“低”空飛行

西南航空的廉價模式為航空業“無償”提供了新鮮但不可復制的經驗。

從億萬富翁變成百萬富翁的最快途徑是什么?維珍航空董事長理查德·布蘭森的答案是：開家航空公司。2000年以來連續6年虧損的全球航空業事實為此提供了可靠佐證。恐怖主義、高漲油價、經濟衰退使美國西北航空公司、達美航空公司甚至瀕臨破產。

但美國西南航空公司卻堅決不支持布蘭森的回答，在航空業的艱難時世，2007年第三季度實現利潤162億美元，是去年同期的3倍還多。

作為廉價航空的表率，西南航空30余年持續盈利的秘訣是：提供盡可能低價的機票，且確保旅途愉快，你的航班必能滿載而歸。看起來，這已成為放之四海皆準的黃金法則。不過，在1967年，當西南航空公司創始人赫伯特·凱勒赫(Herbert D.Kelleher還是名律師的時候，廉價航空的想法更像是個“見縫插針”式的權宜之計。

在和客戶羅林·金共進晚餐時，后者在餐桌上隨手畫了個三角形，3個頂點分別代表達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧。羅林偶然提到，當時大型航空公司熱衷于遠程航線，對短途飛行不屑一顧，如果能組建一家專門在大城市間經營短途空運業務的航空公司，肯定有利可圖。凱勒赫立刻贊同。

然而，當他們向德州航空管理委員會提出申請時，卻受到極大阻撓。德州國際、布拉尼夫和聯合航空公司都表示反對并向法院提出起訴。這下，凱勒赫的律師背景派上了用場。媒體打趣說，去看雙方對薄公堂甚至是比看電影更來勁的當地一景。

1971年6月18日，西南航空的第一架飛機終于起飛。而直到1975年，該公司的4架波音737機只能在羅林當初設定的三個城市間飛行，在強者如林的美國航空業無足輕重。

就在艱難的成長過程中，廉價航空的優勢逐步凸現。由于票價比同行便宜一半多，且針對講求時效的商旅乘客和關注價格的普通旅行者，推出不同的價格體系(每天晚7點前的票價為26美元，晚7點后及周末票價為13.4美元)，它的班次頻率頗高，乘客幾乎每小時都能搭上一架西南航空公司的班機，這使得它在德州航空市場占據了主導地位。

但很快，廉價航空對以高威本著稱的航空業提出了一個根本挑戰。西南航空飛機起飛兩年后，激烈的價格戰出現了。凱勒赫每天回到家都心力交瘁，女兒提醒他說：“爸爸，別忘了，是你挑起了戰火。”

當年的挑戰者凱勒赫需要對此作答。他絞盡腦汁，迅速將公司打造成一個冷血的成本殺手。在1980年代客運量每年增長300％的高速發展期，西南航空每英里運營成本降低到了不足10美分。或許，廉價航空的真正創新之處正在于此，在大型航空公司風光不在的21世紀，西南航空卻憑借長期的成本控制能力牢牢握住自己的市場地位。2006年，每天超過33∞班次西南航空的飛機飛往美國32個州的63個城市，但節約成本仍是核心策略。

這方面，西南航空未雨綢繆的策略為航空業提供了可行經驗。自2001年開始的對沖計劃有效消減了燃油價格上漲的影響。西南航空2005年第一財季的純利潤7603萬美元，若缺少1.55億美元對沖所得，公司很可能難逃虧損厄運。

不過分擴張，至今沒有國際航線；不大規模舉債；沒有機餐供應；時間緊張時，飛行員都會匆忙卸行李，使飛機周轉時間僅為15分鐘，而美國航空平均周轉是45分鐘；甚至，西南航空成了第一家通過網絡售票、實現無票飛行的美國航空公司。

當然，低成本絕不意味著服務上的折扣。員工們沒有忘記當初的承諾“旅途應該是愉快的”，相互關愛被塑造成西南航空企業文化的根基，公司網頁上記錄著一些有趣的數據，比如：共有1133對夫妻員工共同服務于西南航空。其實，西南航空招聘員工格外挑剔，每年約98030名應聘者中，只有2703人能夠最終被聘用，首要條件是熱情和幽默感。凱勒赫本人經常替乘務員發放飲料，也喜歡在公司活動上扮演大鼻子情圣。

如今，廉價航空模式被競相模仿，但根據美國飛行員聯合會的數據表明，97％新公司失敗了。用凱勒赫自己的話說就是：“我們做著簡單又不簡單的事。商業模式可以復制，但我們的企業文化難以復制。”