我是最佳ＣＥＯ

你為在職員工提供的待遇是否具有足夠的吸引力 ?

你知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在招聘時(shí)所提供的待遇嗎 ?

你知道一名不敬業(yè)的員工每年會(huì)帶給公司多少損失 ?

你知道怎樣提高員工在工作中的自主能力 ?

你是否對(duì)獵頭的來(lái)電不感興趣 ?

你是否清楚員工的興趣和專長(zhǎng) ， 以及它們與公司的發(fā)展的結(jié)合點(diǎn) ?

如果你的主管成功留住了骨干人才 ， 是否會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì) ?

你和你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是推動(dòng) ， 還是阻礙了公司的人才戰(zhàn)略 ?

……

作為公司高層管理者的你 ， 能否清楚地回答出這些問(wèn)題 ? 對(duì)于那些在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)和市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大、人才需求急速上升的亞太區(qū)任職的 CEO 來(lái)說(shuō) ， 這些問(wèn)題就更加重要了。不久前 ， 翰威特咨詢公司 (Hewitt) 對(duì)亞太區(qū) 700 名 CEO 進(jìn)行了深入的調(diào)研 ，這些高管表示 ， 激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn) ， 讓他們坐立不安。

你是否知道下屬的興趣 ?

不過(guò) ， 對(duì)大多數(shù) CEO 而言 ， 面對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng) ， 恐怕不光是尋找不到合適的員工 ， 而是怎樣留住自己信賴又為公司創(chuàng)造效益的好員工。翰威特的調(diào)查發(fā)現(xiàn) ， 最佳雇主的 CEO 深知一個(gè)好的企業(yè)文化對(duì)員工的至深影響 ， 他們中的 60% 會(huì)將有利于企業(yè)文化發(fā)展的員工行為 ， 作為發(fā)放獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 而只有 43% 的一般公司會(huì)采用同樣的方法。

對(duì)此 ，Satyam 計(jì)算機(jī)服務(wù)有限公司亞太區(qū)總監(jiān)兼資深副總裁 Virender Aggarawal說(shuō) :“我們的工作說(shuō)到底就是管理人。我們沒(méi)有工廠 ， 沒(méi)有機(jī)器設(shè)備 ， 我們有的只是人。我們信賴自己的員工 ， 我們讓員工快樂(lè)地工作 ， 幫助他們成長(zhǎng)發(fā)展 ， 并對(duì)他們的決策負(fù)責(zé)。”建立好的企業(yè)文化成為企業(yè)留住員工的關(guān)鍵之一。

可是 ， 好的企業(yè)文化表現(xiàn)在哪里 ?

這幾天 ， Jay 始終很郁悶 ， 因?yàn)楣疽粋€(gè)重要部門的總監(jiān)遞交了辭職報(bào)告。Jay 任命為這家金融公司的 CEO 已經(jīng) 3 年了 ， 在這段時(shí)間內(nèi) ， 這位總監(jiān)的表現(xiàn)一直讓 Jay 感到很欣慰 ， 因?yàn)樗拇嬖?， 讓這個(gè)重要部門每年的效益都不斷攀升 ， 而且他還招攬了一批同樣敬業(yè)的手下。

這位總監(jiān)曾跟 Jay 提過(guò)想要變換部門的想法 ， 還說(shuō)他覺(jué)得自己現(xiàn)在的位置不適合 ，希望能有機(jī)會(huì)換到技術(shù)部門做研發(fā)工作 ， 不在意職位的高低。Jay 一直以為他是開玩笑 ，隨便說(shuō)說(shuō)而已 ， 也不希望因?yàn)榘阉{(diào)走了導(dǎo)致這么重要的部門業(yè)績(jī)下滑。不料 ， 他現(xiàn)在突然提出了辭職 ， 表示業(yè)內(nèi)有公司邀請(qǐng)他出任技術(shù)部門經(jīng)理。

“作為一名 CEO， 一定要知道自己的公司贏在哪里 ， 最關(guān)鍵的是要清楚地知道誰(shuí)是這個(gè)公司的關(guān)鍵人物、他的動(dòng)態(tài)是什么 ，” 翰威特咨詢公司最佳雇主亞洲項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理 Jo Reinhard 說(shuō)道 ，“定期交流是有效的方式 ， 有效的交流是了解員工想法的最佳途徑。作為 CEO， 肯定無(wú)法和公司里成千上萬(wàn)的雇員談話 ， 但需要抓住關(guān)鍵人員。每個(gè)部門都有自己的靈魂人物 ， 他們對(duì)企業(yè)的影響不可估量。”在最佳雇主中 ，86% 的員工表示他們的 Leader 能夠按照他們的興趣和專長(zhǎng)安排合適的崗位工作 ， 而在其他公司只有 57% 的員工有同感。

顯然 ，Jay 錯(cuò)失了和他重用的部門總監(jiān)有效溝通的良機(jī) ， 在對(duì)方數(shù)次提出更換部門的要求時(shí)置若罔聞。“在最佳雇主公司 ， 有 70% 的 CEO 會(huì)定時(shí)積極召開管理層會(huì)議 ， 以便及時(shí)掌握骨干人員的工作情況 ， 但在其他公司中 ， 只有 46% 的總裁會(huì)堅(jiān)持每周或者幾周開領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議。”這個(gè)比例的差距很大 ， 這也是為什么業(yè)績(jī)好的公司上下溝通順暢而且沒(méi)有消息阻塞或者紕漏現(xiàn)象的原因。

你是否參加關(guān)鍵員工的面試 ?

時(shí)常會(huì)聽到很多 CEO 這樣說(shuō) :“我今天的會(huì)議日程很滿了 ，這個(gè)人的聘用你們來(lái)決定吧 ， 記得把結(jié)果告訴我 ， 因?yàn)樗奈恢煤荜P(guān)鍵。”說(shuō)這些話的 CEO 往往都是工作努力但公司業(yè)績(jī)卻不突出的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樗麤](méi)有分清關(guān)鍵時(shí)刻的利弊。即使會(huì)議日程再滿 ， 也應(yīng)該去參加這個(gè)“關(guān)鍵職位”的人選應(yīng)聘 ; 如果會(huì)議實(shí)在無(wú)法脫身 ， 可以告訴人力資源部門和相關(guān)人員 ，“我要參與這次面試 ， 因?yàn)樗苤匾?， 可不可以和面試者另約時(shí)間 ?”

事實(shí)上 ， 除了定時(shí)的必要談話 ，CEO 應(yīng)該主動(dòng)參與中層領(lǐng)導(dǎo)者和關(guān)鍵職位員工的聘用。參與度越高 ， 作為 CEO 就有更多機(jī)會(huì)和下屬接觸 ， 同時(shí)了解自己公司的人員狀況 ， 而不只是坐在寬敞的辦公室里 ， 看看郵件或聽手下來(lái)匯報(bào)招聘情況。而在面試的過(guò)程中 ， 可以找出自己公司內(nèi)部現(xiàn)存的招聘制度、人員使用等方面的真實(shí)情況。

畢竟 ， 每個(gè)人對(duì)同一件事情都有不同的想法 ， 這些想法受到主觀或者客觀因素的影響 ， 聽別人口里說(shuō)出的話 ， 往往和自己親身體驗(yàn)有差距。只有減少這種誤差 ， 才有可能達(dá)到最大程度的有效溝通。

Jo Reinhard 表示 ， 在那些人力資源工作做得出色的公司里 ，大多員工表示他們的領(lǐng)導(dǎo)很容易接近 ， 而且樂(lè)意隨時(shí)傾注時(shí)間與公司各級(jí)員工溝通 ， 從而建立和諧的人際關(guān)系 ， 但在其他公司里 ，這個(gè)比例降至不到半數(shù)。

不敬業(yè)的員工是 CEO 的噩夢(mèng)

Linda 是合同部的一名錄單員。Linda 的工作效率在全公司是有名的低 ， 每次都是在最后的關(guān)鍵時(shí)刻 ，Linda 才會(huì)讓公司銷售部門的伙計(jì)們松口氣 ， 在客戶要求的最后時(shí)限才把合同雙手奉上。好多銷售人員對(duì)此抱怨過(guò) ， 但 Linda 的主管 Eric 認(rèn)為 ，Linda 每次都完成了任務(wù) ， 不具備任何“處罰”條件 ; 相反 ，Eric 覺(jué)得銷售人員的要求太高了 ， 任務(wù)都做完了 ， 而且沒(méi)有真正耽誤事情 ， 沒(méi)必要追究。銷售人員卻氣得抱怨 :“我們每次都是靠個(gè)人關(guān)系才把客戶的抱怨埋下去 ， 長(zhǎng)此以往 ， 誰(shuí)受得了 !”

恐怕每個(gè)公司都有幾個(gè)像 Linda 這樣工作起來(lái)磨磨蹭蹭的員工 ， 還有更過(guò)分的整日做夢(mèng)卻想不勞而獲的雇員。這些人往往是最讓人頭疼的 ， 隨意開除不太可能 ， 因?yàn)槊刻旎位斡朴频乃麄?， 還是能夠在年底完成任務(wù)。

表面看來(lái) ， 他們完成了任務(wù) ， 并沒(méi)有給公司造成太大損失 ，但實(shí)際上 ， 因?yàn)樗麄兊纳⒙筒挥眯?， 使得整個(gè)公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)松散甚至延誤。“Eric 的觀念很明顯是不合適的 ， 他并沒(méi)有意識(shí)到因?yàn)?Linda 的拖延 ， 企業(yè)形象一再受損 ， 長(zhǎng)久下去將帶來(lái)嚴(yán)重后果。 而且同樣會(huì)影響周邊的人 ， 從而會(huì)產(chǎn)生更多不敬業(yè)的員工。”Jo Reinhard 說(shuō)道。

調(diào)查顯示 ， 員工敬業(yè)度高的公司 ， 工作效率比其他公司高出78%， 贏利能力則高出 40%。這意味著 ， 每一個(gè)不敬業(yè)的員工每年都會(huì)給公司帶來(lái) 8000~10000 美元的損失。“如果一個(gè)公司有太多不敬業(yè)的員工 ， 那太不幸了。這意味著這個(gè)公司在管理的過(guò)程中有很大的漏洞。而人性化管理卻是解決這個(gè)問(wèn)題的好辦法之一。” Jo Reinhard 說(shuō)。

人性化能管什么事 ?

現(xiàn)代社會(huì) ， 什么都在強(qiáng)調(diào)人性化 ， 甚至包括各種日常用的消費(fèi)品的設(shè)計(jì) ， 如果它讓消費(fèi)者用起來(lái)不“舒服”， 就可能會(huì)失去大半市場(chǎng)。

在 Linda 的問(wèn)題上實(shí)行人性化管理 ， 并不意味著弱化管理 ，因?yàn)檗o退顯然不是最有效的解決問(wèn)題的方法。Linda 怠工的原因無(wú)非幾條 : 一、缺少工作的責(zé)任心 ; 二、缺少相應(yīng)的工作技能 ; 三、缺少認(rèn)可度和成就感 ， 工作倦怠。

我們知道 ， 衡量員工敬業(yè)度很重要的一條標(biāo)準(zhǔn) ， 就是員工是否渴望繼續(xù)在公司留任。做到這一點(diǎn) ， 最重要的是增強(qiáng)員工的責(zé)任感。責(zé)任感伴隨的是員工對(duì)公司的承諾 ，“通常員工愿意承諾的 ， 都是他愿意盡全力去做到的事情。”國(guó)內(nèi)大型連鎖超市物美集團(tuán)的人力資源總監(jiān)李晶指出。

在員工對(duì)公司做出承諾之前 ， 是公司對(duì)員工個(gè)性化需求的滿足和將來(lái)發(fā)展的承諾 ，“企業(yè)要先去滿足員工的需求 ， 員工才能考慮自己對(duì)企業(yè)負(fù)起的責(zé)任。盡管我們都在教化員工先貢獻(xiàn)后索取 ，但 CEO 們 ， 你們不得不承認(rèn) ， 人性是自私的。尊重人的本性 ， 才是真正的人性化。” Jo Reinhard 笑道。基于這一點(diǎn) ，Linda 的主管應(yīng)該在允許 Linda 用悠閑的速度完成工作的前提下 ， 對(duì)她進(jìn)行業(yè)務(wù)技能和時(shí)間管理、客戶管理等方面的培訓(xùn)。

而 Linda 怠工的另一個(gè)可能原因 ， 是很常見的職場(chǎng)懈怠現(xiàn)象——感覺(jué)不到認(rèn)可 ， 沒(méi)有工作成就感 ， 于是得過(guò)且過(guò)。

每個(gè)人渴望得到的 ， 除了高的薪水 ， 最重要的是自己成果的被認(rèn)可度。翰威特的調(diào)查支持了這一觀點(diǎn) ， 他們發(fā)現(xiàn) ， 如果員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和勞動(dòng)成就能夠得到薪水之外的肯定 ， 更有利于穩(wěn)固整個(gè)公司的人員構(gòu)架。最佳雇主公司中 ， 有 78% 的員工表示自己能夠得到薪水之外的認(rèn)可與賞識(shí) ; 而在其他公司中僅有不到一半的員工有同感。

此外 ， 在“最佳雇主”公司任職的 CEO 幾乎都設(shè)置專門的獎(jiǎng)勵(lì) ，用以鼓動(dòng)中層主管者挖掘有發(fā)展?jié)摿Φ南聦?， 并把員工發(fā)展作為每一個(gè)管理人員的責(zé)任。對(duì)那些主管來(lái)說(shuō) ， 他們?cè)谕瓿勺约汗ぷ鞯耐瑫r(shí) ， 還肩負(fù)了為公司選拔人才、保留人才的重任。所以 CEO 們 ， 這時(shí)你們就不是孤身一人在保留公司最重要的資產(chǎn)了。