ＬＧ電子：本土化更進一步

個案解讀LG電子啟用楊瀾為電視新品代言人

2007月8月中旬，在北京召開的2007年下半年平板電視XCANVAS新品發布會上，LG正式宣布啟用中國資深媒體人楊瀾擔任其中國區品牌代言人，這在LG歷史上是第一次，而此前，中國區的品牌代言人無一例外的均為韓國籍明星。

這意味著LG中國更進一步的本土化的市場行為的開始，夸父企業管理咨詢機構首席咨詢師劉步塵第一時間向《當代經理人》表示。

事實上，在LG電子內部，針對經理層的本土化改造早已經開始了。

2007年7月末的一天，剛從韓國回到中國的LG電子（中國）有限公司（以下簡稱LG電子）營銷部的中國籍員工鄭姬春（化名）深感振奮。作為LG電子Global Job Training項目的六名成員之一，在韓國總部與當地員工一起工作學習，融入海外公司日常經營管理的過程，對鄭產生了不折不扣的思想沖擊，眼界的開闊、思維的拓寬以及對新事業模式的接觸成為鄭姬春此次的最大感觸。

鄭姬春振奮的第二個原因就是社長禹南均親自接見了剛剛回國的鄭姬春一行，對這鄭來說，是一個莫大的榮譽，也充分說明了LG電子對于“全球工作培訓（Global Job Training）”以及全球化戰略的重視。在當天的講話中，禹南均強調的“LG將積極推動本地人才全球化”的講話，也讓鄭倍感欣慰。

鄭姬春的振奮和欣慰不無道理，在LG電子，“全球工作培訓”項目作為內部最高級別的全球培訓項目之一，專為培養未來的本土經理人而設置。成員都是經過LG電子內部層層篩選、精心選拔出來的具備發展潛力的中國籍員工。這就意味著在不久的將來，鄭姬春將會被放到一個級別更高的經理級別崗位。

一直以來，LG的經理階層絕大多數都是韓國人擔當，對鄭姬春這樣的中國人，成為經理幾乎是一個不可能完成的任務。不過，隨著LG藍海戰略實施的深入，特別是在禹南均擔任總裁以來，韓國人主宰經理級別以上領導人的傳統正在被逐步打破，培育更多的像鄭姬春這樣的本土經理人成為了禹南均的重要目標之一。

標桿韓國

對于“全球工作培訓”項目的目的，禹南均曾在不同場合做過多次表態：通過融入當地，學習先進國家的市場和流通經驗，進而推進LG中國的全球化進程。

而對于LG中國而言，學習的對象往往少不了韓國，此次“全球工作培訓”之行的第一站就是韓國。如果說，這只是因為韓國是LG的全球總部的話。那么，如果看到以下LG戰略在中韓兩國市場的表現，或許你就會覺得韓國對于中國，在LG電子看來，遠非是總部與分部的關系這么簡單。

2005年，LG電子全球實施“藍海戰略”的元年，也是這一年，LG中國總部雙子星大廈落成，據說大廈的整體結構與造型與LG電子韓國總部大廈如出一轍；

2006年4月，繼韓國后，LG在中國推出其巧克力手機，并宣布由韓國籍影星金泰熙和玄彬共同代言中韓兩國市場，一年后，兩人共同代言閃耀系列手機的中韓兩國市場；

同年，韓國籍明星李英愛又成為了LG電子代言人，將在中韓兩國在內的亞洲市場范圍內代言LG空調、平板電視、冰箱等家電產品；

即便是在宣傳推廣上，LG中國與韓國也非常相似，采取的都是媒體轟炸的性質，戶外、報紙、雜志、網絡等等交錯進行。

資深家電觀察家沈聞澗表示，通過上述LG對于中韓兩國市場看似“巧合”的安排，我們有理由相信，LG在中國的戰略，很有可能效仿韓國，以韓國市場為標桿。

在沈聞澗看來，中國市場對于韓國市場的效仿，很大程度上與中國和韓國的文化同屬東方文化脈系，比較接近有關。人們的欣賞水平與審美觀念趨于一致。

著名家電問題專家、夸父咨詢機構首席咨詢師劉步塵則認為，LG在中國啟用韓國籍的明星，一方面與近年來韓國文化入侵，韓劇在中國大量熱播，國內哈韓一族的大量出現有關，與此同時，由于韓國人的民族情結比較重，更樂意聘請本國的明星來代言本國產品。

但是，無論如何，中國的現代文化已經與韓國的現代文化已經出現了差別，LG在中國的市場推廣戰略應該照顧到中國的文化的具體差異性，沈聞澗表示。

不過，在眾多業內人士看來，文化的差異只是一方面，中韓兩國市場的最大差異并不在此，而在于中國市場遠比韓國市場復雜。一方面，中國的國土面積達到了960多萬平方公里，而韓國的國土面積為99.6萬平方公里，僅為中國國土的十分之一強；但從人均收入比較，2006年中國的人均年收入只有1290美元，但貧富差距大，根據聯合國開發計劃署的統計數字，中國目前的基尼系數為0.45，已經超越了國際警戒線。中國占總人口20%的最貧困人口，其收入或消費的份額只占總人口收入或消費的4.7%，而占總人口20%的最富裕人口，占總人口收入或消費的比例卻高達50%。而韓國同期的人均年收入則達到了13980美元，且貧富差距小，同樣根據2005年的數字顯示，最高層20%的居民月均收入是最底層20%居民的5.43倍。

根據相關對比，我們很容易得出結論，面對象韓國這樣面積小、人員集中、國民人均收入高且貧富差距小的高購買力市場，采取廣泛而立體的廣告轟炸策略，讓更多的國民有機會接觸到LG的廣告和產品的思路無疑是正確的，因為在這樣一個市場，絕大部分的國民都具備目標消費者的潛質。

然而，反觀中國市場，由于貧富差距較大，真正具備高端產品購買力的目標消費者比例并不高，且由于中國幅員遼闊的特征，目標消費者又顯得更加分散。如此一來，LG韓國式的立體轟炸的廣告策略一方面做不到也不可能象韓國市場那樣全面覆蓋，另一方面，廣告所能影響到的真正的潛在消費者的比例有限，導致廣告效果不明顯，資源浪費嚴重。因此，對LG電子而言，目前韓國式的大手筆的廣告投入和媒體運作并沒有錯，錯就錯在缺乏投入的有效性和目標性。

沈聞澗提醒說，LG現在的目標客戶群是什么？對于這些目標客戶群的有效傳播手段又是什么？由于目前中國的媒體正處在一個新老交替、快速擴張與發展的時代，因此對于這些問題，LG很難找到清晰的答案，于是我們就對LG的一些投放行為的合理性產生質疑。

不過，進入2007年下半年以來，LG似乎也注意到了這個問題，8月5日，為了激活長期水土不服的香港市場，LG啟用了在香港具有極高人氣的劉德華代言其手機；14日，LG在中國大陸啟用了楊瀾成為其中國區XCANVAS平板電視的代言人，這表明了在強調全球步調一致的同時，LG也在強化其本土化特色的意圖，劉步塵表示。

真假本土化

本土化一直是LG電子對外炫耀的資本。而事實上，在整個家電圈，公認的本土化做得最好的企業也莫過于LG了。

自1993年進入中國成立了LG電子（惠州）有限公司開始，LG電子就利用中國的低廉的勞動力成本，把中國定位為其全球原材料基地和生產基地的戰略事業部，在中國開始了頻繁的工業投資。到目前為止，共建有13家法人工廠，產品涵蓋了顯示器、平板電視、手機、空調、冰箱等幾乎所有的LG產品，其中天津的空調基地、惠州的光存儲器基地的規模全球最大。從中國基地制造出來的產品除了小部分內銷，大多都被出口到歐美等市場，至今為止，這一比例是85%以上。

正因為有了龐大的規模做支撐，LG電子在中國市場的營銷策略也就顯得比其它跨國公司另類。它放棄了傳統跨國企業所采取的高舉高打高利潤式的路線，反而和國產品牌玩起了貼身緊逼，希冀憑借其在品牌方面的優勢搶占更多的市場份額，事實證明這一策略確實為LG贏得了“平民品牌”的稱譽。

通過與本土品牌的貼身肉搏，相對其它跨國品牌，LG對于本土品牌有了更深的了解，并獲得了更多本土實戰的經驗，這無疑為后來LG的藍海戰略提供了更多的參考。

據《當代經理人》了解，在LG內部，禹南均一直都把中國市場當作LG全球最難應付的市場之一。因為在全球其它市場，消費電子品牌的競爭很大程度上就是大家熟悉的松下、三星、夏普、索尼等日韓品牌的競爭。然而，中國市場不同的是，作為全球最大的消費電子制造基地，除了這些耳熟能詳的國際化品牌之外，還有著比其它地區更多的本土競爭，比如海爾、TCL、海信、康佳等，且這些對手的力量并不處于弱勢。

因此，禹南均認為，“在中國成功并不容易”，“如果我們能夠在中國成功，我們就能在其他任何市場成功，因為在這里可以獲得最好的實踐經驗，品牌塑造也將變得國際化”。很顯然，其長達數十年與中國本土企業的直接交鋒為其贏取了相當的經驗值。比如說，LG空調銷量去年就位列行業第五，外資類榜首。

但是，正當業內人士均以為其本土化已經做得相當到位的時候，一個名為“揭批LG同盟”的組織和最近的“裁員風波”卻又不得不讓人對它重新審視。

年初，一個自稱為“揭批LG聯盟”的組織在網上發帖稱，LG電子從1998年開始，一直在全國范圍內進行秘密的、大規模的小作坊式翻修，并重新返回正常銷售渠道。該組織聲稱，這些在小作坊拼裝出來的LG產品包括等離子電視、液晶顯示器、空調、微波爐等等，涵括了LG在華銷售的大部分產品。有消息甚至稱，各地工商等有關部門已經介入調查。

對于這一揭批聯盟的所作所為，LG似乎并沒有太在意，只是稱該組織的負責人是其清理掉的一個不合格的家電維修站的負責人，此舉只是報復。在有媒體介入此事調查后，LG的態度更加強硬：表示該媒體涉嫌敲詐，有意借此勒索廣告費。此言一出，輿論嘩然，各大媒體紛紛報道，前后持續了半年之久才得以平息事件，導致了LG在華以來最嚴重的信任危機。

相似的還有近期所謂的“裁員門”事件：一原LG西南分公司的員工報料稱，LG為了躲避將于明年一月一日出臺的《新勞動法》，從5月份開始，在全國范圍內大規模裁撤5～9年工齡的員工，由此引發了媒體的追蹤。事實上，由于企業戰略的調整，出現相關人員的調整很正常，但是由于LG缺乏與媒體的主動溝通，致使原本很容易平息的一件事給LG帶來了莫大的道德風險。

而作為媒體，記者也能很明顯地感覺到與LG溝通時等待的艱難及無奈。

對于LG品牌公關方面的敗筆，劉步塵表示很難理解，他認為，如此傲慢的做法，應該是不熟悉中國市場的歐美企業的專利，而非本土化比較成功的LG所為。劉步塵猜測，或許是韓國企業的這種等級森嚴的制度，使得LG內部溝通渠道緩慢乃至不暢所致。

劉步塵認為，LG的這一行為其實正是其“不自信”的表現，說明LG的管理確實存在漏洞。并沒有建立一個有效的品牌管理工作程序。

這只能表明，目前的LG還沒有適應中國，沒有真正成為中國企業，雖然LG一直如此自我標榜，劉步塵評價說。

不過，最后劉步塵還是給了LG比較高的評價:”相比別的跨國品牌，LG在中國的狀況并不差多少。相信隨著LG藍海戰略的逐步落實，LG的狀態會越來越好?！?/p>

“目前我們的戰略是在以后的一年中‘轉型’，繼而‘成長’。大部分的其他選擇都是不值一顧的，至少短期內是這樣?！痹诮衲?月24日的一次內部演講中，禹南均也提出了與中國市場融合的時間表。

看來，留給LG電子的時間并不多。