青啤：尋找適合員工的崗位

對個人來說，合適的人做合適的事可發揮其最大潛力；對企業來說，讓合適的員工做合適的工作，能創造最大的價值，那如何平衡這兩個“合適”的關系？

趙堅清楚地記得，自己正式加入青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青啤）的時間是2007 年2月1日，那時他的職位是“全國KA高級經理”（KA=Key Account，即關鍵客戶）。

隨后的事情，連他自己都頗感意外。

8月中旬，作為“空降兵”的他竟被“破格”提拔為青啤的全國KA總監。“我很意外，第一感覺就是真夠快的。畢竟我來青啤才剛滿半年，能獲得這么大的信任和肯定，真的讓我喜出望外。我私底下也曾為自己規劃過升職的事情，但感覺要升職最起碼也得等3～5年左右吧。”趙堅興奮地向《當代經理人》記者表示。

趙堅的“喜出望外”并非少見多怪，因為按照一般企業的常規，對于一個剛剛加入企業的“空降兵”而言，想被新雇主接納并信任至少需要一年的周期，而要想獲得提升，恐怕至少也得兩年的時間，而他為什么能在青啤得到如此快速的升職？這還得歸結到青啤的用人之道上——讓合適的人做合適的事，沒有年齡、閱歷等其他因素的制約。

年齡與能力的博弈

青啤公司分管人力資源的副總裁姜宏不認為趙堅的提升是“破格”。姜宏向《當代經理人》表示，先前人力資源部門通過多角度跟蹤評價機制對趙堅進行了兩次評估，發現他不僅業務能力強、職業素質高，而且頗具領導力，并在很短的時間內就快速融入到青啤的企業文化中。“另外，我們評價人不僅看表面，還看細節。趙堅每次出差行李箱里總有一雙布鞋，到達出差地就換上布鞋親自跑市場，獲取第一手資料。能上能下、亦兵亦將。”

對于領導的贊揚，趙堅表示親自跑市場、了解情況，一直是他的職業習慣，穿著布鞋跑市場會比皮鞋舒服、方便很多。多發現一些真實的問題，對提升工作效率會有所幫助。

當初進入青啤，趙堅可是經過了四輪激烈的考試，“來自青啤內部以及全國的500多人獲得了考試資格，可最終有緣分作同事的卻只有我們十幾個人。”那 500多人實力不俗，大多數是直接被獵頭公司推薦的。“當時我們看中青啤給我們提供了一個廣闊的平臺，可應聘時也確實承受了很大的壓力。”

在應聘青啤職務的面試階段，雙方最初的溝通就是嚴肅而透徹的。這使得趙堅個人對青啤未來的組織發展、企業價值觀、人才觀等從一開始就有了一個十分全面的理解。“青啤的四個特質深深吸引了我：百年的老企業、產值過百億的企業、奧運贊助企業、上市企業。能夠占全這四點的企業鳳毛麟角。而且公司的公開競聘、人才全面跟蹤評價等機制，讓我們這些年輕員工有了一個比較大的發展空間。”趙堅表示。

在人才選拔上，青啤堅持“對內廣造、對外廣招”兩條腿走路，一方面加強內部人才培養，另一方面積極把優秀人才吸引進來。公司搭建了內外部公開選聘平臺，實現了“內部選聘規范化、外部選聘職業化”，對內取消調配制，對外建立推薦制。“所以，在青啤，你的年齡和工齡都不是問題，關鍵是你合適和能勝任這個職位。”趙堅說。

人為先，職為后

王鑫，在青啤已經工作了12年，在這些年里他換了很多職位，從銷售會計、管理會計到分支機構財務主管，再到財務總部財務分析經理，涉及到的職位有管理、銷售、財務等。在這個過程中，他的能力得到了鍛煉和發揮，成為公司一位優秀的復合型人才。

“人無完人，每個人都有自己的優勢與劣勢。青啤用人重在取人之長處，發揮其潛能。在青啤，每一位員工都能根據自己的能力、素質、特長找到適合自己的位置。青啤在評估員工的能力素質特長的基礎上，為員工提供多種發展職業能力的機會，譬如王鑫的多次崗位輪換；其他的通道還有掛職鍛煉、參與項目組工作、外派任職等，公司還提供很多的國內、國外培訓的機會。今年3月至5月份，公司選派了四名優秀的青年管理者到AB公司總部在崗培訓三個月。”青啤人力資源管理總部副部長李春龍向《當代經理人》表示。

為了讓員工找到與自己的興趣、能力、特長相符合的崗位，青啤從一開始的員工招聘就制定了相應的規劃。

“作為管理者，我的團隊需要達到一個什么樣的標準是我在招聘員工前首先要想明白的問題，這樣被招聘來的人才會更有針對性；其次，青啤很重視對員工素質的提升，以我們全國KA總部為例，就專門有一個KA訓練營，大概有三四百道題，這些題自涵蓋了銷售管理、咨詢知識、人力資源、市場開拓等。每個月我會給員工輔導兩至三遍，直到員工對這些題目非常熟悉為止。然后以此為重要的考核標準，讓員工去選擇他們喜歡的工作，或者人力資源或者銷售管理等。”趙堅表示。

此外，青啤每個季度都會對員工進行一個績效評估。包括對既定目標完成情況的審計，并進行逐一的分析，為什么沒有完成，原因是什么？如果是因為員工對職位不感興趣或者覺得自己在此崗位上沒能將自己的能力完全發揮出來，青啤會根據分析的原因結合員工的意見進行崗位調整。

“青啤用人不求全責備，不求完人，只用能人。實際上，沒有一項工作是乏味的，工作能否吸引人決定于它能否充分發揮員工的能力。因此，青啤始終相信‘人為先，職為后’。讓合適的人做合適的事，人的價值永遠高于物的價值。” 李春龍說。

專家點評

賽迪顧問人力資源咨詢中心副總經理封殿勝

在職場上，經常聽到很多企業報怨尋找不到合適的人才，然而也有大量的求職者認為很難找到適合自己的工作。據賽迪顧問組織的一項關于“人力資源與高績效組織”的調查統計表明，選拔一個適合崗位的員工，比聘用一個普通的員工要多創造50%左右的效益。那么，企業選拔人才時如何通過一套科學有效的機制來鑒別人才的崗位匹配性，快速實現“適才適崗”呢？

最近被評選為2007年度最佳雇主稱號的青島啤酒，給我們提供了一個值得借鑒的經驗。趙堅的“破格”提升，在分管人力資源的副總裁姜宏的說辭中，給了我們答案。青啤的人才測評與用人機制在這次的提升中，成為了有效的“伯樂”。

一個企業要能吸引人才、快速識別人才，合理使用人才，必須要建立了一套有效的吸引、培訓、開發、考核、激勵、晉升管理機制。賽迪顧問認為，青啤的“伯樂”機制概括為以下幾個方面：

第一，建立每個崗位的能力和素質模型。這個過程就來定義和描述員工完成崗位職責需要具備的知識、技巧、品質和工作能力，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定崗位所需要的核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。正是基于此，青啤公司才能將“合適的人干合適的事”這一人才觀在企業中推廣，把員工的能力、素質、特長等與崗位相匹配。

第二，建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責、權、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優錄取。其目的是支持優秀人才通過競爭進入關鍵崗位，真正實現企業現有人力資源的合理配置。

第三，建立企業內部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經過職業培訓后進入企業內部的人才市場，企業的人力資源主管部門負責收集和發布企業下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉崗人員參與競爭。供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進入新的崗位。人無完人，每個人都有自己的優勢與劣勢。青啤正是明白了這其中的道理，取人之長處，發揮其更大的作用。