打造精益供應鏈

人們往往把精益局限于生產線上，談的大都是精益生產方面的知識與工具，卻忽略了精益的思想其實可以廣泛地應用在許多其他不同的領域

編譯/韓健杰

在這個世紀之交時，豐田汽車公司設立了一個目標，就是要在2010年成為世界上小汽車制造商的龍頭。在2007年4月份，這家公司提前三年實現了這個目標。但事實是，以公司市值、質量、銷售增長率以及利潤率等多方面的指標來判斷，豐田多年來一直是頂尖的汽車制造商。實際上，豐田的年凈利潤已經多次超過美國三大汽車公司的總額。豐田為什么會成功？簡單來說，就是因為豐田的管理系統。

精益企業的創始人Dr.JamesWomack與長期合作伙伴DanJones教授首次向世界揭示了豐田的作業方式與流程，合著了《改變世界的機器》，這是一本轟動世界的經典名著。之后，他們兩位又合作出版了《精益思想》和《精益解決方案》，將精益的理念推廣到非汽車制造業與服務業。

Womack與Jones為了讓更多的人能接受這套管理方法，創造了一個新詞匯“精益制造”，為與傳統的大批量生產方法區分，大家簡稱為“精益”。精益制造涵蓋了豐田生產方式（TPS）的商業體系，原則，方法以及工具。

精益原則不僅可應用于制造，更廣泛地用于供應鏈。精益的原則和實踐是提倡根除浪費，精簡供應鏈的過程，使其更有效率。實施精益原則的首要任務是繪制供應鏈當前的與未來的價值流圖，公司可以按照藍圖逐步建立精益供應鏈。

精益供應鏈的定義

供應鏈不像制造工廠那樣按排好的班次生產，它幾乎從不停止。一個完整的供應鏈從原材料包括農礦產品開始，經過提煉制造成半成品或成品，然后把這些產品運送到加工廠或市場，最后到顧客手中，用完后還要焚毀或掩埋，一直到產品的生命終結才停止。

每一條供應鏈因為產品不同而有所不同，這就是為什么供應鏈的價值流圖各種各樣。雖然形式不同，但大家對精益供應鏈的定義，都認為應包含下列的基本屬性：

1，專注于創造客戶價值的流程，來贏取客戶的滿意

2，激勵員工消除浪費，把精力放在創造價值的活動上

3，通過持續改善來解決問題，遵循“PDCA（計劃——實施——檢查——評估）”的科學方法

4，通過單件流與及時供貨來減少交付的時間

5，加強執行力來建立一個可視化的，可預測的，以及隨時能夠響應客戶問題的供應鏈

6，確保供應鏈按客戶需求的節拍進行生產（按精益的說法就是節拍時間，或者是客戶的實際需求頻率）

7，精益管理是由一系列的獨立職能活動組成的一個整體的體系，必須緊密合作

8，不斷培訓與培養團隊，來確保每個員工都在為共同的目標工作

這并不是一份完整的精益屬性清單，但是以上提到的精益原則與一個高效益的供應鏈息息相關。秉承這個思路，我們可以將精益供應鏈定義為一個有計劃的、穩定的、可視化的，以及上下游相互緊密合作的供應作業過程。精益供應鏈鼓勵消除沒有價值的活動，也就是浪費，來嚴格地縮短產品的交付時間，通過精密的流程管理減少庫存以及不良品來達成目標。供應鏈隨著客戶需求的“節拍”拉動生產，其目的是以最小的投入，提供給客戶最高的價值。

如何設計一個精益供應鏈

現在我們已經明白精益供應鏈的定義，可以開始準備如何設計以及實施這樣的供應流程。第一步是用一支鉛筆畫出貴公司目前的供應鏈價值流圖，選定一個產品的生產線，從原材料一步步經過不同的工藝與組裝，制成客戶要的產品，包括物料流與信息流。第二步是畫出一個理想的供應鏈價值流圖。

步驟一，繪制貴公司供應鏈的當前狀態

你需要知道：

1，如何繪制目前供應鏈的價值流圖？

價值流圖是實施精益的一個有效工具，它提供了一個很容易看明白的覆蓋全面的過程圖析，幫助你理解貴公司的當前情況。然而繪制供應鏈價值流圖比繪制生產制造價值流圖更具挑戰性和復雜性。因為：

■ 80%的供應鏈活動對于那些負責供應鏈的同仁來說是看不見摸不著的

■ 整條產品線有許多個供應商、不同的顧客，以及提供服務的供應商

■ 消費、運輸模式、要求的交付期，以及供需模式有很大不同

■ 貴工廠四面墻以外，延伸的供應商渠道，往往看不到詳細的情況

■ 數據往往不充足，有時不容易得到

根據以上的挑戰，繪制當前狀態圖最困難的部分在于決定從何處開始。為了簡化這項復雜的任務，先要問自己這個問題：我想通過繪制當前供應鏈的價值流圖學習到什么。

2，當前供應鏈的關鍵信息是什么？

盡管供應鏈的價值流圖看起來與生產的價值流圖不盡相同，但其基本原則是一樣的，繪制供應鏈的價值流圖能令你看到全局。為了實現這個目的，你需要收集以下的相關信息：

■ 產品直通率

■ 設備的可用率

■ 操作時間

■ 等待時間

■ 區別增值與非增值的工作

■ 庫存

■ 整條供應鏈的交付時間

3，如何把整條供應鏈分解為幾個部分來繪制當前狀態的價值流圖？

收集上述的數據與信息，你可以開始對當前的狀態有一些了解，但是應該從何處著手繪制價值流圖呢？是要選定一位顧客，一小群顧客，或是一個供應商或者一組原材料供應商？換句話說，我們需要找到一個合理的方法，把供應鏈分解為幾個部分，這樣才能逐步繪制出價值流圖的現況。

一個方法就是專注于一個產品，它可以在你將來想實現的精益供應鏈中作為拉動和流動的一個試點。根據成品的需求數量與頻率，最好的選擇是能找出一個需求穩定，并且批量大的產品。這是基于兩個原因：首先，這比較接近理想的流動與物流的水平，隨后在實施精益操作時，容易施展拉動。換句話說，當你選擇產品時，如果距理想狀況較近，比選擇一個不合適的產品更容易實現理想的精益供應鏈。其次，穩定的需求可以消除許多因為市場不穩定帶來的變數，確保供應鏈的有效運作和績效。

4，哪些單位應該成為跨職能團隊的一分子，來完成一份精確的供應鏈價值流圖？

如果參與的員工都抱著本位主義，任何一個供應鏈的精益轉型都不會成功。在供應鏈和物流訓練中驅動精益需要跨功能的部門參與，盡管我們認為這是顯而易見的，但許多企業還是忽視這個關鍵點。網羅跨功能部門的參與越早越好，繪制現狀價值流圖是把企業各相關功能引入流程的最佳時機。邀請相關部門派一位代表來參與，目的是培養一個團隊，帶領大家看到全面的流程。

有些部門可能會抵制，認為他們的職能對供應鏈活動影響很小，舉例來說，采購、財務以及營銷的代表，在初期可能會采取這種姿態，但不要允許這種情況發生！盡管最初他們認為不能主動為供應鏈做出貢獻，但他們的工作卻有可能為供應鏈帶來許多的浪費，直接影響供應鏈的過程。

繪制供應鏈的現狀價值流圖主要是學習看全局，每個部門必須了解各自部門的工作如何影響企業的整體績效。一旦一個跨職能的團隊組成了，你就可以開始繪制選定產品的供應鏈現況價值流圖。

5，如何從供應鏈的價值流圖里分析當前的種種問題？

完成了現狀價值流圖后，你需要仔細思考這個圖代表的意義。它告訴了你什么？更重要的是接下來怎么做？你需要采取什么樣的行動？當你分析問題時，要問自己：

■ 什么是節拍時間？（客戶需求的頻率）

■ 哪些流程是非增值的？

■ 哪里的質量直通率有問題？

■ 哪里的設備可用率有問題？

■ 哪里有多余的庫存拉長了交付時間？

■ 哪里的流動可以加強？哪里在推動？可以改成拉動？

■ 哪些過程需要你常常到現場去觀察？哪里有問題，但你不知道該怎么辦？

現狀價值流圖提供了許多信息，你需要牢記精益的基本理念，那就是減少浪費，必須先找出哪里有浪費？當你掌握了供應鏈的當前狀態，你可以開始設計未來理想的狀態。

步驟二：繪制供應鏈的理想狀態

為了理解供應鏈的未來狀態，你需要回答以下問題：

1，如何依照指導原則來繪制一個供應鏈的理想價值流圖？

理想的精益供應鏈必須嚴格按照下列的指導原則，雖然每個供應鏈都不同，但這些精益的原則是通用的：

■ 客戶滿意度

■ 減少浪費

■ 縮短交付時間

■ 減少庫存

■ 實現流動和拉動

■ 可視化管理

■ 均衡拉動

■ 著重點放在總成本

設計未來狀態時要常常提醒自己：

■ 從客戶的角度來看這個改善流程有什么意義？

■ 經過改善，我們的流程能增加流動和拉動嗎？

■ 這個改善活動能減少浪費嗎？

2，哪些步驟可以幫助從現狀走向未來？

從當前狀態達成理想狀態是一步一步的轉變，必須把未來狀態的每項要求都考慮進去，逐步改變目前的作業過程。繪制未來價值流圖時，需要回答以下的問題：

清楚地列出需要改變的過程

■ 30天內能做什么？

■ 60天內能做什么？

■ 90天內能做什么？

■ 哪些會超過90天，為什么要花這么長時間？

■ 需要管理層的哪些支持？如何得到？

■ 需要到哪些現場去觀察學習作業的程序？

■ 需要那哪部門的支持？

■ 誰來管理這些項目？他們該怎么做？

3，如何確定優先順序并進行管理？

當你列下要做的事情時會很吃驚，這么多事要從哪里開始？最好是能從最快最容易獲得結果的地方開始。哪些是你有能力執行的？哪些是不需要管理層的參與自己可以開始動手的？集中精力求得快速的成果，可以激勵員工的參與和士氣，沒有什么比成功的例子能更有效地去驅動其他的項目。完成清單后，要問自己：

■ 哪些項目最接近客戶？

■ 哪些項目可以縮短交付時間？

■ 哪些項目會加強流動和拉動？

4，如何確保邁向理想價值流圖的持續動力？

達成理想價值流圖必須加強項目管理，其基本要素包括：

■ 清楚地寫下你想完成的目標

■ 詳細的時間線明列任務、責任和完成日期

■ 依照“計劃——執行——檢查——調整”（PDCA）定期與小組成員溝通，每個人每次必須參加會議

■ 找出解決對策，讓改善的流程不斷地靠近理想的價值流圖

維持動力的重點在于：確定方向，并且常常檢查以確保自己留在正確的道路上。當遇到阻力時，要及時與管理層溝通，期待他們的支持來消除障礙。實施精益供應鏈將帶你到企業的各個職能部門，以及外界的組織包括供應商與客戶等，因此定期溝通非常重要，隨時分享成功和遇到的困難。

同時要記住，你的優先項目并不一定是其他人的優先項目，因此你需要耐心地向大家介紹你想完成的項目與整個企業的關系，贏取他們的支持。

5，從現狀到理想狀態你將面臨哪些挑戰？如何戰勝這些挑戰？

當你正邁向精益供應鏈時，將會面對許多類似下列的典型問題：

■ 你需要高層支持，但是高層可能沒看到你想創造的價值

■ 你需要跨職能部門的支持，但他們可能有其他不同的優先項目

■ 你需要外圍供應商以及客戶的支持，但他們的積極性不高

■ 企業可能暫時把重心放在降低成本的短期項目上改善流程

戰勝這些挑戰是一個持續的過程，你需要有一位高層領導100%的支持，幫助你消除障礙。

要想贏得他人的支持，必須與對方的利益掛鉤，他們會問“改變到未來狀態對我有什么好處？”要設法為每個參與者找到答案，回答以下的問題：

■ 未來狀態如何為客戶創造價值？

■ 未來狀態如何使你的組織更有效？

■ 未來狀態如何有助于你的供應商？

維護精益供應鏈

亨利·福特曾說，“只要能把工作從大的項目分解為小的項目，沒有任何一件工作會大到不能解決?！痹趯嵤┚婀湑r，這句話一針見血，但在分解項目時不要忘記精益供應鏈覆蓋了整個供應鏈，要從總成本的角度來權衡。

為了確保成功，要設法讓顧客和供應商參與到精益供應鏈的設計里來，考慮怎樣才能最好地組織供應商的供貨與內外部物流的網絡，確保運輸、接收以及倉庫的管理都全力支持精益供應鏈的理念。

最后，要記住精益是個漫長的旅程，不是一個運動，結果不一定立即顯現，而且需要努力地工作。雖然豐田公司已經很成功，但他們還不斷地在繼續減低庫存，把問題凸顯出來。精益供應鏈不僅在豐田公司被成功執行，其他的公司像戴爾電腦及沃瑪特等，也都不斷地在努力減低庫存和成本，以求維持市場上的領導地位。你同樣也可以在貴公司實施精益的供應鏈，預祝你成功順利。

（本文選自《設計并實施精益供應鏈》，作者系美國精益企業研究所的精益物流專家，該書將于明年在中國大陸推出）