星牌集團：家族企業里的權力邊界

一個歷經20年創業歷程的民營企業家如何在試水多元化、培養接班人的過程中伸縮自己手中的最高權力

“如果星牌集團真的能夠發展成百年老店，我希望它一直都是家族企業，”身為北京星牌集團董事長兼總裁的甘連舫最后還不忘補上一句：無論今后上市與否。

這個20年前靠生產300元一張的臺球球桌起家的民營企業家一點也不諱言他對企業的控制力，盡管他已經搭建起了一個足以平衡家族成員的董事會結構，但他還是對《當代經理人》表示，之前對集團的控制力是100%，現在至少還是80%。“我還很年輕。”五十開外的甘連舫強調說。

甘連舫有理由充滿激情。自1987年星牌臺球器械廠（星牌集團前身）成立，到2007年2月份“星牌”臺球桌通過世界職業斯諾克聯合會技術鑒定，獲得了世界斯諾克頂級賽事正式比賽用臺的資格，星牌20年的成長歷程幾乎完全由甘連舫一人導演。而在這個過程中，無論是涉足房地產、旅游開發，還是進軍資本市場，甘連舫的主導性角色貫穿始終家族內外。

但如果有人問現在星牌集團最大的資產是什么，答案很有可能不會是造就甘連舫今日風光的星牌臺球桌，也不會是近年來為他貢獻巨大利潤源的房地產，他極有可能會說：是我的兩個兒子。在甘連舫看來，兩個兒子才是星牌集團實現百年老店的關鍵角色，盡管他們現在還沒到接棒的時候。

對權力極具控制欲，同時又希望手中的權力得到自然而充分的伸縮，這正是星牌集團作為一個家族企業的復雜之處。現在的問題是，甘連舫這個最高權力者的權力邊界究竟在哪？

否定之否定

至今讓甘連舫感到非常后悔的一件事是，星牌在1998年正式進入房地產領域并開發了首個項目星瑞家園，當時每平米300塊錢的利潤讓撈得第一桶金的甘連舫興奮不已，而幾年之后，北京房地產市場大開大合式的增長也讓他領教了什么叫生不逢時。“如果把房子存上幾年，星牌集團又是另一番景象了。”

事實上，當初星牌集團決定進入房地產領域、嘗試多元化之路，幾乎所有決策都是甘連舫一個人拍板，盡管在集團最高管理層中還包括他的兩個兄弟，但是，“反對也沒用，我說了算。”

甘連舫的管理哲學是，中國的民營企業要想發展壯大，就必須有一個人擁有最終決定權，特別是成長中的中小企業，“它對市場的靈活性和敏感性很大程度上來源于決策效率，”甘連舫說，“而所謂決策效率，就在于最后那一關有人說了算”。

然而，這種決策機制的風險性也是顯而易見的，至今甘連舫還對幾年前那次“重大失誤”刻骨銘心。當時星牌集團的多元化之路剛剛起步，由星牌臺球桌奠定的品牌基礎如日中天，而集團旗下的新業務房地產也是有條不紊地展開，用甘連舫的話說就是“資金史無前例的充裕”。這讓他總有一種躍躍欲試、再下一城的沖動。正好有朋友把當時非常時髦的高科技概念——GPS（全球衛星定位系統）介紹給了甘連舫，而GPS在這里的目標市場就是的出租車。這位朋友告訴甘，這種衛星導航設備在國外已經很普及，北京地區就有七八萬輛出租車，如果每輛車都安裝這種系統，其市場價值無疑是深不可測的。

在朋友的游說下，甘連舫想得更遠了：“如果全國的出租車都用上這種產品，那會是怎樣的一番景象！”而幾千萬的投資讓家族成員有不同的看法：“好不容易積累起來的一點財富值得去一個有待檢驗的市場冒風險么？”甚至甘連舫的妻子也不能理解他的冒險。

但沒有什么力量能夠阻止甘的決定，他很快就向北京市政府有關部門提出申請，經過一番游說，終于獲得認可；同時又與北京最大的出租汽車公司達成合作協議，由星牌集團為其提供衛星導航產品。幾個月的時間，星牌把上千萬的現金流全部投資到了這個項目中去，甘連舫還把家里的存款一起搭上。

一時的沖動很快就換來慘痛的教訓。由于市場其它配套設施的不完善以及對產品理解得過于簡單，幾乎不需要反省，甘連舫就發現自己的幾千萬打了水漂。“那段時間是我創業以來最艱難的時刻，有好幾個月的時間睡不著覺，即使睡著了也出冷汗，醒了發現被子全濕了。”甘連舫說。

這次失敗的投資讓甘連舫重新審視了自己手中的最高權力，他的結論是，對于同一項商業行為，自己要敢于否定自己，不能犯同樣的錯誤。所以當日后有人建議他去買下內蒙的一個礦的時候，甘連舫斷然拒絕了。“做財務投資者可以，但絕不再當冤大頭，風險太大。”

所以，在星牌集團今天的多元化戰略中，穩健成了甘連舫發揮自己手中權力的一條底線。他把星牌臺球桌看作集團的品牌基礎，房地產業務作為最大利潤貢獻者，而資本投資則是未來的歸宿。“這是很多百年企業的成長路徑，即以實業立家，以資本運作立業。”

外腦與接力棒

在星牌集團八人制的董事會中，甘氏家族成員就占據了四人。當外界據此把星牌集團視作一個典型的家族企業的時候，甘連舫會以略帶嘲諷的口吻說：“之前董事會就四個人，全是我們家里人。”

變化源于業務的擴大。隨著星牌集團涉足地產、商務旅游開發乃至資本市場等嶄新領域，不僅甘連舫個人的精力和知識結構有限，家族其它成員的能力同樣也無法面面俱到。這讓甘連舫開始考慮借助外腦，他首先從董事會架構開刀。

為了提升集團高層的決策水平，甘連舫引入了兩名學者型獨立董事，即著名戰略學顧問向宏以及資本運作和地產專家王世渝。同時，還請來了一位擅長資本運作的執行董事來負責集團的投資業務，并對同為董事的甘連舫的長子甘佳庚進行傳幫帶。甘連舫也并沒有忘記追隨自己多年的老部下，目前負責集團行政、人力資源等事務的董事范榮健跟隨甘連舫已經十年有余。

甘連舫現在每天的工作時間不會超過兩個小時，內容基本上就是對各種文件進行最后簽字。“大的戰略決策還是有我和董事會牽頭，但我們不負責研究和論證，”甘連舫說，在決策上需要借助外腦，在操作上同樣需要，一些商業計劃書之類的程序性事務星牌集團統統外包。

但這并不意味著甘連舫要完全放棄星牌集團的甘氏色彩。在他看來，自己的兩個兒子是集團的希望之所在。目前已是董事會成員的甘佳庚深得甘連舫的器重。“穩重，人緣好，虛心學習，是他的最大優點。”甘連舫如此評價自己的長子。

而甘連舫在培養接班人方面，也十分清楚自己的權力邊界究竟應該如何劃分。器重但不溺愛，這是甘連舫身邊的人對他的最大感受。甘連舫還有一個小兒子，高中畢業即赴加拿大留學，可不到半年就打道回府，希望自己也能像父親那樣創業。回國之后，他向父親提出自己準備在開發的商業地產項目中經營體育運動場所，甘連舫覺得可行，就借給他200萬。但小兒子很快就發現自己陷入了困境，原因是自己在沒有談好商鋪的前提下先把貨品的定金付了，現在貨品來了卻沒有地方賣。

在小兒子看來，整個樓盤都是父親蓋的，什么時候入住不可以？因此他決定把父親和商業地產租賃經營方負責人請來吃飯，希望借助父親影響力向租賃經營方施壓，讓他沒有想到的是，整個飯局父親一言不發。

事后甘連舫告訴兒子，如果今天我幫你說情，那你自己創業的意義何在？更重要的是，這破壞了與商業伙伴之間的合作關系，“我的權力到不了那里”！

20年，從體育產業到地產，再到現在的投資領域，甘連舫不斷定義著自己的權力邊界，“向著百年老店的方向邁進，這也許正是領導力的魅力。”甘連舫說。