溝通越多，壓力越少

很久以前在某培訓現場看過一個游戲 :

參與者分成 A、B 兩組 ， 每個小組選出一名董事長、一名經理 ， 其他人作為職員。

所有人都不能說話 ， 只能用紙條傳遞信息。

每個人都有自己的職責 :

董事長可以發號施令 ， 但不能親自動手做事 ， 也不能直接面對職員。

經理負責將董事長的指令傳達給職員 ， 但不能發號施令。

職員可以提供建議 ， 但只能按董事長的最終指令做事。

先把問題解決掉的那一組獲得勝利。

游戲開始后 ， 主持人就把需要解決的問題分別發給了 A、B 兩組的經理。

A 組的情況是 : 經理迅速將問題提給董事長 ， 董事長想出對策又交由經理轉達 ，最后由職員實施。實施過程中 ，A 組的職員發現對策有誤 ， 他們又提出新的解決方案反饋到經理處 ， 經理迅速將意見傳達給董事長。A 組董事長重新調整了策略。

而 B 組的經理接到主持人的問題以后 ， 以為董事長也知道問卷 ， 一直等待著董事長的指令。幾分鐘后 ， 董事長不耐煩了 ， 問經理怎么回事 ， 經理才把問卷交給董事長。B 組董事長同樣做出應對的決策 ，B 組的職員同樣發現方案不能解決實際問題 ，但他們并沒有及時反饋 ， 也不知道經理一直在等待他們提交解決結果。

如此反復 ，A 組早早完成任務 ，B 組卻喪失了最好的時機 ，B 組經理遭到了董事長的不滿和職員的抱怨。

這個游戲非常形象生動地描繪了組織中高層管理者、中層經理人和一線員工等不同角色的職能和關系。在現實的工作場景之下 ， 太多的中層經理人如同夾在三明治中的火腿腸 ， 他們是組織中的“協調者”。

相對于高層管理者的戰略眼光 ， 他們更需要強勁的執行力 ， 同時處在具體執行的管理崗位上 ， 他們又是企業利潤的制造層面 ， 肩負企業利潤創造的使命 ， 成為企業的核算單元。這個“協調者”不僅要向上傳遞下屬的行為、表現、意見和建議 ， 更需要領會高層領導的意思 ， 并傳遞給下屬。

因此 ，“對一個公司而言 ， 中層經理人比高層管理者更重要 ， 更多的公司最擔心的是中層領導者的流失 ， 而不是 CEO流失。”卡斯商學院 MBA 項目副主任、組織行為學教授大衛 · 西姆 (David Sims)指出 ， 中層經理人在組織中的角色至關重要 ， 他可以有效促進公司業績的良好循環 ， 也可以把公司推入低谷。尷尬的地位、超負荷的工作量、職責的重要性 ， 他們承受著的工作壓力往往比常人想象的要大許多。中國社會科學院的一個調查指出 ， 在中國社會轉型時期 ， 企業中擔當重任的中層經理人 ， 是所有的職業群體中承受壓力最大的群體 ， 分值為 83 分 ; 而高層管理者的壓力分值僅為 73 分。

不同壓力應對方式的心理影響

專業的 EAP 服務公司北京易普斯咨詢顧問和《財富》( 中文版 ) 從 2003 年開始 ， 對中國經理人壓力狀況的三度追蹤調查發現 ， 中高層管理者的壓力呈逐年上升趨勢 ， 其三大壓力來源是 : 擔心沒有發展機會的職業發展壓力 ; 缺乏上司指導、個人貢獻得不到認可的人際關系壓力 ; 以及擔憂團隊士氣的組織氣氛壓力。

中國經理人主要利用三種方式來應對壓力 : 支持式、回避式和控制式。

支持式應對 ，是指利用個人或社會的資源支持來對壓力做出反應 ， 轉移注意力、尋求壓力的釋放或進行壓力的宣泄等。比如 ， 大發雷霆讓怒火散去 ; 大量的運動出汗暫時消除憂慮。中國高級經理人多在面對組織氣氛壓力時使用支持式應對。

回避式應對 ，是消極地忽略或回避壓力 ， 甚至否認壓力的存在 ， 但是當壓力慢慢累積超過一定界限后 ， 很容易造成個人的突然崩潰?；乇苁綉獙κ且环N以情緒為中心的應對 ，它不改變人與環境的客觀關系 ， 更多地調節個人感受。最基本的做法就是盡量避免思考壓力事件。

控制式應對 ，指積極主動地針對不同壓力做出反應 ， 比如進行有效的時間管理等。這是一種以問題為中心的應對方式 ， 就是說 ， 我們通過尋求信息、改變自己的行為或環境來改變事態的發展 ， 去主動控制事件對我們的影響。

北京易普斯咨詢顧問程小青指出 ， 控制式應對方式是最優的壓力緩解方式。有數據說明 ， 使用回避式應對越多 ， 壓力的主觀感受越低 ， 但工作效能便越低 ; 使用支持式應對越多 ， 身體幸福感越弱 ; 使用控制式應對越多 ， 心理衰竭水平也越低 ， 情緒耗竭也越少 ， 能增強身心的幸福感。

他建議企業管理者更多地利用控制式的方式來應對工作壓力。換句話說 ， 工作上的壓力要用工作的手段來解決 ， 比如 ， 工作量太大 ， 你要么努力加班 ， 要么提高工作效率 ， 不然學習時間管理技能 ， 或者要求上級減少你的工作量 ， 總之 ， 妄圖依靠運動健身、唱歌跳舞、爬山休閑來解決問題 ， 那是自尋死路。

對于中層經理人來說 ， 哪些途徑能有效地把壓力緩解在工作內呢 ?

有效溝通的三大控制階段

正如文章開頭的小游戲所指出 ， 中層經理人肩負的其中一個重要職能 ， 就是在企業最高層管理者和一線員工之間傳遞信息?！叭绻袑咏浝砣撕蜕舷聦拥臏贤ú簧?， 會直接影響高層的戰略和一線員工的執行 ， 從而影響整個公司的發展。”在大衛 · 西姆看來 ，“作為一個中間角色 ， 溝通成了中層經理人成功的根本。”

大衛 · 西姆指出 ， 中層領導者的執行過程往往分為三個階段 : 前饋控制、同期控制和反饋控制 ， 不同的階段 ， 溝通有不同的特點。前饋控制及反饋控制主要是和上司的溝通 ， 同期控制則是和下屬的溝通階段。

前饋控制是指在執行流程開始前、面向未來的控制 ，關鍵是在實際問題發生之前能夠采取管理行動 ， 防患于未然 ， 其需要的是準確的信息和預測 ; 同期控制是中層領導者最難把握的一關 ， 這個時候 ， 身為上司的中層經理人不應該事事參與過問 ， 這樣會搞得自己很疲倦 ， 下屬也會有不被信任的感覺 ; 反饋控制則成了績效考評和獎罰兌現的關鍵。

“這首先就是知道上級讓他們做什么。要明白無誤地理解上級的策略和戰術 ， 而不是一知半解?！鳖I會任務的時候 ， 如果沒弄明白 ， 一定要問清晰自己的職責所在 ， 才好在下一步的進程中更好地發揮領導力。而隨著溝通的步步跟進 ， 信任也在逐步建立。

在 500 強公司做財務主管 15 年之久的 Wil iams 說 ，這份工作對差錯率的要求非常高 ， 零差錯是財務工作最根本的要求。談到和自己上司溝通的感受 ， 她笑著說 ， 財務主管不犯錯的重要前提是明白上司真正想要什么。不過很有可能上司的想法是錯誤的 ， 這如何向下屬傳遞呢 ?“他犯糊涂 ，但你一定要清醒 ， 你要懂得在向自己的下屬傳遞過程中 ， 把他交代的錯誤指令弱化?！憋@然 ，Wil iams 很清楚自己在上下級溝通中什么事情是可以而且必須采取主動控制的應對措施 ， 而避免了錯誤帶來的對自身和團隊的壓力。

而在同期控制中 ， 和下屬的溝通順暢與否也會影響自己的執行力。作為某外資公司的市場主管 ，Andrew 一向以快節奏、高效率的工作風格著稱 ，他負責公司最重要的產品推廣工作 ， 他的信條是“今天要做完明天的工作”。這種瘋狂的勁頭 ， 使得整個團隊工作起來都像旋轉的陀螺。Andrew 的另一個特點是對上層十分體諒和尊敬 ， 但對下屬 ， 態度卻十分強硬 ， 如果自己下達的命令對方沒有執行 ， 不管什么原因、過程如何 ， 必然一頓痛斥 ; 許多下屬把和 Andrew 的溝通稱為“臨刑時刻”。

時間一久 ， 下屬開始消極溝通 ， 市場和客戶的信息總是不能以最快的速度反饋給 Andrew， 下屬也懶于去想更多的富有創新的方式推廣公司產品。工作狂的 Andrew 再怎么熱愛工作 ， 也越來越覺得自己承擔了太多事情 ， 團隊的活力太低 ， 而下屬的表現往往不如人意。

事實上 ， 上級對下級動則斥責 ， 而下級對上級拼命討好 ， 久而久之就形成一個溝通怪圈。團隊的執行力來自領導力 ， 而有效發揮執行力 ， 則體現在中層經理人與下屬的溝通過程中。

找到故事發展的契合點

每個人的生活就像一部小說 ， 不同的情節、不同的軌道 ， 但總有相契合的點 ， 工作也是如此。對很多擔憂個人職業發展的中層經理人來說 ， 尋找隨著外部市場變化而不斷改變戰略的企業的發展趨勢和個人職業需求的切合點 ， 才是緩解晉升壓力的有效方式。

譬如 ， 你必須首先弄清楚自己的上司在乎的是什么 ， 否則你做的事情高層一點都不關心 ， 而當你興沖沖地給老板提交了一份花費無數心血和夜晚寫成的報告時 ， 你的上司很可能會說 :“這是什么 ? 我沒什么興趣?！被蛘邔δ阏f :“趕快停止你手頭的工作 ， 它和我們的目標沒關系?！边@樣的遭遇只會讓你自己沮喪 ， 對自己失去信心 ， 對工作失去熱情。傳染下去的影響就是 ， 你的下屬因此受到連累 ， 而你也遭受了他們更多的抱怨。這對任何一位中層經理人而言都是致命的打擊。

大衛 · 西姆說 :“中層人員如果只按照自己的想法去做 ， 他只會因應付上司而疲于奔命 ， 同時也讓自己的下屬疲憊不堪?！?/p>

因為作為領導者 ， 沒有摸清公司的想法 ， 在與下屬傳達時 ， 必然只是依照自己的想法 ， 使得整個團隊都無法和公司的步調一致。團隊士氣低落 ， 下屬沒有成就感 ， 他們的壓力和倦怠感也由此增加。你的個人領導力也會在這些抱怨中漸漸流失。

“每一位中層領導者都十分關心自己的發展 ， 但更應當關心公司的發展?？辞骞镜奈磥?， 才能看好自己的故事如何發生 ， 怎樣進展。就像我 ，時刻關心卡斯學院的一舉一動 ， 就是關注自己的職業發展藍圖?！?大衛 ·西姆說。當這個契合點被發掘出來 ， 才能讓自己和公司很好地結合在一起 ，相處融洽。