從“戰略能力”到“能力戰略”

在以邁克爾·波特為代表的戰略能力架構中，更多關注企業外部環境，企業內部則是一個“黑箱”，沒有被打開?！澳芰鹇浴彼瞄L的則是培育內部核心能力，并基于外部經營環境的變化動態更新能力要素

能力戰略是企業之根本

文/王成

“沃爾瑪”奇跡的背后

在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森-美孚，再度躍居榜首。自1993年以來，近25％的年增長率，每平方英尺最高的銷售額，最快的庫存周轉速度以及最高的經營利潤，使沃爾瑪公司在零售行業獨占鰲頭。沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。

沃爾瑪被驚嘆為世界零售業的一大奇跡，這一奇跡究竟又是如何發生的呢？多數解釋均集中在幾個人所共知的因素之上。比如，創始人山姆·沃頓是個天才，他激勵其員工并塑造了顧客第一的企業文化，在沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”同時，沃爾瑪長期奉行“天天低價”的經營方針，一個響亮的口號是：“銷售的商品總是最低的價格”。經濟學家還指出，沃爾瑪公司的大賣場形成了規模經濟，提供了更多的商品選擇，在此基礎上又形成了強大的客流。

很遺憾，這些分析都是淺層次的。我們需要追問的是為什么只有沃爾瑪公司的成本結構能夠低到可以承受“天天低價”？又是什么使公司能夠持續發展并遠遠超越了山姆·沃頓的個人局限？沃爾瑪公司成功的真正秘訣絕非那么膚淺，躲藏在“天天低價”背后的東西是什么呢？“天天低價”說起來容易，做起來卻很難，沃爾瑪又是如何做到的呢？這也許才是真正有價值的思索。

一個企業的成功是由競爭優勢所驅動的，“天天低價”正是沃爾瑪的競爭優勢。競爭優勢是“果”，其“因”正是核心能力，企業一旦發展出了核心能力，就容易獲得競爭優勢。最新的研究表明，上述諸多問題的答案是：沃爾瑪將“直駁”(cross-docking)作為公司的核心能力。

在“直駁”這一機制中，貨物源源不斷地送到沃爾瑪公司的各個配送中心，在那里進行分揀、重新打包，隨后被配送到商店，在倉庫停留的時間通常很短。由于無需在倉庫中浪費寶貴的時間，貨物得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸點運抵另一個裝卸點。

直駁使沃爾瑪公司能夠形成整卡車購貨的規模經濟，同時使沃爾瑪各分店只需要極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了庫存成本和損耗費用。沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有50％。其結果是沃爾瑪的銷售成本低于同行業平均銷售成本2％～3％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

然而好處還不限于此。相應地，由于低價格節約了頻繁促銷的成本，這便意味著沃爾瑪公司能夠節省更多的錢。穩定的價格同時增強了銷售的可預測性，從而減少了脫銷和積壓的可能性。最終，天天低價還吸引了大量的顧客，從而使每平方英尺的零售額更高。

既然好處是明擺著的，為什么零售商不都采用直駁的方式呢？原因只有一個：這一方式管理起來是相當困難。為了使直駁順利進行，沃爾瑪公司不得不對諸多環環相扣的支持系統進行戰略投資。例如，直駁需要沃爾瑪公司的配送中心、供應商及各分店的每一個銷售點之間保持聯絡，以確保訂單能夠在數個小時之內被匯總、綜合并得以執行。因此，沃爾瑪公司用一套專用衛星通信系統直接向其六千多家供應商傳送銷售點數據。

能力戰略的開啟

上述案例表明，戰略體系及理論已經發生了根本性的改變。戰略的精華已不再是產品和市場的結構，而在于能否確立并形成一種他人難以仿效的核心能力。

企業經營就像是睡蓮，收入、利潤或是規模就是淺淺浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養分。過去，我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵，選擇朝不保夕的增長方式，而疏于去關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的“根和本”！

在邁克爾·波特“戰略能力”體系下，更多的企業是成功的“產業機會”經營者，所擅長的是分析產業結構和行業趨勢，選擇戰略定位，捕捉增長機會，通過在企業外圍整合資源而獲得跳躍式增長?！皯鹇阅芰Α蹦Ｊ奖容^強調企業外部，而忽略了企業內部。在以邁克·波特為代表的戰略能力架構中，企業是一個“黑箱”，沒有被打開。波特提出著名的五力模型，認為企業要能成功、持續成長，和它所處的產業結構有絕對的關系。產業的進入障礙愈高，產品的替代性愈低，身在其中的企業，便越處于一個競爭程度較低的地位；而上游供貨商及消費者議價的能力愈弱，企業能主導市場價格，則越有較高的獲利。

但結果真是如此嗎？凱洛格管理學院曾有一份研究，對美國上市公司在其1972～1992年間的獲利狀況進行分析，結果排在前五名的企業，都不是如波特所預測的處于“好產業”或“好定位”。例如排名第一的西南航空公司，20年間的股票報酬能力高達270倍，但它所處產業不僅競爭激烈，其本身也不是市場的領導者。它們為什么能有如此高的獲利能力？

現在，“產業機會”經營者走到了一個十字路口，需要提升為“能力要素”經營者，戰略要義正經歷著從“好產業”、“好定位”到現在“好能力”的巨大變遷。與“戰略能力”體系不同的是，“能力戰略”體系是“能力要素”經營者，所擅長的是培育核心能力，通過在企業內部移植核心能力而獲得增長，并基于外部經營環境的變化動態更新能力要素?！澳芰鹇浴蹦Ｊ奖容^強調企業內部，但并沒有忽略企業外部的經營環境。

“能力戰略”體系并不是對“戰略能力”體系的否定，而是一種升級。在某種意義上，戰略能力是“大巧”，而能力戰略是“大拙”。真正的“大巧”來自于“大拙”。而所謂“大拙”要逐步積累組織能力，下大力氣培養持續的競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。

大拙之大巧

“能力戰略”的深度決定了“戰略能力”的高度和寬度。迪士尼公司擁有獨一無二的消費品特許經營能力，這使迪士尼公司在軟體玩具、主題公園、錄像帶等諸多領域獲得了成功。

本田公司的核心能力是發動機設計和制造，這使得它有能力制造摩托車、割草機和方程式賽車等。這一隨著時間而形成的核心能力把原本一般化的投入轉化為出色的產品。但光靠這一點并不足以解釋在過去20年間，本田公司為什么能夠以如此之快的速度成功地進入廣泛的業務領域，從摩托車到割草機再到汽車，本田公司成功的關鍵還在于其經銷商管理能力。正是依賴于其卓越的經銷商管理能力，又使這些出色的產品產生了出色的銷售業績，在全球市場大獲成功。

為什么說能力戰略是“大拙”呢？因為，核心能力是存量，而不是流量。流量是短期的，可以及時調整，而存量水平卻是持續存在的，只能通過長期緩慢的積累才能形成。以HUGO BOSS為例，公司在營銷上投入較少，定價比較高，公司賺取了較高的利潤。但是競爭對手很難成功地復制這種戰略路線，其原因在于競爭對手不具備一定量級的品牌聲望。品牌認知這一存量構成了公司的差別化，維持了行業領導者的競爭優勢。但是，流量本身也是十分重要的，許多流量經過長期的積累，可以成為高價值的能力存量。

正是由于核心能力并不是瞬間就能積累起來的，因而一家公司的戰略選擇要受現在能力存量，以及其獲取或積累新能力速度的限制。如果不存在能力存量的不對稱和積累速度的限制，任何公司都可以隨心所欲地調整或選擇所熱衷的戰略。如此一來，成功的戰略很快就會被模仿，超額利潤也會很快降為零。因此，核心能力是戰略的實質，能力存量構筑了一家公司創造持續利潤和維持差別化的基石，是持久競爭優勢之本。

能力要素：能力戰略的原點

文/王成

企業不應僅僅被看成業務單元、產品或服務的組合，更應該是能力要素的組合。通過能力要素這一概念，我們可以透過企業經營的表象，在一個更深的層次上去認識這些表象背后更為基礎的本質。

就像人類基因是按遺傳法則決定人類個體的體貌及性格特征一樣，由能力要素構成的企業基因組掌控著企業的“遺傳密碼”，這些“遺傳密碼”決定了企業銷售什么、銷售對象是誰以及可以配置哪些能力要素。企業應該在能力要素層面上去定義它們的業務和企業，并建立起基于能力要素的能力戰略。

什么是能力要素

基于凱洛格研究，我們將能力要素定義為企業價值鏈中對企業產出有獨立貢獻的一個組成部分，這些元素基于一定的資源基礎，如資產、流程或知識。例如生產制造是一種能力要素，產品設計和采購物流也是一種能力要素。

能力要素可以分為三類：物質能力要素、交易能力要素和知識能力要素。這三類能力要素對應于完全不同的競爭優勢取向。物質能力要素和交易能力要素與成本領先戰略相吻合；而知識能力要素由于有與生俱來的差異性，與差異化戰略一致。

物質能力要素涉及到原材料供應、部件制造、產品裝配、分銷和倉儲等價值鏈的有形環節。物質能力要素呈現出資本密集型特征，固定資產較大，因此尋求規模經濟效應是物質能力要素的主要驅動因素。

交易能力要素涉及下訂單、制定生產計劃、收款發貨等交易環節。物質能力要素遵從于規模經濟邏輯，而交易能力要素遵從的是信息經濟原理，交易能力要素價值的發揮依賴于信息技術的發展。近年來，交易價值鏈的優化內容不再局限于傳統的范圍（如訂單處理或財務付款），已經開始轉向一些新的領域（如供應鏈管理和人力資源管理）。企業為了提高效率，寧可放棄對這些流程的控制，我們也發現越來越多的專門從事業務流程管理的專業化公司出現并獲得了快速發展。

知識能力要素是價值鏈中創造性因素的集合，如產品設計、品牌管理等等。隨著知識資產逐漸從它們所依附的有形資產中被分離出來，我們能夠更加容易地找到使知識能力要素最好地發揮效力和效率的途徑。尤其是：在很多行業，例如汽車、制藥、消費品、服裝行業，企業正致力于優化其價值鏈中的創新要素，以提高自身的差異化水平和培育自身獨特的增長能力。

對能力要素進行分解

能力要素分解之所以重要，在于它可以確定哪些能力要素的確與眾不同?，F實中，高層管理者面臨的最大挑戰就是要弄清楚卓越能力和平庸能力的依據，據此制定一套可以營造持續競爭優勢的戰略。畢竟，有多少公司能將它們的核心能力落實到字面上，然后努力搞清楚在戰略指導下該如何行事？

讓我們來看一個案例。一家醫療診斷設備制造商認為自己的核心能力是儀器制造，顯然這樣的定義過于空泛，該制造商不能采取任何戰略性的行動。通過進一步分解，公司可以對自己的優勢進行更深入的洞察。事實上，它在儀器制造方面的能力主要是其人機界面設計具有競爭優勢。因此，該公司決定雇用人機工程學家，一方面強化這方面的核心能力，一方面打入家庭自用這個增長迅速的細分市場。正是在這個市場，公司的能力要素創造了真正的競爭優勢，部分原因是它的設備能夠由普通人員操作，而不是只能由專業的技術人員操作。

公司能力要素的價值取決于它與市場力量的相互作用，因此不能孤立地評價。在特定的行業或特定的時間具有某種價值的能力要素，在另一個行業或時間背景下也許不再具備同樣的價值。摩托羅拉和愛立信分別把其手機制造業務外包給了Celestica和Flextronics。這一舉動的意義在于摩托羅拉和愛立信已將產品制造能力分解為一項獨立的能力要素，單個能力要素的競爭力可以在內部獲得，也可以采取外包的方式間接獲取。盡管很多人還將“手機生產”這一能力要素視為手機業務競爭優勢的關鍵來源，或是產業鏈上非常重要的戰略控制點，但是，摩托羅拉和愛立信已經做好了戰略決定，即將精力集中于設計能力要素和營銷能力要素。

雖然分解對于確定哪些能力要素具有更大的競爭力很關鍵，但有些時候，高價值的能力要素是各種技能的綜合，盡管每種技能本身并不出色，但當它們結合起來，卻是一個不錯的整體?；裟犴f爾公司的工業自動化系統在市場上獲得了成功，說明該公司精于此道，雖然它的每一個部件或軟件程序也許并不是已有產品中最好的。

高管層應該了解，確定能力要素是否有價值應以來自市場的客觀數據為依據。根據我們的經驗，經理們常常憑直覺來確定公司的核心能力，而沒有進行全面的研究和細致的分析去找到正確答案。

能力要素測試

一種能力要素是否能成為有效戰略的基礎，必須通過外部市場對其價值進行一系列測試。憑借能力要素展開競爭聽起來好像很簡單，但在實際操作過程中，經理們往往很難客觀地確定和評價其公司的能力要素。

1、需求性測試

一種有價的能力必須是能夠以顧客愿意支付的價格來滿足顧客的需求。在任何時候，價格都取決于顧客偏好、替代品和互補產品的供應等動態性的因素。因此，公司必須不斷地重新評估它們的能力對當前或未來需求的滿足程度。只在當公司的能力能夠比競爭對手的能力更好地滿足客戶需求時，公司的能力才具有價值。在這里，還需要注意能力要素的替代性，即一種獨特的能力要素能否被另一種能力要素超過？自從邁克爾·波特提出了五力模型后，每位戰略家都一直在仔細研究“替代者”的潛在影響。比如鋼鐵工業，過去20年來，它的啤酒罐市場大部分已被制鋁廠奪走。

總之，對一種能力所產生的產品或服務的持久需要，是能力價值的必要條件，但并不是充分條件?；诖朔N原因，一家公司必須擁有一種其他公司所沒有的而且難以模仿的能力。

2、獨特性測試

即使一種能力是實施某項戰略所必需的條件，但如果該項能力與競爭對手沒有差別的話，它也不是競爭優勢之源。比如，可可豆是巧克力廠商必備的投入要素，但它并不能引起明顯的戰略差別化。

經理們評價本公司的能力要素時，最嚴重的失誤也許就是評估時沒有將競爭對手作為參照物。核心能力往往成了主人“感覺良好”、大家都懂的練習，每家公司都能找出相對于其他方面更出色的某個方面，然后稱其為公司的核心能力。不幸的是，核心能力不應該是公司內部比較衡量的結果，而應是同外部嚴格比較評判。因而，對公司能力的分析必須包括一項重要的評價指標，即公司的能力與競爭對手的能力相比是否不尋常。

從這一角度講，稱其為獨特能力（distinctive competence）比核心能力更適合。因此，作為一種可持續競爭優勢的源泉，該能力必須長期具有稀缺性。如果這種能力供應充分，任何競爭對手都能夠獲得，要想再現該公司的競爭優勢也就十分簡單，競爭優勢也就不成其為競爭優勢。

3、不可模仿性測試

不可模仿性（inimitable）限制了競爭，因此也是價值創造的核心。如果一項能力可能輕易地被競爭對手模仿，則只能取得暫時的價值，不可能成為長期戰略的基礎。

事實上，更多的能力是難以復制的，因為存在“路徑依賴性”（path dependency），很多能力不可能立刻獲得，必須通過長期的積累，此外別無捷徑可尋。比如，可口可樂的品牌認知不可能靠成千上萬的廣告就可以建立或復制，相反，它來自于消費者數十年喝可樂的積累；一種新的可樂品牌要想與其抗衡，需要花費大量的時間來逐漸積累飲用的歷史。這樣就延遲了模仿進程，進而保護了先行者優勢。不可模仿性的另一個原因是因果含糊性（casual ambiguity），潛在復制者不可能弄清楚一項核心能力是什么以及如何培育等等。比如，很多航空公司都曾試圖模仿西南航空公司成功的低成本戰略，最難以復制的不是飛機、航線或快速的周轉方式，這些東西都容易發現，而且一般說來都很容易復制。最難以復制或超越的是西南航空公司“愉快、家庭式、節儉和投入”的公司文化，沒有人能夠明確地識別這種文化是怎樣的以及到底是如何產生的。

許多公司把不可模仿性當成一種條件，而實際上它只不過是一個程度問題——關鍵在于時間和難度。上面討論的特征并不足以杜絕模仿；而只是增加模仿的難度或時間。

高管層應將其戰略建立在能通過上文概述的三種測試的能力要素上。只有同時通過上述三種測試的能力要素，才能稱之為“核心能力”要素。這三種測試抓住了市場力量如何確定能力要素這個問題，迫使高管層不但要看公司內部，還要看公司外部。大部分公司的核心能力要素難以通過這些客觀測試的拷問，這是一個嚴峻的事實。

（作者系凱洛格（北京）管理咨詢有限公司總裁，董事合伙人）