蘇汽集團：燃油定額 燃油統計 考核獎勵

近年來，蘇州汽車客運集團有限公司（簡稱“蘇汽集團”）繼承與創新了“燃油定額、燃油統計、考核獎勵”基礎管理工作，形成了一套行之有效的節能管理方法，進一步完善了“加強基礎管理、調整運力結構、優化運輸組織、改善車輛技術水平、采用先進技術手段”等節能措施。

長期以來，蘇汽集團不管經營體制如何改變，經營方式如何變化，能源管理和節能工作始終如一，常抓不懈，取得了顯著成績。1983年按照省廳燃油消耗定額標準，全年共節約169.23萬升，被評為交通部節能先進企業，并在國家經委召開的全國節能先進企業表彰大會上被評為表揚單位。企業連續四年被評為江蘇省節能先進單位。1995年10月，被國家經貿委、計委、科委和全國總工會命名為“全國節能先進企業”；被交通部命名為“全國交通系統節能優秀企業”。2006年，集團公營車輛節約燃油315.68萬升，基本實現了車車節油、人人節油。

1．組織保障—建立節能管理機構：目前，企業已形成了由集團公司、子（分）公司、車隊組成的三級節能減排管理網絡。

2001年以來，公司建立了完善的節能機構，成立了能源管理工作委員會，由一名副總經理分管，機務技術處設有一名副處長分管節能，各二級單位和控股子公司相應成立了能源管理工作領導小組，并建立了較為規范的能源管理制度，如《公車公營技術經濟定額計算考核辦法》、《機務技術管理制度》、《能源管理制度》、《統計管理制度》。

2．統計考核第一步—制定油耗定額標準：這直接關系到企業節能減排工作的成效。在定額標準數值的確定上，以各類車型的出廠標準為基準，以車輛長度、乘員人數、發動機型號作為分類的主要依據，通過參考幾年來的該車型的實際消耗情況及車輛的實際技術裝備水平，并組織相關人員大量調研、跟車測定以及技術分析論證最終確定，同時根據不同的運輸組織方式（班線車、公交車、廠包廠租車）、不同的運行條件（長短途、空調使用）等加以區別。

2002年7月28日，公司頒布燃油消耗定額，為了體現科學合理，定額分別進行了三次調整和完善，各單位試行和完善了節能獎懲辦法，基本消滅了費油車，90%以上的駕駛員都能做到節能。車隊作為能源消耗的采集點都設立了統計員。公司化經營的車輛共有25個車隊，對能源的加注點、消耗統計、考核獎懲進行了全過程管理。近3年的燃油消耗和公司化經營車輛的燃油節約情況見下表：

3．統計考核的關鍵—油耗統計制度：蘇汽集團通過建立一系列諸如行車路單制度、滿油箱及IC卡加油制度、統計月報制度等具體的統計制度，保證燃油消耗統計數據的準確性、及時性、客觀性。

2004-2006年能源消耗與節約情況

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能源統計工作是節能工作的基礎。車隊統計作為能源數據采集點是整個能源統計網絡的基石。因此，能源統計必須作為節能工作的首要環節來抓。

行車路單制度：行車路單是車輛運行過程各種作業的原始記錄，是燃油統計的基礎資料。車隊每天向駕駛員開具路單，路單中必須標明車號、起始站、行車里程、班次時刻、載客數量、配載數量以及實際的加油數量等，由駕駛員準確填寫，以便公司統計，其中加油數量要與石油公司的加油數對帳核銷。

滿油箱及IC卡加油制度：油耗按月進行匯總統計（部分車隊按十天作為統計周期），每月月底必須將油箱加滿，由車隊管理人員在月底進行檢查，該車該月內的加油數為其實際消耗油量。為了保證其油耗數據的準確客觀，各單位取消現金加油，通過購買IC充值卡到指定加油站加油，IC充值卡設定車號，一車一卡，加油時必須填寫加油單據，一式三聯，加油站一聯、車隊一聯、一聯保存備查，從而大大減少了人為因素導致的油耗信息不準確等問題。

統計月報制度：統計員及時統計車輛的具體油料消耗量及公里數，按月計算匯總，并分解到各個駕駛人員予以公布。同時向公司相關負責部門報送相關資料，以便資料的匯總和分析。集團公司負責及時匯總和整理分公司和控股子公司的數據資料，編制出綜合月報表和匯總明細表，及時反映集團公司內各車型的燃油消耗情況及各單位每月車輛的動態消耗情況。

完善考核獎懲制度：目前蘇汽集團并沒有統一企業的獎懲標準，而是由各分公司和控股子公司自定，定期加以調整，采取報備的方式在總公司備案。以運輸分公司為例，其主要的獎懲辦法是：以三個月為一個考核周期，考核定額標準在集團公司下達的燃油消耗定額基礎上有所提高，根據駕駛員的油耗予以獎懲，每節約1升燃油按市場價的50%予以獎勵，但每月設置封頂量為200升；每多消耗1升則按照市場價的100%進行處罰。車隊管理人員按車隊節油總數提取一定比例管理獎勵金。獎懲時要填寫發放明細表，經相關部門審核，分公司經理批準后發放，每季度兌現一次。

完善后續保障機制：蘇汽集團在油耗統計考核的基礎上，通過對統計結果的比較分析，建立并不斷完善節能減排工作的后續保障機制。這一機制既包括以停崗培訓、日常培訓、定期經驗交流等為主的針對駕駛人員和其他工作人員的專項措施，也包括以淘汰、維修、調整、選型等為主的針對車輛的具體辦法，從“軟”和“硬”兩方面保證節能減排的效果。

4．公司化經營—優化運輸組織方法：“十五”期間組建了公司化經營的公司和車隊，現有一個純公司化經營的子公司和24個公司化經營的車隊；二是集團公司把公營車的油耗分車型按月報表統計分析，作為購置新客車性能價格比的重要依據，優化運力結構。2007年上半年，由集團公司統一考核統計的1161輛公營車單車油耗為23.2升百車公里，比2006年同期降低了1.2個百分點。

5．整合資源—調整經營組織機構：通過企業重組聯合，蘇汽集團有效地整合了區域范圍內的運力資源，加之運輸“三分制度”（線路分類、企業分級、經營分工）的實施，有效地避免了同業過度競爭，不僅提高了車輛的使用效率，而且也減少了油耗。

6．科學節能—采用先進技術手段：蘇汽集團與多家技術企業合作，先后研發“客運管理系統V2.0版”、“FCMS03車用燃油管理系統”等管理軟件，并用于統計考核等基礎性工作，以增強基礎數據統計的科學性、準確性、客觀性、便捷性和易操作性。

特別是“FCMS03車用燃油管理系統”，通過設備“身份”自動識別和數據的自動采集、匯總等功能，將油耗統計由單車具體到了駕駛員，使燃油統計基礎數據更加具體詳細、客觀準確，而且也降低了統計工作的勞動強度和人為干擾。

2006年，江蘇省廳撥付20萬元，用于產品的測量精度和可靠性的商品化研制，目前公司共裝有40臺燃油管理器，全方位進行跟蹤和研制完善產品。

7．“三增三減”—改善車輛技術結構：企業改制六年來，蘇汽集團累計投資8.2億元，更新車輛2604輛，通過“三增三減”（即車型增大減小、等級增高減普、性能增優減劣）策略的有效執行，車輛容量、檔次、節能水平不斷提高。

強化機務技術動態管理，對高油耗車輛進行了必要的技術改造。如對GLK6120、HFF6901K55、ZK6120等車型進行了技術改造，包括調整了主減速比，取得了一定效果。

在該公司快速發展的“十五”期間，制定了車輛合格供方目錄，相對統一了以“一通二龍”（宇通、廈門金龍、蘇州金龍）等為主要品牌的車型。

確定了一些如ZK6860、ZK6100、ZK6129、ZK6118、KLQ6883、KLQ6129、KLQ6109、XMQ6115、XMQ6118、GDW6900E、GDW6112、BFC6127等作為推薦車型；ZK6113、KLQ6885、XMQ6891、XQ6990等作為淘汰車型，控制好車輛準入關，采購單耗水平比較低的節能型車輛。

加大投入，加快更新改造步伐，“十五”期間和2006年共投入資金8.2億元，新增和更新車輛2604輛，截至2006年底公司車型結構：中高級客車已達2412輛，占總車輛數的79.87%。

8．技術保證—提高車輛維修水平：2002年年底發布《汽車維護工藝規程》，對車輛的各級維護，特別是車輛的一、二級維護的間隔里程、作業內容、工藝流程、技術標準和技術要求做出明確的規定。

通過這幾年來開展技術培訓和技術練兵及一、二級保養工藝規程操作比賽等活動，不斷提升修理廠、保養場的設施、設備條件和檢測手段，車輛的技術運行質量得到了很大的提升。2006年千車公里的小修頻率已經降到0.25次，也就是說一個星期內運營車輛平均每輛小修不足一次，有效地體現了現行定額的先進性和節能水平。