２００７最佳設計大獎

創新與靈感，管理與創造。當冷酷無情的商業社會和繽紛多彩的藝術世界融為一體，我們的地球不再是從前的樣子，她的理性之中增加了更多讓人感動的柔美。在這場設計比賽的盛宴中，我們看到了美麗的瞬間。

關于 Masters of Design

舉辦者 :美國 Fast Company 雜志

開始日期 :2004 年 6 月 ， 至今已是第四屆

舉辦宗旨 :

設計 ， 不僅只為零售商生產符合他們口味的潮流物品 ， 而是為了實際生活中的人們 ， 讓他們體驗到設計給日常生活和人類帶來的不可思議的變化。許多公司都在覺醒 ， 他們的客戶和自己原有的關系開始變化 ，自己的日常工作開始變化 ， 商業社會也在面臨變革——設計內容而不是設計外形。

許多公司都明白 ， 一個產品的總價值要遠遠超過它的一部分功能。今天 ， 客戶通過巧妙的設計體驗產品所帶來的優越性。每一次設計都是新的挑戰 : 材料的改進 ， 功能的改進 ， 或是時間的改進。設計技巧和商業技能正在融為一體。

評選范圍

分為五大領域：建筑 ， 繪畫 ， 工業設計 ， 電影 ， 動畫

任何人 ， 只要你的設計具有創新和革命意識 ， 展示了設計的精髓 ， 你就可以成為這個世界設計的主宰。

“互動廣告”的世界

“互動廣告”的術語隨處可見 ， 而這正是 Bob Greenberg 的偉大發明。

文 /Danielle Sacks

獲獎理由 :Bob Greenberg 的名字或許對多數讀者是陌生的 ， 不過 ， 他所創造的“世界”卻讓許多人熟知。“互動廣告”就是一個例子。他把平面或電視廣告的視覺效果 ， 搬到了網絡世界 ， 為陌生的廣告畫面和消費者之間建立了“親密關系”， 讓許多喜歡暢游網絡的消費者體驗到了沒買產品卻捷足先登的足夠樂趣。

如果你是 Nike+iPod 系列產品的消費者 ，R/GA 網站將會為你提供全新的互動世界。每天 ， 有上千人登錄這個網站。而它的創立者 Bob Greenberg 已經讓 R/GA 公司成為麥迪遜大街上最具創造力的廣告公司。

創建網站，Greenberg或許算不得先驅 ， 但他卻較早地發現了網站潛在的商業價值。他和他地設計同僚們 ， 不再單純地把廣告設計看成是設計 ， 而將廣告應有的魔力嫁接到了網站上。所以 ， 你可以這樣理解 ， 他們所創建的不僅僅是網站 ， 而是挖掘出廣告本身對于消費者的吸引力。過去幾年 ， 他們得到了無數的獎項 : 英國頗具聲望的DAD“黑鉛筆”獎;戛納廣告節鈦獅獎;安迪國際獎最佳作品獎等。而 R/GA 公司也被Adweek 評為 2006 年互動廣告公司 ， 公司的收入上漲了 33%， 達到 9100 萬美元。

現在 ，R/GA 的客戶包括了各大知名公司 ， 如諾基亞、強生、歐萊雅和 Discover Card 等?！皟赡昵?， 它們甚至不認為我們是一家廣告公司 ， 現在 ， 我們卻成為數字廣告領域的先鋒?！?/p>

事實上，在早先的18年里，R/GA確實不是一家廣告公司。上個世紀70年代末，Greenberg和他兄弟開了家名為R/Greenberg的公司，只是做電影里的特殊視覺處理。現今，當全球的電影行業開始萎縮時 ，Greenberg 卻帶領公司 ， 利用原先的設備使公司得到了飛速發展。上世紀 90 年代中期 ， 互聯網開始興起 ，Greenberg 敏銳地決定把數字業務變成公司的核心業務。

Greenberg 似乎有點兒像《雨人》里的主人公 ， 小的時候 ， 甚至上了高中 ， 他學習語法都非常困難 ， 后來醫生診斷為嚴重的誦讀困難。但他對視覺極為敏感 ， 能夠快速地辨別圖案 ， 破譯軟件 ， 口譯數據 ，“這或許是因為我的一部分能力得到了阻礙 ， 轉而變為了其他與眾不同的能力。年少時的經歷成為我生命中極為重要的部分?！?/p>

2001 年 ，R/GA 公 司 被 Interpublic(NYSE:IPG) 公 司 購 買 ， 有550 人為 Greenberg 工作。如今已經 59 歲的 Greenberg 依然堅信 :好的設計來源于科技發展本身。因此 ， 他喜歡把滑稽演員和創造性的人放在一起思考 ， 也更喜歡讓程序員、信息架構師、交互設計師和繪圖人、藝術總監及文案在一起工作。

公司早期的數字工作 ， 是為 Dodge 運動拍攝 ， 用一個巨型計算機組建成千上萬的文件 ， 在電視機和網絡上創造一個汽車重新設計的敘述過程。2002 年 ， 它開始用統一的用戶終端 ， 來改換 IBM 的500 萬個不同的網頁?，F在 ，Greenberg 讓公司的天才們又一次發揮他們的才智——幫助 Verizon 公司從電話公司變成了寬帶公司。

你可能會吃驚 ，Nike 公司已經是 R/GA 近七年的老客戶了。去年 ， R/GA 幫助 Nike 顛覆了消費者對科技的認知。Nike 公司和蘋果電腦聯手 ， 首次將運動與音樂完美結合起來。這兩家巨頭合作開發的 Nike+iPod 系列產品 ， 把 Nike 運動鞋和 iPod 的 Nano 變成了一個可兩者“對話”的無線系統 ， 即使這聽起來有點兒像天方夜譚。雖然現在談論 Nike 公司的股票升值有點兒早 ， 但他們共同贏得了 26 個獎項 ， 每天數以千計、超過 160 個國家的使用者登錄他們的網站。

近年來 ， 微軟、Google、WPP 和 Publicis 都投入上十億美元的資金建設自己的數字廣告。有專家預測: 在 2011 年前 ， 它們的網絡年度廣告費用將從 195 億美元增加至 365 億美元。在這輪圍獵中 ，R/GA 無疑成為最受眾多公司歡迎的、獵取的目標。

藝術引領創新

文 /Linda Tischler

不久前 ，Yves Behar 還是個被自己稱為人見人恨的“可惡房東”， 現在的他卻是一個超級明星。

獲獎理由 :Behar 的設計理念很簡單 ，卻具獨創性 ， 他認為設計的定義其實是自己如何看待消費者 ， 是否從消費者的角度感受到設計帶給他們的感受 ， 經典也誕生于此。正如他自己設計的 Jawbone 耳機 ，成為 Aliph 公司最佳銷量的產品。他認為 ，一個公司只有重視并挖掘設計帶來的實惠 ，才是持久的生存之道。

兩年前 ，Yves Behar 站在可口可樂公司亞特蘭大總部門前 ， 面對 300 多名公司的高管 ， 問道 :“如果 Raymond Loewy 今天還活著 ， 你們會雇傭他嗎 ?”

這個可能被“解雇”的 Loewy 一直被奉為“工業設計鼻祖”， 在上世紀 50 年代設計了帶有圖標、輪廓清晰的可口可樂瓶身 ， 罐裝瓶子上的圖形設計像出售機和冷卻器。這個偉大的男人至今仍被可口可樂公司視為偶像。

但是我們現在的焦點似乎要轉到Behar 身 上 來。 早 些 時 候 ，Behar 為 Aliph公司設計了一款名為 Jawbone 藍牙耳機。雖然這款藍牙耳機的目標是 : 發明一個簡單的“面部配飾”， 但是這個“面部配飾”卻在 CNet 上贏得了 8.7 的星級評比 ， 這是迄今為止耳機領域獲得最高星級的贊譽。

在被可口可樂公司的設計副總裁David Butler邀請，作有關“設計在一個跨國企業中的角色”的演講時 ，Behar 說 :“我注意到這些人能夠透過商業 ， 重新思考設計的功能 ， 從標識、瓶身、售貨機等多方面考慮 ， 并且會不斷地詢問自己 ，‘我是否跟隨了別人的潮流 ?’而今天 ， 我們更需要一些有影響力的人來擴大品牌的影響力 ，引領新的設計潮流?！?/p>

Behar是美國舊金山Fuseproject 公司的創始人 ， 同時被可口可樂公司聘為重要的設計顧問?？煽诳蓸饭矩撠熑蛟O計發展項目的負責人 Butler 說 ，Behar 接下來需要從“銷售戰略”、“新科技可帶來的新飲料”等方面為公司建立一個真正的設計文化。當今商業社會 ， 除了包裝外面優美的詞匯 ， 其產品本身的設計形象已成為更能刺激消費者感官享受的東西。諸如蘋果電腦、Target 超市、PG、Nike 等公司 ，都把外形設計放在首位。Behar 估計 ， 只有 1% 的美國公司開始真正重視并挖掘設計帶來的實惠 ， 但依然沒有意識到的公司或許會很快被消費者淘汰。

40 歲的 Behar 在 3 年內對全球 500強內的40家公司做了研究，發現這些重視客戶體驗設計的公司通常有非凡的業績。而他自己創建的Fuseproject公司，雖然只有8年時間，也贏得了眾多國際大獎。他設計的Aliph最佳銷量的Jawbone耳機、Bernhardt全球版的長椅、Herman Miller 的燈、Swarovski 裝飾燈、Mini 生活方式的鋼筆等 ， 讓許多人耳熟能詳。他的合作對象除了美國本土的柯達及微軟公司之外 ， 也包括意大利的諸多公司如 Cassina、Alessi 和 Danese 等。 如 同很多大師一樣 ，Behar 也有一群來自加里福尼亞藝術學院的追隨者 ，Yves——這個被強生、可口可樂、柯達等公司同時聘用的前沿設計師和決策師——便是他眾多的追隨者之一?！拔夜蛡?Yves， 因為他是一個游戲的變革者 ，” 強生公司首席設計官Chris Hacker 肯定地說 ，“他有能力尋找事物的本來面貌 ， 并依此設計出充滿情感和美感的東西 ， 那是真正的藝術。”

Behar 生于瑞士的洛桑 ， 身為一個外鄉人 ， 他并沒有想即刻改變美國的設計界。作為家中的長子 ， 他從小就喜歡動手做出自己喜歡的東西 ， 直到 19 歲那年 ，Behar違背家人的意愿 ， 毅然放棄已經獲得的大學錄取通知書 ， 轉而選擇了一所很小的藝術學校 ， 而那里通常是中學輟學或者中年學習藝術的人選擇繪畫的地方 ! 但 Behar的鍥而不舍讓成功眷顧了他。在談及自己時 ，Behar 說 ， 他想成為一名未來主義畫家 ，創作一切與新科技有關的“可能”; 其次 ，自己是一個人道主義者 ， 因此 ， 在設計的時候首先會想到人的體驗 ; 再者 ， 崇尚自然讓他在設計的時候想到環保。他的網頁上有一句寫給在這里購物的體驗者和新客戶的廣告詞 :“我們的一只腳踏進消費者的空間 ， 而另一只腳則跨入客戶的領域?！?/p>

Behar 對商業領域的設計有自己的獨特見解 :“簡言之 ， 設計的內涵就是你如何看待你的消費者。如果你感謝他們的智慧 ， 并從環境、情感和審美的角度考慮他們的感受 ， 你就可以設計出經典?！币勒者@樣的標準 ， 只有少數的 CEO 能夠做到這一點 ，“他們只是想著這么做有多難 ，會占用他們多少空間。改變是痛苦的 ， 想要與眾不同更為痛苦。”許多執行者渴望通過市場銷售技巧彌補設計帶來的不足 ，或者偶爾好的銷量動搖了他們的決心?！爱斈阆胍蔀樵O計的領先者 ， 關鍵問題是誰來做這個弄潮兒?！?/p>

時常會有管理者們出現在 Behar 的門前 ， 說 :“我們想成為我們領域里的‘蘋果’?！边@時候 ，Behar 會反問 :“你干嗎那么大胃口 ?”正如他自己 ， 他時常會在很小的設計上花費工夫 ， 比如他自己的洗發水瓶子。而今 ， 這個洗發水瓶子被 2001年的 I.D. 雜志評為最佳設計獎。再如他自己設計的香水瓶子、單腳滑行車 ， 還有為SF MoMA 展覽設計的鞋子 ，“一點一滴地做 ， 突然有一天 ， 你發現自己上了地圖 ，人人都在尋找。”

HP的生命線

文 /Bill Breen

Sam Lucente 的任務是負責公司的設計業務，除了設計 ， 他每天都在重復著“說服”的工作。

獲獎理由：Sam Lucente 是 HP 歷史上第一位設計副總裁 ， 他所引領的 HP 設計 ， 不僅創立了新的設計產品 ， 更重要的是建立了新的設計管理理念 ， 讓一個凌亂的設計團隊成為一個現代化的操作流程。他的做法 ， 為 HP 公司贏得了幾千萬美元的紅利。

“我為什么要站在這里和你們見面 ?”2005 年的春季 ，Mark Hurd 這樣對他的同事們說。當時 ，Mark Hurd 接任 HP 的 CEO 剛剛三周。此時的 HP， 產品設計絕不是公司的強項。但也就在此時 ，Mark Hurd 開始對這個在 170 個國家擁有 15 萬員工的公司做出了大膽的改革 ， 把設計作為其提高知名度的要素之一 ， 以提高整個公司的競爭力。

Sam Lucente， 因此 ， 成為 HP 歷史上第一位設計副總裁。

兩年前，初接任的Lucente面臨不小的挑戰。他先為集團的高層放映了自己準備的幻燈片，第一張是12個風格各異的HP標志，每一個標志都是由公司里不同團隊的人設計的。第二張則是由他自己公司的員工設計的，只有一個HP標志。當時的Lucente就預測說，用全新而有震撼力的標志，會讓HP每年在研發和制造上近5億美元的花費縮減到5000萬美元。Lucente認為，好的設計，可以讓HP的軟件、產品控制、包裝、公司系統甚至供應鏈都得到完全的改善。Hurd同意了Lucente的看法，并特別給Lucente配備了設計團隊。

通常 ， 精明的人都明白 ， 好的設計對塑造與眾不同的產品、對品牌的知名度和開拓新的海外市場有著不可替代的重要性。如今 ， 又有許多跨國公司設立了公司的設計副總裁或首席設計師的職位 ， 如IBM、Whirlpool 等。設計 ， 已經被越來越多的公司放入產品生產的重要環節。

但這其中有一點至關重要 : 總裁在考慮設計的時候 ， 通常從公司的整體出發 ，而執行者或其他管理人員通常只考慮和自己相關的特定領域。HP 有三個核心業務 :個人系統如筆記本電腦 ; 成像和打印系統 ;軟件及服務。各個部門都有自身考慮的利弊。公司上下 250 名設計人員需要匯報給不同的部門主管。Lucente 面對的挑戰是如何讓整個公司有一個統一的標準 ， 卻又不能強迫大家執行。毫無疑問 ， 在 HP這樣的大公司里 ， 設計已經不再是單純的藝術 ， 它涉及到了管理和協調。Lucente能夠在設計好作品的同時 ， 明白如何靈敏地應對各種復雜的關系。“在這樣的公司里 ， 你需要懂得怎么做是有說服力的 ， 要盡可能地讓人們知道你的設計是最好的?！?/p>

顯然 ， 這并不容易 ， 它幾乎是一個超乎尋常的挑戰。在商業管理的領域 ， 有人會說 ，“我來自這個公司的某個團體 ， 我來這里只是幫忙?！边@樣的思想是致命的 ，很有可能讓所有的事情前功盡棄。

49 歲的 Lucente 曾擔任過 IBM 公司近 14 年的設計師 ， 他和自己的德國同事Richard Sapper 共同設計了筆記本560、710系列及Leapfrog概念電腦(現被Smithsonian 作為永久性藏品 )。

在 Lucente 上任之前 ， 他把 HP 上千種產品的形象打印出來 ， 并把這些打印的紙糊滿了自己的工作室 ，“這只是為了給自己一個更直觀的感受 ， 好讓自己明白應該從哪里開始做起?！彼瑫r儲存了 8000 萬種不同的使用手冊、宣傳冊、市場原料等等?！爸钡接幸惶?， 我走進了一家位于東海岸的倉庫 ， 看到員工們在堆砌的工具前忙碌 ， 我突然意識到 ， 我們應該設計出簡化的操作工具 ， 易于幫助整個公司的商業模式的運轉?！?/p>

IBM 是第一家采取各部門設計統一標準的公司 ， 它保留了 Lucente 在時留下的設計法則。但 Lucente 擔心這樣的設計變革在 HP 很難行通 ， 和它的文化背道而馳。在和所有的設計師交談后 ，Lucente 想出一個前所未有的戰略 ， 即用“設計態度”的概念來引導這個團隊 ， 而不是一一操縱每一個產品的設計。

這個“態度“包含了三個核心理念 : 靈感、真實和信任。設計師們做最初的感官設計 ;產品部門和咨詢公司生產草圖與大概的形狀 ， 在經過大部分人同意后 ， 上色、磨光、畫形象、成型 ;Lucente 的團隊則負責把這個做成手冊 ， 繼而發給每個公司的設計團隊。而后 ，所有的團隊聚集在一起 ， 在每個產品定奪前 ， 大概有 10 次左右的討論 ， 對它的材料、成色等各個細節逐頁討論。這樣 ， 無論各個團隊的設計如何凌亂 ， 最終的匯總都會有統一認可的方案被定奪。

很快 ， 這樣的操作模式為公司贏得 3300 萬美元的紅利。而這一切都來自設計團隊。

接下來的變革是導航控制器。與設計師們一同工作的公司項目經理 Dustin Rosing設計了一個全球性的“操作輪”——Q Control， 它的形狀像大寫字母 Q， 這個控制器適用于所有的噴氣式打印機和遙控電視。公司把這個控制器放在內部網頁上 ， 命名為“設計中心”， 任何一個參與下步設計的團隊都可以下載 Q 文件 ， 按照指示安裝在自己的界面上。同時 ，“設計中心”把公司全球各地的設計產品展示 ， 包括字體、400 多種軟件和硬件的圖標。

這個控制器為公司節省了大量不必要的產品計劃的開銷和重新設計的費用 ， 而任何一個自由的設計師都可以很容易地區分出 HP 的產品。

“設計在公司的變革是個漫長的旅途 ， 不過 ， 現在任何一個跡象都告訴我 ， 我們正踏上正確的軌道?！?/p>

編譯：何云翥 欄目編輯：何云翥 heyunzhu@cbnet.com.cn