中外運敦豪：８０后員工的管理邏輯

有人說80后一代是叛逆的一代，也有人說80后一代是張揚、不可一世的一代，他們會給管理者造成什么樣的麻煩？

他們寧愿失業，也不愿意容忍自己的價值被忽略；他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令。

他們是誰？他們就是80后。

在很多企業里， 管理80后員工成了很多管理者最頭疼的事情。在這些管理者眼里，80后員工簡直就是浮躁、自我、幼稚、脆弱的代名詞。

在中外運敦豪國際航空快件有限公司（以下簡稱中外運敦豪）北方區直接銷售渠道部門中，有著這樣一個特殊的小組，絕大部分小組成員都是80年后。主管王博和許欣芝告訴《當代經理人》，為了能夠領導好這樣一個團隊，他們花了不少心思。

“曬曬”自尊心

1978年出生的王博坦言，在最開始時，自己并不太了解這些80后的員工。直到后來發生的一件事。

當時公司新招了一批電話銷售，半個月之后，公司制定了一項政策調整，要求對部分客戶實施價格調整。王博接到這個通知以后并沒有多想，直接在小組會議時把這個消息傳達給了一線的銷售人員。因為在他看來，雖然漲價對于銷售來說是一個壞消息，但如果從銷售行為和公司的立場上看是完全能夠理解和接受的。

可散會之后，他發現一個女孩沒有離開，一直坐在會議室里面哭。他詢問原因，那個女孩滿臉委屈地說，之前半個月，自己已經和幾個客戶談得差不多了，現在突然漲價，客戶可能都跑了。一想到這些，她覺得自己此前的所有努力都白費了。于是王博開始耐心地解釋公司這樣做的原因，誰知道他越是安慰，這個女孩哭得越傷心。

下屬這樣激烈的反應大大出乎王博的預料。直到這時，他才意識到自己此前忽略了80后員工的感受，沒有真正了解他們。

后來，王博專門找時間和這個女孩進行了一次談話，告訴她這批漲價的客戶業務量很小，是由于歷史原因獲得比較低的價格的客戶，公司在與這些客戶的合作過程中一直處于虧損狀態，因此公司才做出了價格調整的決定。經過這樣一番交談，這個女孩從心底里認同了公司的做法，繼續投入到自己的工作中去了。

“通過這件事情，我逐漸認識到80后比較害怕挫折。因此很多時候不能直接告訴他們公司的決定，而是需要先用其他的、他們容易接受的事情做引子。他們雖然心理接受能力不強，但還是很聰明的，只要告訴他們什么是正確的、什么是錯誤的，方向在哪里，他們就能夠很快理解和明白。”王博這樣總結自己從這件事情中獲得的經驗。

與此同時，王博心里也產生了這樣的疑問：不讓80后員工遭遇一點挫折，他們又怎么能夠快速成長呢？

在中外運敦豪，為了讓電話銷售人員掌握必要的溝通技巧，主管們經常會在開會時調用員工與客戶的錄音資料，供全組成員討論學習。有一次，王博調用了一個負面錄音，在會上跟大家討論這段錄音存在什么問題。結果錄音剛放出來，有一個女孩就意識到了這是自己與客戶的一段對話，這讓她覺得很沒有面子。于是直接站起來，質問王博為什么不經過她的同意就把錄音拿出來。

王博對這名員工解釋：“我承認，事先沒有經過你的允許就播放了這段錄音是我欠考慮，但是我希望你能夠明白，這樣做并不是針對某一個人，而是為了幫助團隊中的其他人不再犯同樣的錯誤。希望你能夠理解。”

“當時，整個會議室的氣氛非常尷尬。”王博回憶道，“即便如此，在以后分析錄音時，我還是堅持會把好的錄音和不好的錄音穿插起來，放給大家聽。”

王博這樣解釋自己的這種堅持：作為管理者，在顧及到80后感受的同時，也需要采取適當的方法時不時地刺激一下他們脆弱的神經，只有這樣，他們的心理素質才能逐漸變強。如果過分呵護，他們可能永遠無法成長，甚至越來越脆弱。

“要適當地‘曬曬’他們的自尊心。”王博笑著說。

批評的藝術

跟王博一樣，許欣芝也是這個團隊中的一個年輕主管。跟王博不同的是，許欣芝生于80年，因此她更能夠理解80后的“脆弱”。

有一次，一個組員給整個團隊群發了一封郵件，內容是：保時捷汽車有一款車型叫卡宴，請問卡宴是哪個國家的首都，國家的兩字代碼和城市三字和分別是什么？

這個題目實際上是考察員工們的一項基本技能，需要員工查到卡宴的英文縮寫，之后再通過員工內部的手冊查到相應的兩字和三字代碼分別是什么。

在這個活動中，有一個人答了兩遍都是錯的。這說明這個員工沒有掌握這項技能，所以是一個很嚴重的錯誤。但還沒等許欣芝找她談話，這個員工先“撂挑子”了。她對許說，自己以后再也不玩這個游戲了，回答了兩遍都是錯的太丟人了。

面對這樣的情況，許欣芝并沒有采取通常的方式開導她。因為憑她對80后的了解，在這個時候對她說諸如“沒事、沒關系，下次再參加”這樣的話她根本聽不進去。于是許給她寫了一封很短的郵件。郵件的內容是說：“你參加這個活動其實是在幫助你和大家。第一，你幫助了那個組織活動的人，因為你積極參與了，給她捧場了；第二，你等于是在給大家做培訓，告訴大家究竟應該怎么查；第三，你知道自己在這個問題上的不足，你知道你需要學習了，所以你幫助了你自己，如果你不參加這個活動可能永遠都不會知道自己不知道。”

最后許還給她發了一個小故事，大意是：春秋時，有一個一生碌碌無為的人問老子，你一生都在為他人做貢獻，而人終究會有一死，你這么做到底圖什么？還不如像我這樣什么都不做來的輕松快樂。老子問他，你愿意做一塊可以蓋房的有用的磚頭還是一個在路邊被人踢來踢去的無用的石頭？

這個員工收到這封郵件之后馬上給許回復了，告訴她說自己明白了。沒過多久，公司又組織了一個類似的活動。要求員工用英文回答出當時亞太區新推出的一個產品的名稱。這個當初答錯問題的員工積極報名參與了，并且還回答正確獲得了獎勵。

“她會參加我很高興，這說明她聽進去了我給她的建議。有時批評需要拐一個彎來做的。”許說。

表揚的力量

作為許的直屬上司，中外運敦豪北方區直接銷售渠道經理洪濤對她這樣評價：做事積極、正向，不但善于激勵自己，還善于激勵同事。

“有些人也會去激勵，但使用的方式不一樣，所以產生的效果也不同。許欣芝在激勵團隊時會使用一種大家喜聞樂見的方法，讓大家感覺自己真的是在一個團隊里面，不但可以發揮自己的特長，還可以學習到更多的東西。”洪濤告訴《當代經理人》。

作為一名管理者，給下屬開會應該是一件最平常不過的事情了，但每天公司里面的信息很多，員工又各自有個人的計劃和安排，怎樣才能讓員工在最短的時間內接受會議傳達的信息且又不會產生抵觸情緒，成了每個管理者最關心的問題。在這一點上，許欣芝就有一套自己的“獨門秘籍”。

有一次，上級讓許欣芝向她的團隊傳達五件事情。按照慣例，許欣芝召開了一次團隊會議，在會上傳達了這5件事情。散會后不久，為了檢測會議效果，許給每一個團隊成員都發了一封郵件。內容是：請寫出剛才開會時傳達的5件事情，第一個回復郵件并全部答對的人將會獲得大號八喜冰淇淋一份。

6分鐘之后，許就收到了第一封郵件。隨后，又陸續收到了第二封、第三封……更令許高興的是，第一個回復郵件的人因為有其他的工作并沒有參加剛才的會議。“這說明他一定是跟其他的團隊成員溝通過，這種方式不僅可以檢測會議的效果，也可以加強團隊成員之間的內部溝通，可以說是一舉兩得。”許說。

“許欣芝寫的郵件我見過，里面不僅有色彩的變化，而且圖文并茂，即便是在繁忙的工作中也有閱讀的欲望。如果我收到了這樣一封郵件，我也肯定會回復的。”洪濤笑著說。

“八喜冰淇淋由誰來埋單呢？”面對《當代經理人》這樣的提問，許欣芝笑著說：“雖然洪濤每個月會批給我一定的經費用來買獎品，但畢竟還是數量有限。而且憑借我對80后的了解，他們并不是真的在意這樣的物質獎勵。”

在許欣芝的團隊中，設有大大小小很多不同的稱號獎，以鼓勵那些在某一方面表現突出的團隊成員，“小蜜蜂獎”就是其中的一個。電話銷售這個職位的工作性質十分特殊，為了盡可能多地發掘潛在的客戶，每個員工一天下來需要打上幾十個、甚至上百個電話，“小蜜蜂獎”就是為打電話最多的員工特別設置的，而且頒獎的方式也很特別。

通常許會專門召開一次團隊會議，在大屏幕上演示事先準備好的PPT。“PPT通常會以優美的畫面和獲獎員工的照片為背景，配上舒緩的音樂和動人的文字，相信每個看過的人都會覺得心里面暖洋洋的。”許說，“80后員工更強調工作的娛樂性，崇尚體育競技精神。因此，當你說某一個東西是‘獎品’時，他們就愿意去爭取。很多時候，精神上的獎勵可能是他們更看重的。”

中外運敦豪人力資源總監鄭員紅告訴《當代經理人》：雖然當初成立這個以80后為主的團隊是“無心插柳”，但這個團隊通過實踐總結出的很多管理方法為公司的管理層提供了寶貴的經驗，“一方面，80后是一個擁有2.4億人的龐大部落；另一方面，他們既是未來的主流消費者，又是企業未來的主流員工，理解他們，培養他們才是企業通往未來的惟一道路。”

專家點評

九州管理咨詢資深分析師劉曄

劉翔有一句經典的話：“我已決定不再當眾唱歌，因為我想告訴大家，我是一名運動員，我的尊嚴在于跨欄，而不是唱歌。”這是他在拒絕央視春節晚會“賣唱”要求時說的一番話。劉翔的這番話道出了80后一代的主要特征：他們有他們的觀點，他們有他們自己的認識與主張。他們的自尊心極強，在他們的字典里沒有委曲求全。

一個時代自有一個時代的管理邏輯。有人說80后一代是叛逆的一代，也有人說80后一代是張揚、不可一世的一代，會給管理者造成很大的麻煩。正因為這些他們顯著的個性特點，想改變他們多年塑造的個性是不現實的，所以，管理者要試著建立或打造他們的工作個性，并使其符合工作要求。要讓員工學會在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開。多做角色互換練習或多研究工作案例是很好的方法。鼓勵也是一種對于80后很有成效的方法，就如本文案例中外運敦豪中的一些做法，建立一些獎勵制度給他們足夠的尊重、成就感和激勵。

另外，80一代大都缺乏社會角色的認知。他們很少服從組織接受并認可一套行為準則。他們喜歡創新，喜歡用自己認為對的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，他們總是在充滿團隊精神的今天去體現強烈的個人英雄主義，并在其中努力體現自己與眾不同的價值。他們通常最喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。針對80后員工的這些特征，企業可以制定一套固定的工作流程，讓每一個員工都要根據公司提供的方法去做。如果80后員工覺得自己的方法比公司現行的方法好，并且證實可行，有相應的獎金；不遵守或是用自己的方法，阻礙了工作進程就要按損失的時間扣工資。