華昌電子的ＥＲＰ之殤

ERP行業流傳著這樣一句話：上ERP是找死，不上ERP是等死。中國還有多少企業在“找死”和“等死”之間猶豫和彷徨 ？

深圳的夏天并不像人們想象得那般炎熱，和煦的陽光和郁郁蔥蔥的熱帶植物讓這座鋼筋水泥的城市看起來美麗而又富饒。

華昌電子有限公司（以下簡稱華昌）的總經理張藝平坐在自己位于市中心高層的辦公室中看著窗外的美景，心情卻怎么也好不起來。上周兩個訂單都沒有按時交付，客戶已經明確表示不再合作。而今天早上又得到了另外一個令人灰心的消息，公司長期以來的一個大客戶被競爭對手挖走了。這個夏天真是禍不單行！

張藝平對失去這位大客戶早有心理準備，但沒有想到這一切來得這么快。

這位大客戶一直與公司的前副總魏軍關系甚好，而魏軍于上個月辭職加入了競爭對手的公司。

面對競爭激烈的電子制造業，企業不得不承認銷售部門的關鍵員工在某種程度上可以說是公司的核心資源，而要想在這一行業能脫穎而出，提高企業效率和實現產品的差異化才是企業發展的不二法則。

怎么提高企業效率和實現產品差異化？這個問題自從兩年前華昌成為深圳同行業的領頭羊時，張藝平就開始思考了——企業在業務流程上的不規范和產品成本的計算不準確使華昌的利潤率非常低，為了打破這一局面，張藝平決定要上ERP系統。

ERP的短期興奮

“你知道我當時為什么一定要堅持上ERP嗎？”張藝平對《當代經理人》記者說，“有一次我們要調用一個零部件，非常緊急，我們公司有100多本賬，幾個人花了一兩個小時才查到這個零部件！當時我就想，企業的效率低在哪里？就是低在這種不規范的流程，而這種流程上的問題緊接著帶來的是企業反應慢，反應慢怎么可能做到及時了解市場，實現產品的差異化？”

盡管這個決定遭到公司中層的一致反對，但在張藝平的堅持下，華昌還是很快與國內某著名軟件開發商簽訂了購買該公司的ERP系統。

從年初簽單，到同年7月份，華昌實施ERP的進展都很順利，不論是數據整理、業務流程重組，還是物料清單的建立。軟件開發廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。

去年八月的深圳對于一般廠商來說并不特別，無非是天氣炎熱，給員工的福利中要加一些降溫費，而對于華昌來說，卻意義非凡——華昌的ERP成功上線。張藝平對《當代經理人》說：“上線那天可把我高興壞了，你知道我為了這個系統，很多次在國外出差就那么連夜趕回來，很多中層干部和底下員工不配合開發商那邊的工作，我私下真地做了很多工作啊！”

他為這套ERP系統付出的努力很快獲得了收獲。

華昌電子產品的規格型號多，以前他們盤點1000多類物料，每一次盤點都需要一個一個去數，特別是互感器、鐵芯都是一大箱，非常麻煩，甚至很多時候需要其他部門派幾個人過來幫忙，而且誤差還比較大。由于采購種類多，原材料涉及的電阻、電容就有幾百種，物料經常發生積壓現象。在手工管理模式下，采購的進度統計、供應商管理、交貨期、質量等目標考核十分困難。在ERP系統的支持下，華昌倉存數據正確率可達99%以上，并進行了嚴格的ABC分類管理，對于重要物料，供應部嚴格按照MRP運算的數據，下達采購訂單，采購行為變得有序規范，有效縮短了采購周期。

而在生產環節，華昌生產部設立了“主線”和“分線”兩條生產線。主線為常規生產，嚴格依據排定的生產任務單進行生產，車間嚴格按工序進行匯報。通常情況下任務單不允許更改計劃開工日期、完工日期和生產數量。同時，分線承擔較小的緊急插單，雖然分線的量很小，但對物料的需求卻很頻繁。所以在生產部門設立了一個代管倉，小的元器件都是直接從代管倉下賬，保證生產不受影響。

在實施ERP系統之前，華昌的銷售訂單與生產、供應、供應鏈、采購等環節處于不同的“信息孤島”，通過整合之后，華昌開始以訂單拉動各環節的協同，譬如通過銷售訂單的“當前工序”就能隨時查詢生產任務的在制或完成情況，大大提高了信息透明度和交付效率。

這套系統給華昌帶來的直接效益就是公司新產品的銷售收入與系統上線前同比增加了42.4%，總體銷售收入與系統上線前同比增加了30%，而產成品庫存數量與系統上線前同比下降了50%。

始料未及的“災難”

一切都如張藝平在上系統前的期望一樣，然而，事情的轉折點卻發生在系統成功上線后的半年，也就是2007年年初。

今年年初，華昌內部為了適應市場變化，開始擴大規模，進行重大的機構調整，將原有零部件分廠按照模擬法人的模式運作。但ERP軟件流程已經確定，難以提供業務變化后更合適的解決方案。無奈之下，華昌只有對ERP項目的實施策略進行重大變更，ERP系統從總公司轉移到分廠，每個單位閉環實施，其他系統的建設以模塊化的業務應用為基礎展開，但必須實現物料等主要基礎數據編碼的統一和系統數據的集成。

華昌員工聽說ERP系統又要實施重大變革，怨聲載道。對于許多文化程度不高的員工來說，當初是因為管理者的強硬態度和一定獎勵才硬著頭皮上，現在聽說又要改系統，很多人甚至產生了離開公司的想法。

“其實魏軍的離開與上ERP這個系統有很多的關系。”華昌銷售部一位不愿透露姓名的員工對《當代經理人》表示，“自從上了這個系統后，每個銷售員都要增加很多工作量，比如出入庫的程序都很復雜，但考慮到企業的規范化，大家都盡力去做。魏軍一直對上ERP是不支持的，盡管在實施過程中盡力配合，然而這次調整架構又會改變整個銷售部的工作方式。”

破冰之旅？

張藝平很困惑，自己投入大量資本和人力的項目為什么在這么短的時間內就擱淺？明明已經看到曙光，卻突然間天地逆轉又回到黑夜？

他很困惑，可他有收獲，他的項目只是擱淺，比起那些花費巨資上了ERP項目卻沒有實現的企業來說，算是已經開始了企業信息化的破冰之旅。可是中國很多的企業仍然在造船，而船造好卻發現無法航行只能當擺設用的企業也不計其數。

規范化的管理對于一個成長型的企業來說是一個不斷探索的過程。帶著讓企業健康穩健發展的希冀，我們很多中小企業花費巨資，期待這套系統能夠給企業帶來一個轉型的突破，讓企業管理更加簡單，讓企業的發展借助現代科技的力量從而實現質的飛躍。可是自從第一家嘗試ERP的企業以來，有多少企業在這其中撞得頭破血流，又有多少企業成了吃了黃連的啞巴？

ERP行業流傳著這樣一句話：上ERP是找死，不上ERP是等死。中國還有多少企業在“找死”和“等死”之間猶豫和彷徨？

金蝶的創始人徐少春寫了一本書，名叫《ERP改變中國》，然而緊接著就有人質疑：ERP改變中國，那么什么改變ERP？

專家點評一

正航軟件副總經理 林華榮

據有關數據統計，全世界已經安裝ERP系統的企業，有52%滿意其運作績效，就連自命科技很發達的美國，70%企業在初次導入ERP系統時也經常以失敗告終。

在大陸的臺資制造業中，初次導入ERP系統的失敗率要比美國企業低很多。臺資制造企業對ERP系統的依賴程度非常高，系統依賴程度高致使企業生產流程順暢，生產流程的順暢致使企業有效地控制了成本。

同樣是制造企業，同樣是在同一個地區設廠，甚至臺資企業起步比大陸企業要晚，為什么在成本控制方面臺資企業始終能夠保持明顯的優勢？

首先，企業實施ERP關注的焦點是流程而不是軟件技術，以流程為驅動。先前，ERP在國內的實施成功率不到四成，也是因為國內許多企業及ERP廠商本身沒能夠很好地了解ERP，簡單認為ERP是處理企業內部數據、信息而已。這種以數據驅動為理念的ERP足足在國內延續了近10年之久。對于數據結果的過多重視，導致了企業內部的重心偏移，而最終使得整個企業及ERP項目瀕臨危機。而眾口皆傳的那句“上ERP是找死，不上ERP是等死”也是由此而來。

第二，注重細節。在選型之前圍繞發展戰略配置組織結構，組織結構之下開展工作分析，梳理部門及崗位職責。一個企業的基本管理制度的基礎是流程。很多企業管理者疏忽流程而注重細節，這樣一來，組織管理好比空中樓閣。流程錯綜復雜，容易導致部門與部門之間、崗位與崗位之間，協作關系不明確，不去界定邊界，落實責任，使得部門或者職員缺乏主動與負責的精神，這樣一來，責任無從談起，細節自然銷聲匿跡了。可以分析的是，細節不到位的地方，大部分都是流程不堅持、責任不落實的肇因造成的。

第三，不貪大求全。在乎的并不是軟件有多少功能亮點，用了多少先進的技術，因為取決它的是流程。

第四，注重執行力。大陸企業有一個特點就是管理太靈活，在執行力上有所欠缺。這帶來一系列的問題，例如企業中基層的抵觸，中層干部的利益沖突等等。

第五，對ERP心態平和。開始與客戶接觸時，會對客戶有一個基本的調查，發現有些客戶貪大求全，放棄這部分客戶是很重要的。導入ERP所需要的周期很長，客戶的急功近利，往往造成一些項目在時間上的拖長，也帶來在經濟上的投入加大，進而加大了ERP的實施成本。

第六，有長遠規劃。很多臺資企業由小變大的速度非常驚人，所以它們在選擇ERP產品的時候把企業的長遠發展都會考慮進去，例如有些企業會先選擇其中的一個模塊或幾個模塊，隨著企業壯大再添加其他模塊或再修改模塊，這樣后續的設計和實施要方便得多。

專家點評二

DBI咨詢公司總經理 王善亮

國家對企業信息化的重視源自于中國國情，由于經濟結構的調整，迫使許多傳統行業進行結構轉變，而這種轉變會帶來大量商機，催生出很多成長型企業，成長型企業在高速擴張的過程中，很容易由于不規范的管理而破產。企業信息化是企業邁向規范化管理很重要的一個環節。

地方的企業信息化辦公室目前在企業稅收的信息化建設取得了一定的效果。DBI曾深入多個企業進行ERP調查，調查表明中小企業ERP項目的失敗很大一部分原因是沒有找到適合自己的ERP軟件，對企業自身認識不足。企業在軟件開發商的幫助或指導下去選擇ERP軟件，對企業來說并不是十分明智的選擇，而政府可以起到一個資源整合的作用，牽頭社會力量（例如幾大運營商）為中小企業信息化搭建一個平臺，這個平臺有一個很重要的作用就是吸引軟件廠商的競爭，并且推動這個競爭的透明化。

ERP已經發展到了一個成熟的市場階段，從許多軟件廠商對市場的細分可以看得出來，我們在調查中也發現許多企業在不斷失敗中吸取教訓，一次又一次的嘗試最后取得成功。有一個機構曾經對已經上了ERP系統的企業作了一個調查，發現企業對ERP的認可程度隨著它們使用時間的增長而增長，其中絕大多數企業對ERP的依賴程度非常高。