善用政策生財

利用政策尋找機會，利用政策優勢享受優惠待遇，利用政策指導獲取高額回報，政策致富實際上是讓創業者通過捷徑走向成功的方法之一。

政策致富，這個已經不新鮮的詞匯，對于絕大多數創業者來說依然是一片盲區，很多創業者只顧整日埋頭忙活自己手中的創業項目，卻從沒想過，其實巧妙利用政策不但可以讓創業過程更輕松，甚至可以利用政策挖掘到更大的“金礦”。

飯桌上撿回大商機

1987年，16歲的羅云遠只身離開溫州前往武漢，并帶走了家里僅有的100多元錢。到武漢時，身上只剩下幾十元。他心里發慌，不知能不能“活下來”。

后來，在朋友的幫助下，他在武漢清芬路租了個門面，賣完皮鞋賣服裝，總算解決了溫飽。但他覺得做這行不是發財之道，不久又轉入五金行業。這次，他有了貨源優勢：家鄉溫州龍灣區是生產五金電料的大基地，親戚朋友很多做這行。“做大生意，就要占據優勢”。1983年，羅云遠在清芬路以1000元/月的價格租下一間30平米的門面，他從朋友那里賒貨做批發，“做生意總是有套路的”。羅云遠笑著說，他的套路是：進回的貨，低于進價賣，進價7毛的燈泡，只賣6毛8。低價印象引得客戶紛至沓來，銷售增長很快。一年過去，高進低出也只虧了兩三萬元，但如此大的銷售量讓廠家心甘情愿地“借”給他幾十萬元的貨源。他就用這些貨借雞生蛋，如賣出貨款20萬元，他再進回100萬元的貨。當資金積累到一定程度后，時機合適了，他決定要賺點錢，于是開始小范圍調高價格。此時客戶已十分相信他，有時盡管他的價格比別人高一點也能接受。

但是，真正讓他的生意做大的，卻是靠在飯桌上得到的消息。1995年的一個中午，羅云遠和一幫朋友吃飯，他隨便問一位在電力系統工作的朋友，下一步有什么動作，對方透露：湖北省電網馬上要開始改造。說者無心，聽者有意。改造電網，需求離不開電表、電線、電纜之類。每家每戶都需要電表，這是最大的一塊“肥肉”。當時的湖北市場上，符合國家標準的電表還不多，電網改造無疑需要質量更高、價格適中的產品。于是，捕捉到這一政策動向后，羅云遠在第一時間趕赴浙江，找到一家中外合資的五金廠，在毫無競爭的情況下，簽到了該廠電表的湖北地區獨家代理權。當電網改造的消息傳開時，羅云遠早已手握大量優質產品。后來同行也趕過去進貨，代理權已被簽走，只能望洋興嘆。湖北的電網改造歷時5年，羅云遠因此獲得的銷售額達到兩三千萬元。這一次借政策賺錢，讓羅云遠真正賺到了第一桶金。

隨著五金電料微利時代的來臨，批發環節利潤越來越薄，羅云遠不滿足“賺小錢”，又在尋覓新商機。正在苦苦琢磨時，機遇又來了。羅云遠有個世界溫州人聯誼會常務理事的身份，在幾年前的一次聚會上，他得知西班牙飛利浦國際照明集團想與國內商家合作建廠，開發中國市場。這令正在尋找商機的羅云遠十分心動。通過一個在法國的溫州華人牽線搭橋，他和飛利浦簽下了合同。因廣東中山古鎮有全世界最大的燈飾市場，原材料采購方便，為貼近市場及原料基地，必須在廣東建立生產基地。通過在廣東的親戚朋友透露的信息，他斥資1000萬元，兼并了當地一家廠房，派小叔子、小舅子負責管理。企業很快投入生產，第一年就實現產值一兩千萬元。

幾年下來，羅云遠的資產憑借著各種政策的扶持，以及他對政策的敏銳捕捉而不斷壯大。3年前，他想，幾時能成為開發市場的老板？這時，一些會員找他，透露了要開一家現代五金市場的愿望。他又動腦筋，想搞個武漢溫州工業園。這一次，他又想到了政策。于是他找到了武漢的幾個區政府，對政府官員說，很多地方都在學習溫州模式，我要把溫州模式直接帶到武漢，不用到溫州去學。幾個區政府領導都很受鼓舞，紛紛給出各種優惠政策。羅云遠經過反復權衡，終于選定了東西湖。2004年，由羅云遠牽頭，商會幾個行業骨干共同策劃的湖北五金機電城開始建設。

與此同時，機電城的成功運作給他帶來啟發。目前很多大城市，專業批發市場全部在郊區，上海目前正在清理市區內的市場，也要全部遷往郊區。武漢漢正街目前雖在改造，但交通障礙避免不了。批發市場在市中心會帶來很多麻煩，長遠之計大量批發產品必須在郊區。因此，他打算在漢陽沌口開發區圈地千畝，建設一個武漢溫州商貿城，建設一個和漢正街功能相似的小商品批發市場。這個項目已談了幾年，目前正在辦理土地掛牌等手續。

新聞背后的商機

近幾年來，一個在商界最為活躍的群體—浙商十分引人注目。浙商的成功，有著更多的因素，而就在最新的一個頗為流行的浙商22條商規中，人們驚奇地發現，由浙商歸納的商規的首條竟是看央視新聞聯播。“你可以不看財經報道，也可以不看焦點訪談，但你必須堅持看CCTV-1新聞聯播”。要想把握經濟命脈，必須關注大局。 看新聞，重要的是看新聞背后的潛在信息。政治家可以從聯播中看出政治動向，而經商人則應該從新聞中聞出經濟氣味。

比如，近年來溫商帶著資金到處“炒房”，讓全國的房價高漲不下。一位專門炒地皮和房地產的溫商說，炒房其實就是溫商從看新聞聯播中受到的啟發。還記得吧，早些年國家剛出臺住房可以按揭的政策，就是這一條政策，讓溫商看到了賺錢的商機：用最少的錢，可以通過炒房，賺取最大的利益。炒高房價，再脫手轉賣，其中的利潤肯定十分可觀。于是，有了一次的成功，眾多的溫商就爭相效仿，以至形成了規模龐大的炒房族。這位溫商說，其實，炒房族并不是溫商中最有經濟實力的人，大多數可能還只是公務員、小商人一類的“小資者”，手頭有幾十萬或上百萬元積蓄的溫商在初期炒房中算是大款了。而通過幾番的炒房，這些炒房族真的成了大款。

最近，浙商又把投資眼光瞄準了資源型產業。資源的不可再生性，讓誰擁有資源誰就可以奇貨可居。同樣的例子，浙商從新聞中獲知西藏通鐵路，就覺得那里有錢可賺了，就會去那里投資。西氣東輸，也給浙商帶來了無限商機。

利用政策尋找機會，利用政策優勢享受優惠待遇，利用政策指導獲取高額回報，政策致富實際上是讓創業者通過捷徑走向成功的方法之一。

利用政策

羅云遠還算不得是運用政策致富的典型，中國不少富豪幾乎都是沿襲著這道軌跡一路走來的。抓住政策、利用政策、發展壯大自己，成為中國富豪發家之謎中重要的一條。

中國計劃經濟向市場經濟的過渡過程中，產生了一系列的政策機會，主要表現為以下幾種。

第一，定價機制市場化帶來的機會。

創業初始，黃光裕便敏銳覺察北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，并確定了薄利多銷的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。

市場化的初期，最先是民用商品定價的市場化。那時民用商品奇缺，市場供不應求。在上世紀80年代初期，一批從事民用商品制造及流通領域的企業，它們通過相對簡單的方式迅速獲取財富。這一領域獲得暴利的日子，在上世紀90年代初便告結束。

在上世紀80年代中后期，實行價格雙軌制，即針對當時一般商品和服務的管制價格體系，采取體制內和體制外兩種價格體制，逐步放任體制外價格機制的發育、壯大，并最終使得體制內價格喪失其顯赫地位，逐步退出歷史舞臺。一部分人利用價格雙軌制套取差價，當時最為盛行的是倒批文，某些干部子弟利用關系，一些“勇敢”分子則通過行賄從領導機關拿到批文，然后去倒賣緊缺重要生產資料和進口商品。糧食、鋼鐵、水泥、木材還有土地等等，在計劃內外的倒騰，十分容易取得超額利潤。

據當年一份非常有震撼力的研究報告顯示，僅僅在1988年，我國控制商品的價差總額在1500億元以上，銀行貸款的利差總額在1138.81億元以上，進口所用牌價外匯的匯差總額在930.43億元以上，這3項合計的價格雙軌制差價就在3569億元以上，約占當年國民收入的30%！

第二、產權制度改革帶來的機會。

在產權制度方面，建國后的前30年是將“私”變“公”，而近28年則是將“公”變“私”。而這一“公”變“私”的過程中，政策機會多多。讓一部分人先富起來，允許私營經濟的存在，出現了浙江個體私營經濟模式，江蘇集體經濟模式。到上世紀90年代中后期的企業改制，鄉鎮企業、集體企業轉制成私人企業。國家抓大放小，進行國企改制，讓民營資本、管理層、外資參與改制和收購，這一過程催生了一批“政策”富豪。

魯冠球就是其中之一。1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠，其實只是一個僅84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球接手后，變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運押在了這個工廠的命運上。他不但很快就救活了這個廠子，而且使“錢潮牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，并且創出了“萬向節奇效”。此時，魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。1983年3月，為了獲得自主創業、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年銷售額就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，更是年年都超額完成承包任務。由于他之前吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任制中，只要經營自主權，甚至可以不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300余萬元。這也最終使他如愿已償地將承包轉為了私有化。

第三、產業政策變化帶來的機會。

在國有資本從競爭性行業退出的過程中，以及反壟斷過程中存在大量機會。如糧食、運輸、教育、醫療、金融、石化、航空等在向民營企業開放的過程中，首先拿到進入許可證的民營企業都有很好的回報。

上世紀90年代，我國出臺實施了《中藥品種保護條例》。羅浮山藥業的董事長葉耀良馬上意識到，這對建廠已有30年歷史，立足于1600多年葛洪中醫藥文化之上的羅浮山藥業來說，無疑是巨大利好。于是他敏銳地抓住了這一機遇。

時值羅浮山藥業企業效益不佳、技術人員匱乏之際，而申請中藥品種保護卻需要完善各種基礎研究資料。羅浮山藥業經過討論，決定想方設法籌資委托廣州中醫藥大學完成相關的藥理毒理資料收集，并補充臨床資料。不久后，沉甸甸的資料上報到北京。經過嚴格的專家評審，“羅浮山百草油”、“宮炎平片”等6個品種順利獲得了國家中藥品種保護，羅浮山藥業的中藥保護品種數量在廣東省中型中藥企業中躍居前茅，為其后來的發展打下了堅實基礎。

預見政策

中國富豪發家的一個重要原因是他們常常善于預見政策。人們常說，某一企業的成功是由于決策時的遠見，這種遠見是對不確定變化的準確預見性，而預見政策是其中很重要的一種能力。

政策相對于實踐有滯后性。黨的各項經濟政策及法律、法規是針對社會實踐的各種矛盾提出來的，是針對以前一個階段經濟社會活動而言的，但經濟社會的發展會不斷遇到各種新的矛盾和問題，企業在解決這些矛盾和問題時，沒有現成的政策依據，而又不得不解決這些矛盾和問題，于是就需要按照某種“預見性”的方式經營企業。而這種“預見性”有兩種可能，一種可能是演變為以后制定政策的依據，是一種正確的預見性。而另一種則不被認可，不成為以后制定政策的依據，是一種不正確的預見性。正確的預見性代表一種經濟活動的主流，這種正確的預見性為決策帶來了先發優勢，中國先富起來的一些企業家就有這種遠見。

如在上世紀80年代初，一些企業就搞起了承包制。江蘇華西村在上世紀70年代中后期，別人還在擔心“投機倒把、資本主義尾巴”時就在發展私營經濟。在上世紀80年代末90年代初，地區間的“物物”貿易還是被認為“投機倒把”，但政策已經有所松動，不少先知先覺者開始“投機倒把”，獲得“第一桶金”。幾年以后政策放開了，地區間的差價也沒有了，機會也消失了。牟其中就是一個典型，在別人還在爭論姓“社”還是姓“資”問題時，牟其中創辦的南德公司做起了“物物”交易，還居然用民品從前蘇聯換回了飛機。

在別處的民營企業還為融資困惑時，浙江民營企業利用各種地下錢莊、私募基金相互拆借，雖然這沒有政策根據，但這代表了一種經濟潮流。為此政府還派專員調查，但調查人員發現地下錢莊、私募基金的運作效率、壞賬及風險遠小于4大國有銀行的平均水平，也就不了了之了。浙江人正確的政策預見性，成為其成功的重要因素之一。相反，一些落后地區的企業經營者是在等政策、要政策，政策本來就有滯后性，等來的政策，要來的政策就更加滯后了，這樣的企業能不落后嗎？鄧小平生前就鼓勵我們“膽子大一點，步子快一點”。這位改革開放的總設計師深刻地認識到了政策的滯后性對企業發展的制約作用，因此鼓勵經營者勇于改革，預見政策。

政策的預見性為經營提供了決策先機，利于形成先行優勢。以產業決策為例，投資決策的執行需要一段時間，如果能預見政策，先行謀劃準備，等相關政策出臺立刻行動，就容易奪得先機。很多企業的成功就是充分預見政策的變化，比別人先行一步，在別人擔心、害怕、猶豫時提前行動，獲得了充分的機遇。而絕大多數企業經營者是看見先行者的成功后盲目跟風，一哄而上，結果往往錯過了機會，又不得不一哄而下。

隨著中國經濟體制從單一計劃經濟形態過渡到全面競爭的時代，企業外部的市場環境越來越變幻莫測。一個企業要想長期生存和發展，必須要不斷調整自己，適應環境，同時在尋求發展機遇。許多成功的企業之所以成功，其中非常重要的一點往往得益于決策者們超前的政策預見能力。江蘇遠東集團正是在不斷的環境變化中預見政策，找到了最適合自己發展的模式。

江蘇遠東集團的4次改制

在預見利用政策的成功案例中，江蘇遠東集團稱得上是一個典范。

江蘇遠東集團的發展歷程中曾經經歷了4次改制，每一次改制都體現了決策者超前的政策預見力，每一次改制都換來了企業的跨越式發展。如果我們今天回過頭來看，可以說遠東的4次產權變革是上個世紀90年代成功民營企業發展的一個縮影，暗合并呼應了中國經濟發展與改革中“蘇南經濟”、“溫州模式”、“國企改革”、“現代企業制度”的變遷規律。

第一次改制：轉換經營機制，依托人才拓展市場。遠東集團創建之初，堅持“先設點經營，后轉化生產，逐步實現規模效益”的發展思路，走出了一條適應市場發展規律的新路子，也奠定了遠東進一步發展的基礎。隨著企業生產規模的擴大，在當時的環境下，民營企業融資、營銷等方面局限性較大，尤其是在用人機制上受到制約。適逢鄧小平南巡談話發表，當時政府給予鄉鎮企業的各項優惠政策，對遠東產生了巨大吸引力。1992年初，公司果斷地改制為鄉辦企業，光榮地戴上了“紅帽子”。新的機制，既為遠東的發展注入了活力，也為解決引進人才等方面存在的深層次問題創造了條件。

第二次改制：推行股份合作制，實現資本有效運營。公司核心領導層認為，遠東是發展中企業，要不斷擴張，其關鍵在于要素重新組合。針對鄉辦集體企業在運行中反應出來的產權不明晰、職責不明確等弊端，積極探索資本運營的有效途徑。從1994年下半年開始，公司著手對企業的資產、產權進行全面審計、評估，把鄉辦企業改制為股份制企業。遠東初步解決了資金運作方面存在的問題，開始加大對技術改造的投入。

第三次改制：探索混合型經濟模式，走規模效益之路。兩次改制的成功，帶來了遠東經濟實力的增強和生產設備的更新。但隨著生產能力的擴大，市場、資金矛盾又成為制約企業發展的“瓶頸”。1996年，公司現任董事長蔣錫培等先后9次上北京，尋找國家電力系統重點企業中的合作伙伴。1997年4月，中國華能集團公司等4大國企與遠東集團在北京正式簽約，遠東將原有員工股中的一部分股權轉讓給4大國有企業。企業由股份制改為混合型經濟，創造了極為廣闊的市場前景。

第四次改制：明晰企業產權制度，完善法人治理結構。混合型經濟模式的運行給遠東的發展創造了廣闊的市場空間，但隨著宏觀經濟形勢的不斷變化和企業內部經營管理要素的重新組合，合資各方都需要根據國家方針政策和市場形勢做出新的戰略規劃。這樣，遠東公司就順利回購了轉讓給國企的那部分股份。接著，進一步明晰了產權制度，健全了董事會、監事會，組建了新的民營企業集團——江蘇遠東集團有限公司。