“末位淘汰”是否可取？

一個(gè)人長了惡性腫瘤，如果選擇不切除，那么意味著只剩下有限的生命；如果選擇切除，那么或者切除成功，他成為一個(gè)健康的人;或者切除失敗，意味著到了生命的終點(diǎn)。一般人面對這些結(jié)局會猶豫徘徊，甚至痛不欲生。而末尾淘汰制就如這惡性腫瘤一樣，企業(yè)到底是否應(yīng)該實(shí)施？

整理完第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)表，周宏心情沉重地靠在自己的椅背上，這一靠仿佛有千斤之重……

從年初臨危受命，出任遠(yuǎn)洋儀表有限公司的銷售總監(jiān)，至今已經(jīng)有半年多的時(shí)間了，自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)不但沒有完成公司規(guī)定的銷售業(yè)績，在剛剛過去的第三季度，公司的到款額更是比此前下降了20個(gè)百分點(diǎn)。這樣的結(jié)果不但對老板沒法交待，甚至連自己這一關(guān)都沒法過。

此前，周宏絕對擁有一份傲人的個(gè)人履歷。作為知名大學(xué)通信專業(yè)畢業(yè)的一名研究生，他憑借扎實(shí)的專業(yè)理論和出眾的悟性征服了美國安倫公司苛刻的面試官，加入了這家全球儀表行業(yè)巨頭，成為公司里面的一名銷售人員。兩年后，由于業(yè)績突出，他成為安倫歷史上最年輕的銷售主管。

原本可以在外企白領(lǐng)的道路上繼續(xù)走下去的周宏，因?yàn)橐淮闻既坏臋C(jī)會認(rèn)識了民營企業(yè)家吳浩東，于是隨后的一切都改變了……

雖然吳浩東的遠(yuǎn)洋儀表有限公司也是生產(chǎn)電信儀表的，但跟安倫根本不在同一個(gè)層次，相差甚遠(yuǎn)。但吳的創(chuàng)業(yè)激情深深打動了周宏，同時(shí)也點(diǎn)燃了他平靜外表下隱藏的激情。出于自身職業(yè)發(fā)展的考慮，周宏在半年后毅然辭職，加入了遠(yuǎn)洋，成為公司的銷售總監(jiān)。

銷售總監(jiān)上任已經(jīng)半年了，公司的業(yè)績不進(jìn)反退是無論如何也說不過去的，周在深深自責(zé)的同時(shí)也在絞盡腦汁地想著解決辦法。

煙抽了一支又一支，但腦袋里卻始終一片空白……

末位淘汰！

當(dāng)周宏抽到第15支煙的時(shí)候，“末尾淘汰”這個(gè)詞如流星一樣忽然滑過他的腦海，似乎給他帶來了一絲光亮。

他把手中剛剛點(diǎn)燃的第16支煙狠狠地按在煙灰缸里，迫不及待地打開了電腦，在GOOGL的搜索框里輸入了“末位淘汰”四個(gè)字。

周宏之所以想起這個(gè)制度絕非一時(shí)興起，而是因?yàn)橄肫鹪瓉碓诎矀悤r(shí)，自己所在的部門一直在實(shí)施著這樣一個(gè)制度，只不過他的銷售業(yè)績一直名列前茅，沒有關(guān)注過這個(gè)制度罷了。

一家世界級的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)行的管理方法應(yīng)該具有復(fù)制價(jià)值，他心想。此時(shí)此刻，他就像一個(gè)在黑暗中孤獨(dú)行走的路人，終于看到了黎明的曙光。

雖然周宏非常明白，“末位淘汰”是一把雙刃劍，執(zhí)行起來有相當(dāng)?shù)碾y度。但面對眼前的困難，他不得不去嘗試一下，就好像在下最后一次賭注。

在網(wǎng)上看了一些資料，周宏明白末尾淘汰這項(xiàng)制度的制定是一個(gè)很復(fù)雜的過程，看來今天晚上要通宵了。他抬手看了看表，已經(jīng)是晚上9點(diǎn)半。

“不管怎樣，總算是找到了一個(gè)辦法。”周宏一邊收拾東西，一邊感嘆，安倫公司——這家優(yōu)秀的企業(yè)不僅給了他在職場中打拼的資本，還教會了他在關(guān)鍵時(shí)刻脫離困境的技能。

當(dāng)周宏收拾好東西走出辦公室時(shí)，已經(jīng)是晚上10點(diǎn)了。他習(xí)慣性地向員工們的工位上掃了一眼，卻發(fā)現(xiàn)剛?cè)肼毑痪玫男≮w還在忙碌著。他悄悄地走到小趙的身邊，見小趙正埋頭在筆記本上寫著什么，便伏身，問道：“還沒回去？”

小趙被嚇了一跳，抬頭見是周宏，連忙站起來說：“馬上就走了。”

周宏問道：“忙什么呢？”

“今天給幾個(gè)客戶打了電話，沒來得及整理，趁晚上安靜的時(shí)候把電話里的情況記錄一下，‘好記性不如爛筆頭’嘛！”小趙不好意思地抓了抓腦袋。

眼前這個(gè)年輕人儼然就是當(dāng)年的自己。周宏不禁瞟了一眼工位上的名牌——趙剛。

“好，你先忙吧，我先走了。走的時(shí)候別忘了關(guān)燈。”周宏收回目光，對小趙說。

“嗯，好，您慢走，周總。”小趙回答。

周宏在心里暗暗告訴自己，這個(gè)年輕人要好好培養(yǎng)，一定會成為公司發(fā)展的主力。

第二天一早，周宏就拿著準(zhǔn)備好的“關(guān)于公司實(shí)施‘末位淘汰制度’的建議”敲開了吳浩東辦公室的門。

見是周宏，吳浩東便放下手頭的工作，熱情地招著手，說：“來來來，小周，快坐下。”吳的熱情不僅是出于對周宏的賞識，也是出于對他的信任。

其實(shí)，對于周宏上任以來的表現(xiàn)，吳心里有數(shù)，但他始終認(rèn)為，這都是暫時(shí)的。

看著吳浩東的熱情，周宏慚愧的情緒又一次涌向心頭，連忙走上去，遞上自己的解決方案。“您邊看，我邊說。”

吳一邊翻看著，周宏一邊說：“自我上任以來，公司的銷售業(yè)績一直不太理想。一方面是我領(lǐng)導(dǎo)不利，另一方面整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的工作氛圍不夠積極、主動。為了解決這個(gè)問題，我借鑒了一下我原來公司的成功經(jīng)驗(yàn)，打算在銷售部門內(nèi)部引進(jìn)‘末位淘汰制度’，就是說以月份為單位，在我們部門20名銷售人員中，銷售業(yè)績排在后5位的要被淘汰出去。這樣能夠增加員工的緊迫感，提高工作效率。您手上的文件是我根據(jù)在安倫公司時(shí)的工作情況，總結(jié)出的考核銷售人員的幾項(xiàng)指標(biāo)。您看一下，有什么建議？”

雖然周宏知道吳浩東并不會介意，但在新東家面前提到老東家的優(yōu)秀始終不是明智的選擇，但事到如今，他已經(jīng)顧及不了那么多了。

吳看過手里的文件，抬起頭來對周宏說：“我對這個(gè)制度不太了解，沒有辦法給你參考意見。為了保險(xiǎn)起見，我建議把公司人力資源部的小張叫來，一起研究研究。”

“好的，我沒有意見。”周回答。本來他也想征求一下更多人的意見，畢竟這個(gè)制度關(guān)系著未來幾個(gè)月公司的銷售業(yè)績。

不一會，接到通知的張偉峰就來了。了解情況之后，他拿起周宏的解決方案看了起來。十分鐘后，他放下文件，一言不發(fā)。

見這樣的情形，周宏急切地問道：“偉峰，你覺得怎么樣？可行嗎？”

“這項(xiàng)制度本身沒有什么問題，關(guān)鍵是考核指標(biāo)的設(shè)置，我感覺只有‘合同額’和‘到款額’兩項(xiàng)未免過于簡單了點(diǎn)兒。”張偉峰緩緩地說。

“設(shè)置這兩項(xiàng)指標(biāo)是我有意的，原本我只想以‘到款額’這一項(xiàng)為考核標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槲矣X得在像我們這樣規(guī)模的企業(yè)里，現(xiàn)金流非常重要，而銷售人員直接承擔(dān)著這樣一個(gè)任務(wù)，能為公司的現(xiàn)金流做多少貢獻(xiàn)，直接決定著他是不是一個(gè)合格的銷售。但考慮到我們以前合作的客戶都是‘貨到付款’，這中間需要一定的時(shí)間，我才又加入了‘合同額’作為輔助指標(biāo)，這樣有問題嗎？”

周宏知道自己在總經(jīng)理面前這樣與同事理論有點(diǎn)兒失態(tài)，但他覺得在對待銷售工作的態(tài)度上，公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門還是有很大差別的，畢竟兩個(gè)部門所承擔(dān)的壓力是截然不同的。

“我這樣說并沒有別的意思，只是擔(dān)心這樣簡單的指標(biāo)會導(dǎo)致‘一刀切’的結(jié)果。很多時(shí)候，人的成長是需要過程和時(shí)間的，萬一有的銷售人員明明很有潛力，但為了維護(hù)制度的公正必須‘忍痛割愛’，不是有點(diǎn)太急功近利了嗎。”張偉峰解釋道。

周反駁道：“現(xiàn)在的市場競爭這么激烈，在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)環(huán)境是作為銷售最基本的素質(zhì)。‘一刀切’也有‘一刀切’的好處，那就是最大限度地避免了濫竽充數(shù)的人存在，我認(rèn)為這對于公司來說是有利的。”

見周宏這么激動，張偉峰開始把話題轉(zhuǎn)移到自己擅長的領(lǐng)域：“還有一點(diǎn)就是，我們公司從來都沒有實(shí)施過類似的制度，也就是說我們并沒有這樣的企業(yè)文化，怎么讓員工心無抵觸地接受，也是一個(gè)問題。”

領(lǐng)會到張的用意之后，周宏順?biāo)浦鄣卣f：“本來對于企業(yè)文化這樣的事情我是沒有權(quán)利參與的，但我還是有一點(diǎn)建議，任何企業(yè)的企業(yè)文化都不是一朝一夕建立起來的，都需要有一個(gè)過程，為什么我們就不能成為這個(gè)文化的創(chuàng)始者呢？”

眼見兩位主管在自己面前爭得面紅耳赤，吳浩東終于開口了：“好了，兩位都平靜一下。看到你們?yōu)榱斯镜睦孢@么上心，我很欣慰。同時(shí)我必須承認(rèn)，對于公司業(yè)務(wù)上的事情，小周還是比較有發(fā)言權(quán)。剛才他提到的一點(diǎn)，我很贊同，那就是現(xiàn)金流。雖然實(shí)施這個(gè)制度有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但我還是愿意嘗試一下。風(fēng)險(xiǎn)越大，收益越大嘛！”

老總都這樣表態(tài)了，張偉峰此時(shí)也不好再說什么。他大方地伸出手，對周宏說：“既然這樣，有什么需要幫忙的，直接對我說就行，我會盡我所能支持你。”

周宏感激地伸出手，與張偉峰的手緊緊握在了一起。

一轉(zhuǎn)眼，三個(gè)月過去了。周宏終于迎來了實(shí)施“末位淘汰制度”以來的第一個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)算日。沒有人知道，這三個(gè)月他過得是什么樣的日子。除了維護(hù)自己的幾個(gè)大客戶之外，他把全部的時(shí)間都花在了銷售人員的管理上。為了了解員工的工作情況，他要求銷售人員每天下班時(shí)要發(fā)當(dāng)天日報(bào)和下一天的計(jì)劃；為了幫助員工盡快進(jìn)入角色，他總是找銷售人員談話。整整三個(gè)月，他沒有在午夜12點(diǎn)以前睡過覺，就連周末也是如此。他一直都很鄙視“工作狂人”，但此時(shí)他終于明白，在壓力面前，任何一個(gè)人都可能成為“工作狂人”。

終于到了檢驗(yàn)成績的時(shí)候了，此時(shí)此刻的周宏就像是一個(gè)等待高考發(fā)榜的高中生。每5分鐘，就要打開郵箱，查看一下財(cái)務(wù)部門是否把新一季度的財(cái)報(bào)發(fā)給他了。整整一天，他都在這種坐立不安狀態(tài)中度過。

下午4點(diǎn)，電腦下面的自動提示顯示，他的郵箱里有一封新郵件，來自公司的人力資源部，周宏知道這是本月銷售人員考核的結(jié)果。這項(xiàng)制度實(shí)施三個(gè)月了，其間淘汰下去的銷售人員大多都在他的預(yù)料之內(nèi)，公司的整體工作氛圍有了很大改善，這些都讓他感到欣慰。因此，與財(cái)務(wù)報(bào)告相比，這封郵件在周宏看來多少有點(diǎn)無足輕重，但他還是打開了郵件，畢竟等待的時(shí)間太過漫長了。

他不斷向下拖動著鼠標(biāo)，查看著列表最后的幾個(gè)名字。忽然間，一個(gè)“親切”的名字映入他的眼簾，大大出乎他的意料——趙剛。這不就是那個(gè)深夜加班的小伙子嗎？怎么會有他呢？難道真的要這樣把他開除掉嗎？

就在周宏為了趙剛的前途擔(dān)憂時(shí)，一封來自財(cái)務(wù)部的郵件把他的注意力完全吸引了回來。他用最快的速度打開網(wǎng)頁，飛快地輸入了密碼，焦慮地等待著那他期盼了三個(gè)月的數(shù)字。

-20%！

看到這樣的結(jié)果，周宏頭昏目眩……

剛才還在為他人命運(yùn)擔(dān)憂的他，不得不為自己的未來擔(dān)憂了。

辭職是一定的了，這倒是他不太在乎的，因?yàn)檫@樣的業(yè)績就算吳浩東不開口，他自己也無顏面對。他更在乎的是自己的能力，開始審視自己當(dāng)初離開安倫公司的決定是否正確。這樣的迷茫他從未有過。

清脆的電話鈴聲把周宏拉回到殘酷的現(xiàn)實(shí)之中。電話里，吳總的秘書通知他十分鐘后到總經(jīng)理辦公室去一趟。雖然秘書的聲音依然甜美，但周宏心里卻充滿了苦澀。

正在周宏打算起草辭職書時(shí)候，他的手機(jī)響了，是飛華無限技術(shù)有限公司的采購主管打來的。

“老周啊，你們怎么搞的？最近三個(gè)月你們怎么人換得這么頻繁？我已經(jīng)見了你們好幾個(gè)銷售代表了。我們從你們那里買的系統(tǒng)需要升級，這事已經(jīng)跟你們那的銷售代表說了3個(gè)月了，每個(gè)人給我的答復(fù)都是他們剛剛?cè)肼殻涣私馇闆r，會幫我催一催。但你看，這么長時(shí)間過去了，卻一直都沒有得到解決。這到底是什么意思？當(dāng)初我之所以下單給你們公司，看重的就是你們優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，現(xiàn)在可好，我們成了沒人管的了。我上面的領(lǐng)導(dǎo)催得緊，你讓我這個(gè)項(xiàng)目采購經(jīng)理怎么跟他交待……”

客戶連珠炮似的抱怨還在耳邊嗡嗡作響，這讓周宏原本混沌的腦子炸開了鍋，此時(shí)他不知道這些問題到底出在哪里，自己到底做錯(cuò)了什么？

專家點(diǎn)評

企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施末位淘汰制？

遠(yuǎn)洋公司既缺乏有效的接班人制度，同時(shí)企業(yè)正處在一個(gè)爬坡時(shí)期，末尾淘汰后必然會引起人才供應(yīng)不足和短期缺乏接班人以及影響企業(yè)品牌建設(shè)等問題。當(dāng)條件不成熟、基礎(chǔ)不具備時(shí)，企業(yè)照搬照抄、強(qiáng)行推行末位淘汰，勢必會以失敗告終

賽迪顧問人力資源咨詢中心副經(jīng)理封殿勝

如何有效提升團(tuán)隊(duì)的績效，特別是銷售團(tuán)隊(duì)的績效，一直是困擾管理者的難題。正如案例中周宏遇到的難題一樣，在周宏上任銷售總監(jiān)一職后，公司銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績不但沒有取得大的突破，而且還出現(xiàn)了下滑。這種情況的出現(xiàn)，促使周宏不得不反思自己的管理方式是否存在問題。依據(jù)以往在安倫工作的經(jīng)驗(yàn)，周宏在困惑之后，自然就想到“末位淘汰”制度。憑借在安倫的親身經(jīng)歷，周宏確信末位淘汰是棵“救命稻草”，能給自己的銷售團(tuán)隊(duì)帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。

那么末位淘汰制度能否發(fā)揮效用呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來認(rèn)識“末位淘汰”制度：

末位淘汰制度的詮釋

傳統(tǒng)的激勵(lì)理論把激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，末位淘汰制則被視為負(fù)激勵(lì)的一種方式。末位淘汰制被運(yùn)用到人力資源管理中，目的是通過對員工的“激勵(lì)”，達(dá)到績效的改善。同時(shí)末位淘汰制也是績效考核的一種制度。一方面末位淘汰制有積極的作用，如調(diào)動職工的工作積極性、精簡機(jī)構(gòu)等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過于殘酷等。

人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。正如案例中，人力資源部張偉峰與周宏之間的爭論就是因?yàn)槎藢δ┪惶蕴贫鹊目捶ㄓ胁町悺Ｖ芎暾J(rèn)為末位淘汰制度的實(shí)施可以大大調(diào)動員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)，也可以過濾出優(yōu)秀的銷售人才，提升銷售團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提升銷售團(tuán)隊(duì)的績效；而張的意見正好相反，他擔(dān)心有可能把有潛力的銷售人員無情地淘汰掉，同時(shí)和現(xiàn)有的企業(yè)文化相抵觸。

那么，末位淘汰制的科學(xué)評價(jià)是什么呢？這種制度的出路又如何呢？

實(shí)施末位淘汰制度的四個(gè)前提

1．完善的績效考核體系

末位淘汰制度實(shí)施的前提或基礎(chǔ)是完善的績效考核體系。末位淘汰制根據(jù)本單位或部門的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制度依據(jù)的是嚴(yán)格的績效考核結(jié)果，如何實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的真正公平和公正，依托于一個(gè)完善的企業(yè)績效考核體系。單純地寄希望于制度的剛性執(zhí)行是不現(xiàn)實(shí)的。周宏設(shè)計(jì)的制度所依賴的考核體系尚未完善，憑自己的主觀判斷推行，考評的結(jié)果就不會科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，將會出現(xiàn)不該淘汰卻被淘汰掉，趙剛被列入淘汰的對象，就說明這一點(diǎn)。這說明遠(yuǎn)洋并不具備實(shí)施末位淘汰的最基本前提。

2．完善崗位制度和職責(zé)

實(shí)施末位淘汰應(yīng)該首先在公司內(nèi)部明確每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程，流程上的每一個(gè)工作都有相對應(yīng)的崗位職責(zé)，每一崗位都應(yīng)該有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。這種明確的分工為實(shí)行末位淘汰提供了兩個(gè)方面的準(zhǔn)備：一是淘汰標(biāo)準(zhǔn)，即在明確分工的前提下每個(gè)人的績效標(biāo)準(zhǔn)是清楚的，誰做得好還是不好，做得努力還是偷懶，不是憑個(gè)人主觀臆斷，而是有準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)說明的。二是淘汰員工后的風(fēng)險(xiǎn)控制，無論誰被淘汰以后，所留下的空缺在較短時(shí)間內(nèi)能迅速由新任代替。從案例中來看，在末位淘汰制度實(shí)施后，雖然工作氛圍有了很大的改善，但隨后暴露出來的問題，就說明了周宏在這兩個(gè)方面的準(zhǔn)備明顯不足，公司客戶的投訴電話充分說明了這一點(diǎn)，因?yàn)轭l繁的人員變動，使得信息傳輸中斷，影響了公司在客戶心目中的形象。

3．企業(yè)的品牌吸引力及企業(yè)發(fā)展階段

如果企業(yè)的品牌影響力和吸引力很小，實(shí)施末位淘汰制度之后，勢必會影響企業(yè)補(bǔ)充人才計(jì)劃的及時(shí)執(zhí)行，就會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，也要充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)如果處在成熟穩(wěn)定期，在市場上具備了一定的影響力，同時(shí)內(nèi)部的各項(xiàng)制度也比較健全，有一個(gè)比較成熟穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，這樣實(shí)施末位淘汰制度可以給企業(yè)增加活力。但如果企業(yè)還處在一個(gè)成長期，實(shí)施末位淘汰制度為時(shí)尚早。在本案列中，遠(yuǎn)洋公司既缺乏有效的接班人制度，同時(shí)企業(yè)正處在一個(gè)爬坡時(shí)期，末尾淘汰后必然會引起人才供應(yīng)不足和短期缺乏接班人的困境。

所以，當(dāng)條件不成熟、基礎(chǔ)不具備時(shí)，很多企業(yè)照搬照抄、強(qiáng)行推行末位淘汰，結(jié)果適得其反，使人們對末位淘汰產(chǎn)生了懷疑。但這不代表它不能在企業(yè)中推行，結(jié)合上述問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下幾點(diǎn)突破末位淘汰的瓶頸。

如何讓“末位淘汰”更有效

1．具備條件方能推行

除了上面論述的實(shí)施末位淘汰的前提和基礎(chǔ)外，筆者認(rèn)為并非所有的企業(yè)都可以實(shí)施末位淘汰制度，要想讓末位淘汰制度有用，必須要對企業(yè)所處的行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的部門、職位進(jìn)行選擇。結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段和管理現(xiàn)狀、崗位工作特征及績效表述方式，進(jìn)行具體的分析。針對那些崗位分類相對成熟、容易對績效進(jìn)行科學(xué)的分解和量化，并能有效評價(jià)的崗位和部門，分步實(shí)施末位淘汰。

2．轉(zhuǎn)變末位淘汰的思路

末位不一定要淘汰，可以轉(zhuǎn)崗、降薪，依然能夠起到推動作用。不管怎么說，末位淘汰制總歸給人一種“殘忍，對員工不負(fù)責(zé)任”的感覺，因此對排名靠后的員工給予轉(zhuǎn)崗、降薪的處理，而不是淘汰，至少顯得有人情味，對排名靠后者依然能夠起到促進(jìn)作用。

3．企業(yè)所處的地位和水平

如果企業(yè)人浮于事、人員過剩、管理沒有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡單，具有活力和創(chuàng)造力，硬性地推行末位淘汰制度，可能會給企業(yè)造成損失，這種企業(yè)就不適合采用末位淘汰制。

末位淘汰制度，作為現(xiàn)代社會發(fā)展中出現(xiàn)的一種強(qiáng)勢管理制度，有它發(fā)揮作用的環(huán)境與條件，不能把它無條件地應(yīng)用到所有行業(yè)與部門，要結(jié)合本部門本行業(yè)的特點(diǎn)予以應(yīng)用，并評估它所產(chǎn)生的各種結(jié)果，這樣才能達(dá)到我們的預(yù)期目標(biāo)，才能讓它真正有效的服務(wù)于企業(yè)

北大縱橫管理咨詢公司合伙人李勇

周宏為了提升銷售部門的業(yè)績而照搬了安倫公司的末位淘汰制度，不僅沒有如期實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升，反而導(dǎo)致了業(yè)績下滑和客戶滿意度下降，而且自己非常看好的員工也被無情地淘汰了。那么問題到底出在哪里？

末位淘汰是跟績效考核相配套的一種人力資源管理制度，主要是針對績效考核結(jié)果進(jìn)行處理的一種方法。它背后所隱含的基本理念是負(fù)激勵(lì)，通過末位淘汰向員工施加壓力，迫使員工積極努力工作，從而不至于因?yàn)榭冃浜蠖惶蕴?/p>

應(yīng)該說末位淘汰制度還是有一定的作用的。這種作用體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

一個(gè)是壓力導(dǎo)致員工積極努力地追求業(yè)績。如果因?yàn)闃I(yè)績落后被淘汰，不僅僅意味著由于業(yè)績不佳而得不到相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬，而且還將失去工作的機(jī)會。這些都只是顯性的結(jié)果，還有隱性的結(jié)果，那就是可能會給遭到淘汰的員工帶來挫折感，對于那些不善于調(diào)節(jié)自己的員工來說可能會影響到職業(yè)的發(fā)展；而且，遭遇淘汰也會讓員工感覺很沒面子，這對于要面子的中國人來說是個(gè)問題。所以無論從面子還是其他原因，員工會努力工作。

另一個(gè)方面則是有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。這是因?yàn)楫?dāng)實(shí)行末位淘汰時(shí)，總會把業(yè)績落后的員工淘汰出去，進(jìn)而引進(jìn)新鮮血液，經(jīng)過這么幾次業(yè)績評比和考核，總會把那些能力突出、業(yè)績優(yōu)秀的員工吸收進(jìn)來，對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)來說，不啻于一件好事。相反，如果不對業(yè)績落后的員工進(jìn)行分流，一則不利于團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，二則對于團(tuán)隊(duì)其他成員來說也不公平。

如何用好末位淘汰制度？結(jié)合周宏使用末位淘汰制度的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來說，應(yīng)該關(guān)注以下四個(gè)要素：

1、組織文化

在傳統(tǒng)中國文化里面，我們提倡的是溫、良、恭、儉、讓，要講究與人為善、和為貴。這種價(jià)值觀念與末位淘汰制度所隱含的價(jià)值觀念是格格不入的。我們善于對業(yè)績優(yōu)異的員工進(jìn)行正向激勵(lì)，如物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)和精神上的表揚(yáng)；但是，對于業(yè)績落后的員工要進(jìn)行處罰，我們卻并不擅長，不僅主管覺得下不了手，而且員工也很難接受。在這一點(diǎn)上我們與西方的價(jià)值觀念是截然不同的，如今隨著中西方文化的融合，越來越多的企業(yè)和員工逐漸接受了這些新的理念，但每個(gè)企業(yè)的接受程度還是不同的。如同案例中所講，安倫可以做得很好，而遠(yuǎn)洋公司則很難接受這一理念。這一點(diǎn)我們從人力資源經(jīng)理張偉峰的第一反應(yīng)就能夠看得出來，而周宏為了提升業(yè)績已經(jīng)考慮不了那么多了，片面地看到安倫的實(shí)施效果，卻沒有想到兩個(gè)公司的組織文化有什么異同。從這一點(diǎn)來說，周宏的改革以失敗而告終是早已埋下伏筆的。因此，在使用末位淘汰制度時(shí)，一定要考慮到組織文化是否支撐這一制度，否則風(fēng)險(xiǎn)太大。

2、人力資源供求狀況

末位淘汰制度的一個(gè)假設(shè)前提是員工都非常珍惜工作機(jī)會，為了避免失去工作機(jī)會而盡最大努力。如果公司所在地區(qū)人力資源供給充足，員工離開后能夠很容易地找到新的工作機(jī)會，那么末位淘汰制度就很難達(dá)到預(yù)期的效果。在遠(yuǎn)洋公司的案例當(dāng)中我們無從獲取這一信息，但筆者在浙江臺州地區(qū)的一次經(jīng)歷足以說明這一問題。當(dāng)時(shí)在與玉環(huán)縣一位民營企業(yè)總經(jīng)理溝通時(shí)，他的苦惱來自于看著這些員工糟糕的工作表現(xiàn)卻不能懲罰或是解聘，因?yàn)檫@些員工今天離開他的企業(yè)，明天就可以到另外一家企業(yè)得到工作機(jī)會，或者是自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)小老板。如果遠(yuǎn)洋公司處在這樣的一個(gè)地區(qū)，顯然末位淘汰無法成功。因此，必須要充分評估當(dāng)?shù)氐娜肆Y源供求狀況，避免淘汰員工的同時(shí)被員工淘汰。

3、激勵(lì)力度

末位淘汰只是負(fù)激勵(lì)，必須有相應(yīng)的正向激勵(lì)相配套，也就是說不僅僅要淘汰業(yè)績落后的員工，還要獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工，而且還要適當(dāng)考慮正向激勵(lì)的力度。只有當(dāng)正向激勵(lì)的力度不弱于負(fù)向末位淘汰的力度時(shí)，才會激發(fā)員工的工作熱情，將規(guī)避末位淘汰的壓力轉(zhuǎn)化成為追逐正向激勵(lì)的動力。否則，如果正向激勵(lì)缺乏力度和吸引力，讓員工僅僅是為了逃避被淘汰的結(jié)局而積極努力工作是很難收到好的成效的。

4、業(yè)績考核

末位淘汰沒有錯(cuò)，但其前提是科學(xué)合理地評價(jià)員工績效，其核心是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。在遠(yuǎn)洋公司的案例當(dāng)中，周宏設(shè)計(jì)了合同額和到款額作為考核指標(biāo)，這種設(shè)計(jì)顯然有其內(nèi)在的缺陷。這種缺陷直接導(dǎo)致了兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)是工作非常努力的趙剛被淘汰出局。趙剛工作積極努力，他剛剛進(jìn)入公司不久，工作經(jīng)驗(yàn)和技巧還不足以獲取足夠的合同額和到款額。周宏認(rèn)為趙剛是一個(gè)非常有潛力的員工，但在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)并沒有考慮到新員工的培育期，這直接導(dǎo)致趙剛在考核面前落馬。

缺陷導(dǎo)致的另一個(gè)結(jié)果就是飛華公司采購主管所反映出來的售后服務(wù)滿意度下降。當(dāng)周宏將合同額和到款額作為考核指標(biāo)的時(shí)候，所有的員工都去追逐而且只追逐這兩個(gè)指標(biāo)，這是自然而然的選擇，因?yàn)橹挥羞@兩項(xiàng)指標(biāo)合格了才不會被淘汰出局。你的售后服務(wù)做得再好，如果合同額和到款額沒有達(dá)到要求，那么也將面臨被淘汰的命運(yùn)。在這種情況下，針對老客戶提供售后服務(wù)顯然不能幫助員工提升業(yè)績，最起碼不能直接提升業(yè)績，所以銷售代表都以各種理由拒絕了飛華公司的售后服務(wù)請求，直接導(dǎo)致飛華采購主管的強(qiáng)烈不滿。照此發(fā)展下去，周宏的末位淘汰制度不僅僅不會提升業(yè)績，相反還會有老客戶因?yàn)椴粷M售后服務(wù)而選擇其他競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)績下降自然也就是遲早的事情了。

因此，在使用末位淘汰制度時(shí)，還必須在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上考慮全面，要能夠科學(xué)合理地評價(jià)員工績效，兼顧長期利益和短期利益，通過考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)引導(dǎo)員工顧全大局，而不是“撿了芝麻丟了西瓜”。

工作中遇到問題，跳過原因分析這個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，而直接去尋求解決方案，即使方案是經(jīng)過嚴(yán)密的分析和科學(xué)的比較得到的，用這樣的解決方案如果能得到好成效，那只能說是，瞎貓碰到了死耗子，運(yùn)氣好。

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司高級副總裁 合伙人 劉海梅

解決問題的前提是分析問題。周宏在尋找解決方案伊始，沒有進(jìn)行充足的現(xiàn)象背后的原因調(diào)查分析，就注定了無論他提出了何種解決方案，目標(biāo)都是不明確的，最終都只能無功而返，“最后一根救命的稻草”是救不了他的。

假設(shè)周宏經(jīng)過問題的分析，認(rèn)為員工是壓力不夠，沒有負(fù)激勵(lì)，那么末位淘汰是一種可選的解決方案。末位淘汰有著其顯而易見的優(yōu)點(diǎn)，操作簡單，執(zhí)行容易。但由于周宏的經(jīng)歷所致，對末位淘汰的另一面預(yù)計(jì)不足，比如人人自危，心理壓力過大，人員流動率增加，大家互相猜疑、互不信任，團(tuán)隊(duì)不合作，培訓(xùn)成本增加，效率的減低，客戶滿意度降低等等。就像任何的理論都有假設(shè)前提，任何方案的成功也是有條件的。要全面了解一種管理辦法，至少要注意以下問題：

末位淘汰適合什么的公司？

首先要區(qū)分是適用于整個(gè)公司，還是適用于公司里一個(gè)部門里。通常末位淘汰制度在人員素質(zhì)較整齊的公司才能發(fā)揮積極的作用。即企業(yè)員工的素質(zhì)和業(yè)績表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。即符合活力曲線，員工分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類。但如果遇到員工整體素質(zhì)較高或較低，為執(zhí)行末位淘汰而讓部分員工離開，可能達(dá)不到預(yù)期的目的。該案例中，20個(gè)銷售人員中每月淘汰5人，25%比例太高了。我只能佩服該公司的人力資源部招聘效率高，2個(gè)月走了10個(gè)人，這個(gè)月還有人可以離開。

其次正態(tài)分布通常只有在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)量較大的時(shí)候才是成立的，所以對于規(guī)模較大的公司/部門才適合。對于一些公司或部門來說，員工的數(shù)量不會很多，即使人數(shù)很多，員工的表現(xiàn)也不太可能符合正態(tài)分布。人為地硬性找出10%的“最差的”，對企業(yè)來說反而是得不償失。

再次末位淘汰制度的實(shí)行對企業(yè)文化是有要求的。公司需要培養(yǎng)員工對市場競爭的認(rèn)識，需要培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。否則，員工可能難以接受這樣的制度。制度的負(fù)面效應(yīng)可以大于正面效應(yīng)。在《杰克.韋爾奇自傳》中，杰克.韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有這樣一段闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”

末位淘汰適合用在什么崗位上？

1)業(yè)績指標(biāo)可以定量科學(xué)設(shè)定的崗位。末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，即與排序工具的信度和效度有關(guān)。排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同。 能夠找到這樣標(biāo)準(zhǔn)的崗位才有可能。銷售是個(gè)比較適合的崗位。但在具體實(shí)施時(shí)要注意：

第一，每個(gè)員工的業(yè)績、表現(xiàn)都有一定的周期和規(guī)律。當(dāng)大部分的客戶都需要自己開發(fā)的前提下，來公司時(shí)間長短，在銷售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多少，對銷售結(jié)果才是關(guān)鍵性因素。所以新員工和老員工一起排隊(duì)是不公平的。可以同是試用期員工中進(jìn)行末尾淘汰，正式員工另外排隊(duì)。這樣本案例中，可能趙剛就不用離開公司了。

第二，當(dāng)公司品牌知名度高，有很多客戶主動找上門來；在分配線索公平，銷售人員素質(zhì)正態(tài)分布時(shí)，此制度才公平才可行。

第三，產(chǎn)品的銷售周期和考核周期密切相關(guān)。例如保險(xiǎn)公司、房地產(chǎn)公司中的銷售， 由于產(chǎn)品簡單，客戶需要決策的時(shí)間短。可以短時(shí)間考核一次。在IT行業(yè)中，經(jīng)常有1-2年才能開發(fā)出一個(gè)大客戶的情況，就難以適用該制度。如果考慮到該因素，此案例中的指標(biāo)設(shè)計(jì)太簡單。通常銷售過程的一些因素，如銷售漏斗的指標(biāo)，需要增加。

2)市場人才儲備較多的崗位人員。當(dāng)我們淘汰一批人以后，需要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量且滿足公司需求的員工。實(shí)施后沒有合適人員的加入，成員越來越少，將影響部門業(yè)績。所以適用于門檻不是很高的崗位。否則新招進(jìn)來的人很難保證是更合適的，加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。

人力資源人員張偉峰在此案例中的表現(xiàn)，反映了很多中層管理人員的一個(gè)常見問題。當(dāng)遇到一個(gè)新的管理方法，首先應(yīng)考慮到制度和企業(yè)的匹配性，其次才是方案的細(xì)節(jié)。 張偉峰在沒有確認(rèn)是否采用該制度的前題下，就談細(xì)節(jié)意味著：如果進(jìn)行了完善，方法就可以采納。

張偉峰在此案例中，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)上提出不夠全面的技術(shù)意見，還提到了企業(yè)文化的問題。但此方案最大的問題，開除員工的合法性問題。

人力資源人員在公司決定實(shí)施末位淘汰制度后，需要解建立末位淘汰制度和配套的相應(yīng)制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實(shí)。 任何一個(gè)制度都有優(yōu)缺點(diǎn)。配套措施的完備才能將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致，同時(shí)將負(fù)面影響降到最低，換句話說，配套方案既需包含“避短”，還需包含出了問題如何解決的部分。

如果想在月球上稱體重，在沒有月球?qū)Ｓ皿w重計(jì)的條件下，如果要使用常用的體重計(jì)，我們需要提出方案：把結(jié)果乘以六。