Ｃｏａｃｈ你的“頭痛下屬”

也許他們總是碌碌無為 ， 也許他們經常推卸責任 ， 也許他們老是不好相處 ， 也許他們看似懷有敵意……他們像野生的藤蔓一樣爬滿了你的工作空間。似乎每個公司中都存在這樣讓人頭痛的家伙們。作為管理者 ， 是把他們開除了省事 ， 還是改造得更好 ?

Daniel，北京諾華仕企業管理顧問有限公司學習與發展總監 ， 是公司北京和香港業務的主要負責人 ， 也是 Myers-Briggs 類型指標(MBTI) 資格認證的培訓師以及神經語言學認證講師 (IANLP)

獲得諾貝爾經濟學獎的貝克爾曾說過，孩子是一種產品，可以扮演兩種角色——耐用生產品和消耗品。其實在管理者眼中 ， 員工同樣也扮演著生產品和消耗品的角色。

作為管理者 ， 如何把“消耗品”轉換為“生產品”就尤為重要——因為公司里總是不斷涌現著各種員工 ， 存在這樣那樣令人頭痛的問題。如果不把他們“解決”掉 ，那么他們對資源的占用和消耗就永遠不能轉化為生產力 ， 公司所付出的人力資本也遲遲不能產生現實的效益。

辭退一名員工似乎輕而易舉 ， 但對企業里來說卻不是最好的辦法 ， 因為即便是績效考核合格的員工 ， 甚至表現優秀的員工也有可能成為“問題員工”。所以，對于管理者而言，如何coach自己的下屬、發揮他們的潛力才是“消耗品”轉化的正途。

Daniel， 北京諾華仕企業管理顧問有限公司學習與發展總監 ， 他為 Bank of American、利豐集團、德勤等 500 強公司的中高層管理者提供培訓課程多年 ， 發現許多經理人在 coach 下屬這個問題上 ，存在著不少盲點。

Coach下屬三大誤區

1.輔導不該由直接上級來做?

對于管理者來說 ， 一旦你的下屬成為“消費品”， 不做輔導只會讓矛盾激化 ， 造成惡性循環。所以由直接上司而非人力資源部來做下屬的輔導 ， 更有利于上下級之間消除隔閡 ， 增進關系。

2. 做輔導很耽誤時間 ?

一般說來 ， 我們建議對每一個員工的輔導時間在 30 到 45 分鐘。這看起來也許很長 ， 因為一個團隊可能有十幾、二十個成員。但問題下屬往往會影響整個團隊的協作。如果不通過做輔導 ， 從而建立起團隊的能力 ， 只會浪費更多時間。

3.與其做輔導，不如直接辭退?

很多人認為 ， 直接開除這些問題下屬 ， 另外招人就是。其實不然。據統計 ，一個公司新聘員工的成本比保留老員工高出 3 倍。這多出來的部分 ， 包括了招聘廣告、面試、測評、培訓以及建立有效溝通等所花的財力、物力和人力。況且有時 ，優秀員工也需要輔導。

如何建立有效溝通?

“不說廢話 ， 用心引導”:有的管理者為了照顧員工的情緒 ， 總是采取拉家常或者旁敲側擊的談話策略。作為管理者 ， 必須掌握員工的價值觀 ， 運用 Give( 給予 )和 Seek( 尋求 ) 的技巧 ， 用心引導 ， 讓員工知道自己哪里出現了問題。

“列出期望 ， 提出不足”:要達到有效溝通 ， 管理者需要采用“三明治”溝通法 ，先表揚員工的優秀之處 ， 再指出不足 ， 最后列出期望。這可不是虛偽的胡蘿卜加大棒政策 ， 而是一種建立在事實基礎上的技巧。用兩片贊賞的面包夾住批評的餡兒 ，讓員工吃下去不會感覺太生硬。這似乎是老生常談了 ， 但確實非常有效。

“允許存在不同意見”:管理者的身份并不意味著所說的話就是圣旨。在適當的時候允許員工提出自己的不同意見 ， 但要明確地告訴他 ， 判斷標準是什么。也許他還會跟你在判斷標準上有不同的意見 ，那又何妨 ? 畢竟 ， 溝通的目的是為了相互了解 ， 而不是使沖突升級。

諾華仕從企業中高層管理人員作輔導課程培訓中 ， 總結了四種典型“頭痛下屬”， 愛立信 ( 中國 ) 研發總院人力資源總監屠偉和人力資源專家伍剛對“頭痛下屬”一一作出了分析。讓我們看看 500 強公司人力資源專家平常在工作中是如何應對它們的。

場景 1: 未能發揮潛能

Steve 是一個非常普通的團隊成員。他工作很好 ， 按理說 ， 經理沒有什么可抱怨的。然而 ，Steve 也并沒有什么突出的表現。很顯然 ， 他的潛能還沒有被人發現 ， 未經開發出來。他的上司決心對他進行激勵輔導 ， 從而挖掘Steve比現在更有價值的地方。

要做一個稱職的伯樂 ， 最基本的一點是要樂于花時間和一大群可能是千里馬的員工在一起 ， 充分了解他們各自的個性特征、興趣和職業規劃 ， 才能做到有意識地在分配任務時給予合適的挑戰和機會鍛煉他們。所以 Steve 的問題不是一次輔導談話就能解決的 ， 需要在日常工作和多系溝通中觀察、了解。

管理者在考慮公司成功實現商業目標的同時 ， 也應關注員工個人的內在需求 ， 了解員工的激情點在哪里。譬如 ， 長期負責行政工作的員工或許很希望換一個和客戶聯系更緊密的崗位 ， 由于他從來沒有此類工作經驗而羞于開口告訴你 ， 但或許新崗位更能發揮他的潛能。

找出員工內心的愿望 ， 給予他嘗試的機會。如果他失敗了呢 ? 這一點你要做好心理準備 ， 并為他提供一條回歸原來工作崗位的退路。

當然 ， 有些時候如果不作深入、放松的交流 ， 員工很難把內心真正的愿望告訴你。而這正是輔導溝通要做的事情之一。所以 ， 找個機會看看 Steve對自己的職業發展怎么打算的 ， 或者他看重工作的哪個方面 ( 如收入、氛圍、人際關系、挑戰性等 ) 沒有得到滿足 ， 那就是他的激情燃點了。

場景 2: 不敢承擔責任

Nigel 是個不敢承擔起責任的員工 ， 布置什么新的工作任務或者新項目上馬時 ， 他的經理想試試看讓他獨擋一面 ， 他總是試圖逃避責任 ， 而甘愿做輔助性、協助者的工作。工作時間久了 ， 連新人都成長起來 ， 他還是表現平平。

如果團隊中出現有員工不敢承擔責任 ， 甚至逃避、退卻責任的情況 ， 管理者一定要及時介入 ， 向該員工明確指出問題所在 ， 明確要求其制訂改進計劃 ， 并引導他積極實施改進計劃。否則將由于個別員工的消極表現 ， 影響整個團隊的士氣。

在幫助問題員工的過程中 ， 管理者的溝通技巧非常重要。作為管理者在發現下屬不敢承擔責任的時候 ， 一定要先分析可能是什么原因導致了這種情況的發生。因為員工不愿承擔責任 ， 可能是由于不自信 ， 也可能出于自私。如果是出于不自信 ， 那么只要找出導致他不自信的原因就行。

其實每一個人都渴望成功 ， 并愿意付出自己的努力 ， 管理者最好先開誠布公地和 Nigel 談一次 ， 一起分析公司的要求以及他個人的職業發展計劃 ，更重要的是表現出對他能力的充分信任。通常員工在意識到自己的重要性后 ，都會有所改變。

事實上 ， 愿意承擔責任與否如果是態度層面的問題 ， 那就另當別論。我們寧可聘用有積極進取的心態但尚缺乏相應技能的同事 ， 而非有相關經驗卻在態度上不夠端正的人。

場景 3: 帶有抵制情緒

Dennis 被同事戲稱為“Defensive Dennis”， 和所有帶抵制情緒的人一樣 ， 每當上司給他負面反饋時 ， 他就感覺到特別難受。在工作和生活中 ， 他拒絕所有批評意見。時間一長 ， 經理發現必須和 Dennis 聊聊 ， 讓他敞開心胸。

首先我們來分析造成這種抵制情緒的原因。這可能是天生的性格使然 ， 也有可能是受到成長環境的影響。

下屬的抵制情緒 ， 有可能是因為骨子里的自負 ， 認為做上級的沒有理解他的需求 ， 沒有“人盡其用”。如果該名下屬真的能力很強 ， 那么不如給他機會 ， 讓他按照自己的想法去做。與其跟他賭氣一爭到底 ， 不如用自己的能力和魅力去影響他 ， 使他慢慢接受你的意見。

如果不幸他的能力與自信不在一個等級水平上 ， 那么任何一個有自知之明的人 ， 都不會繼續厚著臉皮狡辯了。

萬一他是個擅長狡辯的人呢 ? 對這樣的員工 ， 最直接有效的方法 ， 就是拿“槍”頂在他腦袋上。直接告訴他 ， 哪里做對了 ， 哪里做錯了 ， 而且把數據準備好 ， 隨時在他狡辯時亮出來 ; 然后告訴他該負擔的責任是什么 ，不能逃避什么。當他發現面對責任無處可逃時 ， 也只好乖乖繳械投降。而你就得趁勝追擊 ， 讓他在下一個任務上許下明確的承諾。

如果連這種方法都不行 ， 那還是盡快 fire 掉吧。

場景 4:“泡沫績效”

Betty 今年的表現很好 ， 幾乎每位經理都給她打了 5分的滿分。但其上司 Jack 發現 ， 不知為何 ，Betty 對工作似乎總帶著厭倦情緒。有人提醒 Jack 說 ， 她的出色表現很可能是“虛假的繁榮”， 搞不好像是“泡沫經濟”。

績效評估絕對不是一年工作總結的最后一步 ， 即使是績效評估 ， 也應針對員工的個人情況對各種指標做出相應的調整。在評估結果出來以后 ， 盡快將其反饋給員工 ， 再進行一次談話 ， 表揚他的成果 ， 分析他的不足并找出原因。只有將評估結果和結果反饋結合到一起 ， 才能上升到全面績效管理的高度。

職業倦怠時有發生 ， 即使在團隊里像 Betty 這樣表現最出色的員工也會倦怠。但他們的倦怠由于良好的表現而被眾人忽略。

像 Betty 這樣的員工 ， 往往對自己有著近乎完美的要求 ， 這種上進心 ， 極有可能在管理者無意的漠視中被磨滅掉。她對自己優秀的一面認識已久 ， 所以表揚對她作用很小。真正地幫助她提高能力 ， 不時地指出她的工作中的失誤和不足 ， 才是她希望管理者提供的績效反饋。這種建立在欣賞基礎上的若有若無的壓力 ，往往是這類員工的最大動力。

欄目編輯：莫海燕 mohaiyan@cbnet.com.cn