原味星巴克

它有近15000家連鎖店的規模，每天新增7家店面的效率，也有與顧客、員工的緊密情感細帶和一流的品牌。為什么它的CEO和華爾街卻依然憂心忡忡?

一家咖啡公司的管理者與其他行業高層最大的區別可能是：他能同時依靠視覺與嗅覺感知公司的運作狀況。

今年4月底，坐在海南博鰲索菲特大酒店的中餐廳里，星巴克CEO吉姆·唐納德(Jim Donald)就享受著這種成就感：幾乎目所能及之處，都有昭示著星巴克標識的易拉寶；十余名星巴克員工在所有休息區、主分會場擺好臨時吧臺和桌椅，確保濃縮咖啡機、水、牛奶、紙杯、餐巾紙、攪拌片等一切就緒；即使人們的關注焦點在于即將退休的比爾·蓋茨，但在不知不覺間，他們用兩天時間消化掉了數十萬杯咖啡。

就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容當時的星巴克，那就是“無所不在”，這正是吉姆·唐納德試圖在全球范圍內實現的。兩年前，他成為CEO時，公司只有不到8600家連鎖店，現在他已經將這個數字翻倍為14500家。而到2010年，這個數字會被再次翻倍。這相當于從2005年起，每天有超過7家星巴克店誕生在這顆星球上——或者引用電影《搏擊俱樂部》中的說法，這是一顆“星巴克行星”。

如果考慮到1987年，一名叫作霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的紐約人從三名西雅圖咖啡愛好者處買下的星巴克咖啡，是一家只有6爿店面的微型公司，你并不難想像在過去20年里，它積累了多少擴張經驗。2002年時，《商業周刊》曾表示：“為保持增長，它必須迅速國際化”。之后它的表現足以讓人滿意：1996年它首次在日本設立分店，到2007年4月1日，它在海外市場已經擁有3914家店面，其中僅大中華區就有超過500家。

但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，唐納德所面對的并不只是一個復制自我的速度挑戰。與連鎖店持續增長的局面背道而馳，自2006年11月起，公司股價下跌了近30％。造成這一局面的主要原因是，2007年可能成為星巴克連續第三個收入增長幅度降低的年度。在2007年第二季度，公司歷史上首度出現消費者數量停滯增長的局面。而以前保持在兩位數的同店銷售增長，現在也降低到了3％至7％。這給了華爾街充分的擔心理由：如果單一店面的增長平緩，當星巴克店面數量飽和，它還有成長空間嗎?

而且，覬覦咖啡市場的餐飲業巨頭們，也在試圖按照星巴克的方式參與游戲：自2006年以來，麥當勞開始在電視上宣傳自己的咖啡飲品，并像星巴克一樣在連鎖店中營造具有浪漫氛圍的空間。或許未來某個時刻，麥當勞會被人們稱為“賣漢堡包的星巴克”。

某種程度上，在其利用國際化大潮充分擴張階段，一向代表優良品質的星巴克走到了“廉價商品化”(commoditization)的邊緣。如果這家因獨特體驗而聞名的公司喪失性格，人們是否依然愿意以4美元的價格品嘗在其他地方只賣60美分的咖啡?

2007年的情人節，現任公司董事長的創始人舒爾茨在給管理層撰寫的內部備忘錄中列舉了星巴克如何為成長的效率而犧牲“體驗”，而他給出的建議是： “我們必須照照鏡子，意識到是時候回歸核心，并做出適當的改變以光復傳統，以及找到我們所有人都具備的對于星巴克真實體驗的熱情?！?img align='\"right\"' hspace='\"15\"' src="https://cimg.fx361.com/images/2025/0720/PLq6qyJqvXKo29MXLHfrar.webp" vspace='\"5\"'/>

這封原本寄往11名高管處的郵件隨即被泄露，更被外界視為星巴克“尋找靈魂”的標志性時刻。但在接受《環球企業家》獨家專訪時，唐納德對此相當坦然：“這并不是突如其來的批評。過去很多年來舒爾茨一直都在這么做，反復提醒我們在高速增長的同時不要忘本?！?/p>

那么，星巴克究竟要回歸怎樣的傳統呢?或者說，究竟什么才是星巴克必須小心呵護的根本?

“霍華德開創這個企業時，心懷一個愿景，那就是，人們能坐下來，喝一杯拿鐵，通過談話建立人與人之間的聯系”，唐納德說。采訪中，他反復使用“聯系”一詞，因為他深知這才是關鍵：“同樣的文化在不同的地域呈現不同的形態，廣州不同于深圳，深圳不同于歐洲，歐洲不同于美國。但一切歸結到底都是人與人之間的聯系”。

換句話說，這家銷售咖啡的公司，其實獲利于幫助你經營人際關系(拜托，這可不是一家名叫Starbucks.com的Web2.0公司)。而這種獨特的見解，已經在過去15年間，幫助其股價增長了4000％。

“人的事業”

“見您一面不容易，所以我就直接提意見了”。

這是在博鰲，吉姆·唐納德與蒙牛集團總裁楊文俊共進的早餐時，楊的一句開場白。接下來，他很婉轉地抱怨了星巴克總部繁瑣以及緩慢的辦事效率，說他和星巴克中國區總裁王金龍的合作頗為默契，但事情一到總部就變慢了。坐在一旁的王連忙向唐納德解釋，對方所指出的問題可能體現在哪些內部的流程上。楊文俊接著說道： “唐納德先生，您回去后千萬不要責怪您的下屬，要不然以后再合作，怕他們有意見!”

在所有人善意的哄笑中，唐納德很認真地回答說：“您千萬不用擔心我的員工!”

在句貌似客套的回答，至少在唐納德這里是真實的。20年來，星巴克一直非常努力的營造勞資雙方信任感：它稱自己的員工為“伙伴”(partner)，而且，遵照規則，每周工作時間超過20小時的全職或兼職員工，都有權獲得公司的期權和醫療保障。

這種讓盡可能多的員工參與持股的政策，源自這樣一種邏輯：如果希望人們在星巴克的咖啡店里建立起那種真誠的聯系，那他們就得在公司內部建立起與員工的情感紐帶，因為星巴克的第一線員工才是直接向顧客微笑、為他們制作咖啡、和他們聊天的人。

而這種對于顧客、員工的關照，恰好符合創始人舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經營咖啡的事業，而是用咖啡經營人的事業?！?/p>

如果想理解什么是“用咖啡經營人的事業”，你需要回到星巴克的根源去。這是由兩個有關體驗的故事組成的：1981年，霍華德·舒爾茨被一陣香氣引入了西雅圖一家咖啡館，享受到了個人生平最美味的咖啡，這就是他日后買下的星巴克。而在1983年，舒爾茨在意大利米蘭街頭見識了隨處可見的濃縮咖啡吧。

重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的：無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯系既異于同事、也并非家人。每天任何時候，舒爾茨都可以看到咖啡吧里坐著各種各樣的人，西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大學生……和美國人不同，他們并不是為了喝咖啡而前往咖啡館的。

這種文化成為了舒爾茨的移植目標。不同消費者的行為習慣千差萬別，消費需求更大相徑庭，但是對情感聯系的需求卻是人類共通的。沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現感情聯絡的場所。

“零售就是細節”

咖啡館并非什么新生事物。奧地利作家茨威格那句著名的“我如果不在家，一定是在咖啡館，不在咖啡館，那我就是在去咖啡館的路上”，誕生于二戰之前。但至少在星巴克創立之前，沒有人會相信歐洲那種基于社區的咖啡館文化以及目標群體相對固定的消費模式，可以被大規模復制。

但從收購星巴克那一天起，霍華德·舒爾茨就相信，模仿意大利咖啡館文化的星巴克可以成為普及全美國的連鎖店。在把Espresso、Latte、Capuccino等一系列意大利咖啡用語帶入美國同時，他還把它們背后人與人的關聯，用人性化的細節管理移植了。對于他所在的行業，舒爾茨提出了一句非常精妙的總結：“零售就是細節”(Retail is detail)。

在星巴克內部，每個店員都會得到一本《綠圍裙計劃》，指點店員他們應做的事情，比如“記住顧客的名字和喜愛的飲料”。而在店面設計上，星巴克也極為在意用戶體驗，比如它專門設有一個交付咖啡的高臺，這個貌似多此一舉的設計，是為了避免店員直接握著杯柄將咖啡遞給顧客，燙到對方的手。

而另外兩個常見情境是：如何處理長期占據座位的消費者?以及是否應該即使清理顧客留在座位上的咖啡?

前一個問題答案是，永遠不要催促顧客，即使他可能一杯飲料也沒有買。一次在接受電視采訪時，主持人曾詢問星巴克中國區總裁王金龍，那些買一杯咖啡就在沙發上坐一下午的用戶，不會影響星巴克服務更多客人嗎?王笑著回答：“所以我們就要開更多的店?！?/p>

對于后一個問題的處理就稍微復雜些。因為保持店堂整潔是星巴克認為對顧客很重要的要素，而且，店員很難判斷離開座位的顧客是否還會回來。所以，就像那些私人開辦的咖啡吧一樣，星巴克如果發現客人返回后尋找自己沒喝完的飲料，會主動重新提供一杯咖啡。據說曾經發生在王金龍的母親和姐姐身上，她們離開桌子去洗手間照顧年幼的孩子，回來后發現咖啡和食物被清掃掉，于是得到了店員的主動補償。而這篇文章的作者也有過類似的經歷，而在向店員詢問他是否會因此得到懲罰后，對方回答說：“別擔心，我不會被扣工資的。”

但舒爾茨之所以能夠創造出一家年收入達到70億美元的連鎖巨人，而不是《六人行》中的Central Perk，是因為他利用自己的見聞，重新定義了一個行業的游戲規則。這就是日后人們所看到的所謂的第三空間(Third Place)：家和辦公室之外的第三個地方，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發呆的地方。就是說，除了與人建立聯系，它還屬于個人。因此，星巴克也愿意將自己稱為“家以外的另一個家”(A home away from home)。

正在通過星巴克研究現代生活的一位英國歷史學者布萊恩特·西蒙的總結也許正是星巴克吸引人的地方。他說，星巴克和其他咖啡館一樣，都是填補了“人們與他人建立聯系的內心渴望”，但與18世紀倫敦的咖啡館和50年代紐約的波西米亞咖啡屋不同的是，“星巴克讓你感覺你同樣可以在公共空間里享有獨立”。

根據星巴克的調查，美國人光顧星巴克的前三大原因中，第一是“第三空間”，第二是會面地點，第三是因其飲品。而在中國市場的調查結果是，首要原因是會面地點，其次是“第三空間”，飲品的要素也是排在第三。

聯接點

但如果你單純的將星巴克的努力簡單理解為一個管理問題，那你可能不會取得同樣的結果——正如我們之前談到的，星巴克是通過善待員工，確保讓員工善待顧客的——最終，這種善意的循環變成了一種企業文化。

即使只在博鰲待了一天，但在離開的時候，唐納德卻幾乎全能叫出在博鰲服務的所有員工的名字。甚至在他離開博鰲前往深圳，他還給其中負責事務協調的23歲的星巴克顧客信息助理胡晶晶打了個電話：“謝謝你在博鰲了不起的工作，我真的很感激?！碑敃r正在博鰲會場參與善后工作的胡事后回憶說：“把我感動壞了”。

盡管只是簡單的一兩句話，但足以讓員工感受到公司對自己、對人的重視。事實上，跟員工通電話、寫電子郵件、見面聊天，這本來就是星巴克的傳統?！盎羧A德創辦公司的時候，總共有十家店，他想要知道每個人的名字，他想知道每個人在做什么，也就是說，為了維護我們的情感聯系和以及伙伴的文化，我們一定得和所有的伙伴都能建立起聯系?！碧萍{德對《環球企業家》說。

但現在星巴克已經有了近1.5萬家店，13萬多名員工遍布世界各地，唐納德要延續這樣的傳統要比前任辛苦更多。因為這就意味著，每天唐納德要給世界各地的員工撥打上百個電話、寫幾十封電子郵件。每天早上10點之前，唐納德就已經寫出了十幾封郵件，這些郵件的內容也許并不復雜，但足以近彼此之間的距離。比如，4月22日在深圳，唐納德發給了紐約市負責人一封郵件：“深圳，人口1500萬，讓我想起了紐約市，也讓我想起了你，希望你一切都好?！?/p>

事實上，大中華區總裁王金龍盡管已經在星巴克工作了近20年，非常了解星巴克的這種溝通傳統，但仍對一次員工大會的情形印象深刻。那是唐納德剛剛就任CEO的幾個月之后，在一個近6000人參加的員工大會上曾問到：過去兩周你們有誰收到我的郵件、通過電話或見過面?“結果舉手的人超過1000人!”王金龍驚訝地說。

而這樣的故事在星巴克數不勝數。你以為唐納德只是在辦公室里跟人寫寫信、通通電話那么簡單?遠不止于此。王金龍立即想起了一個例子：一次唐納德接到了西雅圖一個店長的電話，這位店長說“我們本周六缺人手，你們過來幫幫忙?”這并非玩笑，唐納德和一眾高管周六就去那家店里幫上了忙。工作內容：擦桌子、倒垃圾?！拔疫€能怎么說?”唐納德笑著對《環球企業家》說道，“我只好打電話給太太，說我會晚點回家?！?/p>

星巴克希望重視“人”，但這并不只是顧客和員工。星巴克在大連為即將新開的門店招募20名伙伴時，收到了500個求職申請，于是星巴克對應聘者們發出了聲明：我們會見你們每個人。 “我們沒說：對不起，我們已經招滿了?！蓖踅瘕堈f。胡晶晶更是記得，王金龍陪著唐納德離開博鰲的時候，對她囑咐說，送一個小禮物給他們在海南的臨時司機表示感謝。

星巴克美學

既然吉姆·唐納德和星巴克從未忘記自己的立身之本，為什么霍華德-舒爾茨依然對公司的現狀存在疑問?

一定程度上，這是因為一種強大的好勝心。雖然舒爾茨被稱為一個“血管里流淌著咖啡”的人，但他也是一個富有競爭意識的成功商人：他希望成立20年之后，年收入增長率保持在20％以上的星巴克跑的更快。

另一個比較現實的問題是，星巴克傳統的擴張方式，似乎已經遇到想像力的天花板。

在很長一段時間里，星巴克采取的戰略可以被成為“地毯式覆蓋”。正如房地產業最強調選址，當星巴克找到一塊顧客流量充沛的地點，它會在一個區域興建多家連鎖店。比如在舊金山Mission大街與第四大道的交叉點，十字路口的四個拐角中三個屬于星巴克，而它還試圖買下第四個拐角。雖然這樣會自我侵食掉其中單一一家連鎖店的收入，但只要確保三家店的總收人大于一家店的收入，它就取得了規模經濟：這樣極大節約了物流和管理成本。

但互為硬幣正反兩面的是，這種擴張方式發展到一定程度，必將導致單店銷售額的增長放緩，而這又不是華爾街愿意看到的。

稍微感性層面的解讀是，為提升效率而改進管理，勢必削弱咖啡館自身的浪漫感受。比如在舒爾茨的備忘錄中，他列舉了公司擴張中的一系列犧牲：包括用上了更快速高效的咖啡機、讓咖啡豆保持更新鮮的密封包裝、為了提高單店投入產出比而優化過的店堂設計。這些舉措提高了制作咖啡和銷售的效率，但犧牲了店堂里彌漫的咖啡豆香氣，犧牲了顧客欣賞咖啡制作時的那種戲劇感和浪漫，以及店員和顧客的互動。

翻譯為純粹的商業語言：如果以往星巴克獨有的構成元素已經可以被麥當勞這樣收入規模為自己3倍的競爭對手復制，它該如何重新差異化競爭?

拓寬發展路徑的方式，是將以往積累的咖啡品質進一步挖掘，具體化為一種生活方式。如果能夠為那些熱衷星巴克咖啡以及店內體驗的人，提供相匹配的其他產品，星巴克就變成了一種“美學”。

到目前為止，它已經在音樂、電影、書籍方面有所嘗試。這在一些評論人士看來是經不起推敲的：如果相信星巴克選擇書籍的品味，是否也可以相信某家出版社烹制的咖啡?而其以往的一些多元化嘗試，如1999年與時代集團合作出版文學雜志Joe，也在半年內就宣告終結。

但過去一年來，這種摸索似乎逐漸奏效了。比如2006年，它在店面中銷售爵士歌手雷·查爾斯的《真情伙伴》，竟然在CD銷售不景氣的大環境下賣出了80萬張專輯。而另一張專輯，弗蘭克·辛納屈的《凌晨幾小時》，則因為星巴克的介入，銷量翻了20倍。

邏輯上，星巴克能夠大幅拉動一些專輯的銷量，是可以被解釋的，它符合星巴克一直以來對人的關注。20年來，它在美國已經形成了穩定的核心用戶群，而這群人的特點是：“文化程度高，平均年齡為42歲，平均收入9萬美元”——星巴克所選擇的音樂不僅在年齡和教育符合他們，甚至在氣質上，為此，它專門選擇那些“感性但不做作、熟悉卻不泛濫”的作品出售。現在星巴克更是成立了一個唱片廠牌“Hear Music”，簽下的第一位藝人就是前甲殼蟲樂隊核心人物之一的保羅·麥卡特尼。

而在書籍和電影方面，星巴克采用了同樣的路線：重新發掘那些經典作品的價值，或者尋找一個階段內關于“社區與靈感”方面新作?！吧鐓^與靈感”，正是星巴克具體化的特質。

雖然目前這些嘗試帶來的收人對于年收入70億美元的星巴克而言尚微不足道，但長期來說，它不僅對于星巴克，甚至對于所有具備一定性格特色的消費服務類公司，可能都是一個突破口：如果星巴克能夠成功轉型為一家娛樂公司，其他的消費服務類公司勢必追隨其開拓的道路，更有意識的培養獨特的品牌性格——就像蘋果公司之于消費電子行業一樣。