行天下 長久遠

長久物流何以在較短時間內，任意遨游于物流之海？讓我們走進長久，了解長久。

薄世久個人檔案

薄世久，漢族，1964年5月出生，吉林長春人，中共黨員。吉林省長久實業集團有限公司董事長、北京長久物流有限公司總經理；中國物流與采購聯合會汽車物流分會副理事長。

薄世久先后多次獲得國家和省市的多項嘉獎，曾被評為2005年度中國物流最具影響力人物，2006年度中國物流十大風云人物。

薄世久始終關注企業的服務能力提升和品牌建設，大力實施民主管理，推進制度建設和改善。在汽車物流行業，他積極呼吁并倡導企業間的合作大于競爭，帶領企業積極參與行業協會活動，引領行業的健康良性發展。他熱心社會公益事業，積極參與社會光彩事業和社會公益活動，公司累計安置下崗職工近千人，同時，通過與貧困地區勞動部門共同開展雙層車司機培訓等方式，積極探討行業用工和扶貧結合的新模式。

沒有客氣與寒暄，采訪開門見山。薄世久是個“訥于言，敏于事”，做人做事十分低調的老總，他在回答記者所提的問題時，言簡意賅。采訪中，不斷地有電話打進來，需要薄總處理。記者注意到，薄總處理問題時也是干脆利落，頗具企業家的風范。

脫穎而出的必然性

記者：薄總，長久短時間脫穎而出，這是必然的，還是帶有偶然性？

薄世久：2004年，長久離開長春來到北京，到社會接受我們，應該說是必然的。這些年，我們一直把握著一個主題，“專業、專注”。我們只專注于做汽車物流，注重汽車物流的專業性。2004年以前，在長春，我們有許多土地，有人邀我去做房地產，也有人邀請我去做其它行業，但我不為所動，我就是要做汽車物流。

我認為，長久在這些年的發展過程中，我們對于汽車物流的時機、節拍把握比較好。因為，中國汽車物流來源于兩部分。一部分是整車運輸為主體的；另一部分是包括入廠、在廠物流全過程業務的大汽車物流概念。真正能夠運作包括入廠物流、現場配送等在內的整塊物流的企業，成規模并不太多。更多的是占汽車物流75%的整車物流運輸。長久在這個領域把所握的時機比較好。我覺得長久的成功是符合汽車物流發展規律的，和中國汽車發展的速度相吻合的。

記者手記

記者感覺到，長久短時間內做好做強的原因，正是其具備完善的經營機制，有對市場客觀的把握。他們本著“專業、專注”的精神，要到中國物流之海中流擊水，浪遏飛舟。

在與薄總的交談中，他沒有回避長久所面臨的種種問題，而是坦誠地正視長久許多不盡人意的地方。他說，長久還存在許多問題，但這就是今天的長久現狀，如果不妥善地解決，就會造成人才的流失。我們不能高喊人才短缺的同時，不尊重人才，不尊重人才創造性的勞動。

“以前人們常說，老板要對大家負責。現在的長久，管理層形成一個共識，那就是問題靠大家解決。因為，老板對大家負責，誰對老板負責呢？長久雖然是民營企業，發展到今天，它的管控機制已經不是老板負責，它本身就是社會化的。”

記者：現在物流業發展十分迅速，許多民營物企業在不斷地調整著戰略決策，比如，遠成的“二次創業”、寶供的基地建設。長久在這方面有什么新的思路？

薄世久：其實，長久也面臨著二次戰略調整。整個汽車物流應該從傳統向現代化的轉變，現在處在行業變革期。過去判斷一個物流企業用大、小，多數用車輛規模來劃分，這是規模化的概念。現在不同，現在中國的汽車物流迫切需要從規模、經營理念到管理標準、管理標準化、網絡化等角度來考慮。因為，現在企業面臨著不斷增強的成本空間，和不斷降價的工廠需求，這種利益的“剪刀差”越來越厲害。企業要生存，要增加效益，只有依靠管理，提高車輛的集載率、裝載率、對流的重載率來提升自己的效益空間。長久身在其中，也必須調整戰略節拍。

記者：長久是如何進行網絡建設、資源整合以及信息化建設的？

薄世久：實際上，回顧長久這些年所走的路，開始大家在同一條線上起步時，你買車，我也買車，等到賺到第一筆錢后，有的人可能拿著錢去干別的，我則用來擴充車隊。等到別人感到擴張車隊的好處時，我則尋求網絡的建設，走出長春。等到大家都覺得走出去有很大的發展空間時，我們已經占住了較大的市場網絡了。

我們現在非常看重手中控制的主機廠的定單規模。你的一手資源的點越多，則意味著你體系內的網越大，你的資源配置能力也就越強。

經過不斷的積累和探索總結，長久制訂出一整套嚴謹、科學的物流管理和運營流程，建立起“自有、聯營、外協”三位一體的營運模式。能夠提供乘用車輛倉儲與配送、公鐵公水運輸等多式聯運服務。為一汽大眾、一汽轎車、一汽豐田、上汽大眾、北京現代、天津豐田、安徽奇瑞等眾多汽車造企業提供專業物流與倉儲服務。

記者：現在許多民營物流企業圍繞著自己的主要客戶來建基地。長久也會這樣做嗎？

薄世久：當然，長久非常注重自己的基地建設。我認為，未來的汽車物流的重頭戲還是整車運輸。目前大家的聚焦點都是在看著新產品。未來，實現產量規模以后，二手車的交易很大。所以，不論是新車，還是二手車的交易，對網絡的布局是非常關鍵的。我們非常清醒認識到一點，在不斷構建自己的基地。我們在長春、蕪湖、番禺、南京等都建有基地。

以后，我們在全國各地還會不斷地擴大基地建設。基地包括兩種，一個是集散的庫區倉儲。一個是為業務立體疊加做基地支撐。因為，立體疊加源于新車的到發集散、二手車的到發集散，以及維修零配件的集散等。入場物流的集散是收斂型的；維修配件的集散是發散型的。這幾種功能都會發生在我們的基地中。基地的建設及模式已經引起我們的高度重視。

記者：長久今年設立七個大區、一個直屬公司、一個運輸公司是基于怎樣的設想？

薄世久：是這樣，長久的這次改革實際上是由作業性的團隊向經營性團隊的轉變。長久過去的團隊都是指那打那的，從上到下都是等領導給我安排任務。有車了我就裝，沒車了我就喊，一切都是以作業為平臺。對主機廠來講，有車了我就多走，沒車了我就少走。這次改革是給一些部門適當的經營權，一個大區，從區域上分管他的資源點，在這個點上給他一些保障車輛。

以前，我們的車輛全部由總公司統一調動。今年，我們也統一調度，但將一些調度權放給現場。目前，我們從四個方面保現場運力，第一是自己的車隊。第二是引進我們一些駐點外協車輛，但是它們的運量、流向相對固定。第三是隨機外協，就是上述兩個都吃完了，還有一些多余的活，給隨機外協。第四是，所有的大家都吃不了，剩下的骨頭，那就由我們自己駐點的車吃掉。通過這幾個層次的運力保障，滿足了主機廠的需求。

記者：四個來源肯定會有成本加大的問題。

薄世久：加大是必然的，比如說，我們駐點的車輛是賠錢的。駐點是骨頭項目，要么是流向差的，要么是沒有回程的，要么是運距短。但是，作為長久來講，我們跟主機廠的合作是保障式的。對主機廠沒有商量，好活我要運，壞活我也要運。我們現在就是要將好活跑起來，在創造良好效益的同時，彌補壞活的效益不足。這就是說，要從公司總體上平衡，不在單車上平衡。我們現在的政策是，單車不管是否賠錢，司機得賺錢。

運輸在本土最有生命力

記者：現代化的企業都注重品牌的創立，長久的品牌優勢表現在哪？

薄世久：長久的品牌首先在誠信。從1992年開始創業，我們始終堅守誠信。因為，人無信不立。第二，在于技術含量。我們始終追求長久品牌的背后應該有自我的作業標準，有方案策劃能力和計算機技術體系支撐的平臺。

如果我們把2006年前的長久定義為規模型的，我們現在追求的長久是一種富有更深內涵、更有企業文化的長久。

記者：說到企業文化，長久賦予自身的企業文化內涵是什么？

薄世久：第一是，行天下，長久遠，要把長久塑造成一個百年老店。第二，還是誠信。

記者：爭活百年比爭百強，比單純的做大要重要的多。

薄世久：長久也已意識到，大不見得是好事，所有的大敗局都是盲目擴張造成的。企業的生長有自己的周期。企業的生存，一是流程，二是程序的標準化。離開了上述兩點，企業生長到一定程度后，它會產生崩潰性變化。如果沒有體系流程支持，稍有不慎，頃刻間就會滅亡。

記者：由盲目貪大到崩潰，讓我想到民營物流被并購，這也印證了您上述的說法。比如，華宇有遍布全國的1900多個網點，好像在2004年還排在物流百強的前幾名。結果是被并購。如果不被并購，可能帶來的就是頃刻間的崩潰。您是如何看待并購的？

薄世久：別的企業情況我不太了解，但我們自己認為并購可以帶來行業的快速洗牌，產生優優疊加，強強疊加的好處。其實，無論并購與被并購都有它的背景。我覺得民族的，特別是運輸行業，應該有它的生命力。運輸是本土最有穩定，最有生命力的。因為運輸的個體就是司機，外國人不可能把司機帶到中國來。他可以帶來先進的管理理念、方案、流程和規范。但是作業者不符合中國國情，就解決不了單元基點的問題。而對于中國的司機，那些文化的，民族的東西太多了。現階段，誰也不可能超越現實的工資水準像國外那樣去尋求大學生開車。所以，本土化是抹不掉的。

記者：有沒有外資企業與長久談合資或并購？

薄世久：有。我曾對他們說，合資可以，但長久不能讓外資控股。我可以利用外來的資金，但長久不會放棄走自己的路。

資金運作“兩條腿走路”

記者：現代物流發展面臨著“瓶頸”問題，每位企業家有著不同的感受與認識。您認為物流發展的“瓶頸”在哪兒？

薄世久：我認為，中國大部分的物流企業是基礎單元的翻牌。物流的基本方式是：倉儲+運輸。而現代物流應是供應鏈的管理。如果說瓶頸，我認為大多數物流企業靠的是拼自身能力，沒有把自己擺在平臺上，形成集約化。他就沒有利潤成長空間，單點的成本下降是有極限的。集約的成本下降則有無窮的空間。集約可以帶來勞動生產力的整合；集約可以帶來資源的再挖掘。

所以，第一個瓶頸就是單個作業點的支撐能力問題。第二個是人才問題。就是作業人與他掌握的知識不對稱。中國許多院校都在開辦物流專業，也有不少畢業生走上社會，但他們是院校式的，理論的東西較多，沒有更多的實戰經驗。而物流恰恰需要的是實戰。

記者：也有人說，資金是物流企業發展的“瓶頸”，長久在發展中面臨著資金的“瓶頸”嗎？

薄世久：長久在資金運作上，用兩條腿走路。一個是汽車物流，一個是4S店。我們有40家4S店，資金不是問題，長久的“瓶頸”應該說是人才。認識到這一點后，我們準備成立“長久汽車技術研究院”，或者叫“汽車物流研究公司”。

長久未來的生命力在于技術，一方面，我們要引進技術；另一方面，要招聘高科技的人才。長久要做好品牌，一定要做好適應性的方案。專家的觀點是學院化，而企業更注重實操式。怎樣將兩者有機地結合起來，長久應該在這個過程中承擔一定的作用。

記者：長久是如何解決人才問題的？

薄世久：實際上人才確實很難做。首先，我認為長久要做一番事業，要用做事業的心態感染人，這種人開始可能很少，但漸漸會多起來的。一方面，要讓他享受到他在這個企業所從事事業的成就感，給他施展才華的機會，我認為長久在這方面還是給了大家的。另一方面，也有很多不盡人意的地方。長久畢竟是個打江山出來的企業。以前的干部，從知識結構新到管理體制等，與新來的人肯定有沖突。所以，從理念上、知識上讓他們相互交流，相互理解，這需要一段時間，關鍵要看領導者的導向。這些年，我在引用新人，特別是高管的同時，也是在接受挑戰，而且是在挑戰自我。

記者：長久的校企合作，它的與眾不同點在于何處？

薄世久：有兩點，一方面，是把我們的人送出去。送出去是我們迫切要解決的問題。因為，我們的培訓是泛泛的，沒有效果。培訓一定是個性化的塑造。個性的塑造，如果沒有一個很好的平臺，很難做到。另一方面，學生進來。現在大家都在談論80后，乃至90后現象。實際上，我認為他們有優點，也有缺點。但不能懷疑他們的上進心，他們的自尊感更強。他到了工作崗位后，誰來帶他？誰來教他？他們來到企業后會顯得很迷茫。這就需要他們融入企業這個環境，形成一種和諧的氣氛。同時，也對學生的成長有很大好處，縮短了與社會融合的時間，也為物流業的發展儲備人才。

現在我們與長春高專、北京物資學院等都建立了一些合作。下一步準備再擴大這樣的合作。我們之所以這樣做，一是長久要為社會做貢獻，二是提升企業形象，三是定向培養，對一些有意愿準備來長久工作的學生進行資助。

長久物流的發展歷程

經過十余年發展，薄世久創辦的長久集團已經成為一家頗具規模實力的全國性公司，年營業規模超過26億元人民幣。在全國設有近50家下屬子公司、分支機構，形成了立足北方、輻射全國的業務網絡。長久集團業務已經形成三大主營模塊，可以提供商品車物流規劃、倉儲、配送、運輸實物、零部件物流、普貨物流、汽車銷售、售后服務等綜合服務。

北京長久物流有限公司（文中簡稱“長久”）是吉林省長久實業集團的核心子公司。2004年，長久將總部從長春遷到北京，并成立了北京長久物流有限公司，在2004～2007短短三年內，長久物流橫空出世，繼2005年被評為“中國最佳汽車物流企業”、2006年被中國物流與采購聯合會評為5A級物流企業，是中國僅有的15家具備5A級物流實力和標準的企業之一，同年12月又被評為“2006年中國最具成長性物流企業”， 已通過ISO9001：2000標準質量管理體系認證，這些都讓業界刮目相看。

至目前為止，長久物流可控承運車資源2000余輛，全部裝有GPS衛星定位系統，并依托長春、北京、蕪湖、南京、天津等整車物流基地，以及環繞周邊的物流節點，以華北為中心、東北、華東為支撐的網絡布局已經形成。構成了一張布局合理、遙相呼應的全國網絡。