國際大飯店，至此邁開了投資旅游業的步伐。目前集團旗下已有6家建成并投入使用的五星級大飯店，另有兩家大飯店在建和啟動中。

2.金源集團投資旅游業驅動力分析

(1)中國旅游業良好的發展前景。我國旅游業近年來發展速度驚人，在國民經濟與社會發展中扮演著越來越重要的角色。據國家旅游局統計，我國2005年接待旅游入境人數、國內旅游人數、國內旅游收入、旅游業總收入各項指標均創歷史新高，中國旅游業發展已進入黃金期。另據國家旅游局《2005年中國旅游投資報告》，截至2003年底，中國旅游投資總量累計為8600億元。到2010年，中國旅游業投資總額將達到1.9萬億元，2010年～2020年，中國每年需要1000億元的投資。旅游業良好的發展態勢、旅游投資需求的迅猛增長，為民營資本與旅游業的結合創造了基礎條件，金源集團正是在這種背景之下介入旅游業的。

(2)政府強大的推動作用。旅游業是一個關聯性很大的產業，與政府有著密切的關系，政府的政策傾斜、大力支持將很大程度上促進旅游投資主體的投資積極性。如：2003年金源集團在重慶投資36.8億元，興建金源時代購物廣場、金源大飯店及嘉陵公園整體改造項目。為了更好地吸引、配合金源的投資行為，重慶市政府制定了一系列的優惠政策，除此之外，還力所能及地改善投資環境，提高政府工作效率，為投資商提供優質、高效的服務。重慶市江北區花費4億元，專門為其修建了萬唐路、萬新路、興竹路3條公路，并對于金源時代購物廣場的招商方面作出6項優惠承諾。政府的大型接待任務也多次交于金源大飯店與君豪酒店，目前金源大飯店經營狀況良好，其利潤收入在2005年金源旗下所有飯店中排名第三。政府的政策傾斜、大力支持，以及集團與政府良好的合作關系促使著金源酒店業的順利發展。

(3)房地產市場發展空間的限制，導致資本投資策略的調整。最近兩年，關于房地產的宏觀調控國家陸續出臺了許多穩定市場的舉措。正是這些調控舉措，使整個經濟局勢更加平穩，同時也抑制了房地產市場的過度熱潮，限制了房地產業的發展空間。在這種情況下，金源集團為了保證未來的可持續發展，必須審時度勢，做好相應的投資策略調整。旅游業良好的發展前景，酒店業與房產業天然的契合性，使投資旅游業成為該集團投資策略調整的最佳選擇。

3.金源集團旅游業投資與管理特點分析

(1)旅游投資項目的選擇。為什么世紀金源沒有選擇景區、旅行社作為投資對象？而是僅僅選擇了酒店業且是五星級的酒店作為介入旅游業的切入點？我認為有以下原因。

首先，資本增值性與流動性的特點決定了資本只能在運動中能夠產生大于自身的價值，在運動中不斷地改變形態。當房地產業的發展空間受到限制時，為了達到最大限度增值的目的，金源就要不斷地開辟新的投資領域，進行投資決策與資本投入，通過資本運動達到資本增值。

對于酒店的投資決策是和金源的行業背景與行業偏好密切相關的。大量的房地產資本積累、內行的建筑成本控制、前期的物業管理基礎都為酒店的建設創造了良好條件，同時酒店做為集團的固定資產可以享受土地升值帶來的利益，高星級酒店較高的出租率將為集團提供穩定的長期經營回報，為集團開辟新的產業增長空間。除此之外，金源酒店的選址多與其大型購物中心（shopping mall）、物業小區緊挨在一起，它們相得益彰，酒店既有較穩定的高端消費者來源，同時也為整個地產提升了形象。

(2)旅游投資的區域布局特點。該集團旗下八家酒店的區域格局與世紀金源集團的大企業格局緊密相連，進而形成了該旗下酒店的“東、西、南、北、中”的格局。南依附世紀金源（福建）集團，擁有福州金源國際大飯店有限公司。北為世紀金源（北京）集團，中心地為北京，轄北京世紀金源大飯店有限責任公司、北京香山金源商旅酒店有限公司、北京華僑大廈有限公司。西為世紀金源（云南）集團，轄昆明世紀金源大飯店有限公司。東為世紀金源（上海）集團，中心地為上海，擬建一家超五星級大飯店。中為世紀金源（重慶）集團，中心地為重慶，從2002年陸續創辦了重慶世紀金源時代大飯店有限公司、重慶君豪大飯店有限公司等。從2000年開始，該集團從福州北上北京，再西下重慶、云南，短短6年時間共創建了6家五星級酒店，達到了每年興建一家五星級飯店的目標。反映出該集團在旅游業驚人的投資速度。其審時度勢的能力、對現狀清晰的分析，反映出集團搶占旅游資源的雄才大略，同時也可看出民營資本靈活的投資特點。酒店以“世紀金源”作為共同的品牌，依靠其廣闊的投資領域和“東、西、南、北、中”的地域格局邁開了品牌連鎖經營之路。

(3)旅游投資的融資特點。金源集團對星級酒店的投資體現了速度快（一年興建一家五星級酒店）、投資力度大（近40億元）、范圍廣泛（“東、西、南、北、中”的區域格局）的特點。集團對六家建成飯店共斥資36.97億元人民幣，這筆龐大的資本來自于哪里？金源選擇的這條資本密集型道路依靠的是什么？

對于資本運作問題，金源集團有不同于傳統民營企業的做法。2002年，世紀金源集團注資2.1億元人民幣成立世紀隆盛投資管理有限公司，介入銀行不良資產的處置。同年，投資1.7億元人民幣，成功入股北京銀行，成為北京銀行的第四大股東，促成了集團公司的金融背景。2003年，成立香港金源恒業國際控股投資公司，為介入國際性資本運作做準備。這一切為金源提供了大量的資本存量，避免了民營企業融資困難的通病，保障了投資的順利進行，同時建成的這六家酒店每年幾個億的貢獻又為集團的后續發展提供了大量的資本來源。

(4)明確的市場定位，品牌連鎖經營之路。金源旗下酒店在目標市場選擇上有明確的定位，五星級酒店決定了其消費群體的高端性。同為商務型高星級酒店，六家酒店依據各自的地理位置、競爭狀況、消費需求又有進一步的細分。如：位于北京的三家酒店，北京世紀金源大飯店定位于商旅型客人；華僑大廈定位于“華人之家”，服務對象主要為華僑；香山金源商旅中心酒店主要定位于會議、度假、休閑市場。所有酒店均與集團其它產業一起采用“世紀金源”這個統一的企業品牌，相輔相成地邁著品牌連鎖經營之路，有效達到了擴大市場區隔、降低市場營銷費用、構建消費者對產品忠誠度的目的。

三、啟示

1.投資旅游業是旅游業和民營企業獲得雙羸的途徑

要發展旅游業，就必需擴大旅游投資。以往我國旅游投資主體較單一，主要是政府投資、政府運作，此種投資方式導致了政企不分、管理混亂、效率低下，投資力度與廣度遠遠不能跟上旅游業蓬勃發展步伐的弊端。以市場為導向的民營企業，具有靈活的經營機制、敏銳的市場嗅覺、強大的市場競爭能力，它們的加入將為中國旅游業注入新鮮的力量，使之走向健康持續的發展道路。

民營企業尤其是大型民營企業對旅游業快速、廣泛、深入、大量的投資，動機各種各樣，但總體上是有賴于較之其他行業旅游業有更長期的穩定收益，投資旅游業成為大型民營企業二次創業、資本逐利、實施多元化發展道路、降低企業風險的一項選擇。

2.激發民營企業投資動機與加深投資力度的政府行為

從經營者到管理者的角色轉變，政府成為國民經濟的管理者和監督者。政府對民營投資行為的鼓勵、稅收減免、土地優惠等政策將降低投資成本，對民營企業產生巨大的激勵作用。這種激勵作用是巨大、顯性但是有時限性的，最終對企業投資行為產生根本影響的應是這個地區整體的投資環境優良與否。金源對重慶與云南的投資不僅在于政府的大力支持，更在于這兩地在西部旅游業中獨特的區域位置、旅游經濟地位及良好的發展前景。因此，要吸引更多的民營資本，政府不僅要制定一系列優惠政策，改革投資管理方式，創造平等競爭的規則與條件，還應大力地改善投資的整體環境。

除此之外，政府及行業管理部門對民營企業的投資引導與監督作用也是必不可少的，以避免重復投資、盲目建設、投資過熱等現象。

3.民營企業生命力持久的保障

通過對世紀金源集團投資旅游業的實證分析，我認為金源的成功之處應歸于對項目選擇的全面考慮、準確的市場定位、品牌連鎖經營、獨特的融資方式，以及與政府良好的合作關系等方面。

不足在于金源飯店業目前良好的發展態勢中也存有一些隱憂。飯店領導者的非專業化、中層干部的福建鄉土化（中層管理職位尤其是人事、財務部門多為福建籍員工）、低層員工的高流失、低素質現象成為了困擾金源的一大難題。2006年是金源集團的“干部培養年”，說明集團高層領導也意識到了這一點。一個酒店光是擁有一流的硬件環境、僅靠領導者的敢抓敢闖是不夠的，它必須要有一流的軟件環境與之匹配，專業化的管理、深厚的人文理念、企業文化、優秀的人才儲備才是企業生命力持久的保障，我想這一點是金源這樣大型的民營企業需要考慮的。一個企業不僅要做大而是要做強，專業化的管理與優秀的人才可以幫助金源酒店業實現這樣的目標。

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