克萊斯勒：背水一戰

在國際汽車界，從沒有兩家企業之間的并購，如當初戴姆勒和克萊斯勒“聯姻”那樣引人注目。當然，現在的“離婚”也是如此。

兩家公司分屬不同的大洲，具有完全不同的企業文化，從走到一起的那一天，就開始了漫長而艱難的磨合之路。9年磕磕絆絆的合作，并沒有為雙方帶來“1+1≥2”的效果，反而把雙方都推進痛苦的深淵。最后，兩家企業不得不抱著遺憾說“bye-bye”。

問題是，這是一個全球化的時代。兩家“結婚”時進行的整合，影響著該公司的每一個分支；分手后不得不做的清產，又再次牽動世界各地的神經末節。如今，雙方正式宣告分手已經一年多，其整個分拆工作卻似乎只是開了個頭。其未來之路如何走，向何處去，尚沒有誰能說得清。

幸好中國市場還在高歌猛進，無論是戴姆勒還是克萊斯勒，都還有機會搭上最后一班車。但兩家公司的故事，至少為那些總是希冀通過資本之路走捷徑的企業提了個醒：慎言國際并購，如果不得已而為，也要像過鐵道路口那樣，“一停二看三通過”。

克萊斯勒汽車公司被私募基金Cerberus收購后，結束了同德國戴姆勒奔馳汽車公司九年的跨文化組合。

管理250億美元資產的Cerberus基金以74億美元的代價，獲得了克萊斯勒80.1%的股份，戴姆勒奔馳持有剩余的19.9%股份，后者在1998年購買克萊斯勒的價格是360億美元。

同時，Cerberus投入的資金流入了克萊斯勒，而不是戴姆勒奔馳。其中，50億美元投入到克萊斯勒的汽車業務，10.5億美元投入到克萊斯勒金融業務。

經過幾次垂死掙扎后，此次并購是克萊斯勒最后重生機會的說法并不夸張。Cerberus基金主席，前美國財長約翰·斯諾說：“公司上下有一個共識：美國的制造業，特別是汽車業，將會繼續擁有一個美好的未來，但不是在美國，而是在全球經濟中。”

過去的克萊斯勒產品線比較狹窄，經營主要依靠卡車和SUV汽車業務；在關鍵技術上落后于競爭對手；背負美國勞動力成本過高的負擔；業務基本上局限在北美洲。

今天，以前需要討論幾個月才能形成的決策，幾分鐘內就可以做出，工程師們被要求加速汽車的質量改進，供應商的滿意度也越來越受到重視。最近，克萊斯勒宣布會進一步減員，并將它的經銷商網絡從3600家減少至3000家。

打造團隊

Cerberus基金管理下保留了克萊斯勒原CEO鮑勃·納德利（Bob Nardelli），他曾經是美國家得寶（Home Depot）公司的老板。此外，克萊斯勒引入了原豐田北美CEO詹姆斯·普萊斯（James E. Press），以及豐田豪華車品牌雷克薩斯的銷售主管戴博拉·梅耶（Deborah Meyer）。

盡管私募基金收購克萊斯勒以及一些外來高管的加入，有榮譽感和愛國情緒的因素，但他們的加入可能會帶來幾百萬美元的收入。

畢竟克萊斯勒1998年除稅及利息前盈利達到50億美元。同時，克萊斯勒幾百個經理都獲得了公司的股份。Cerberus基金承諾長期投資克萊斯勒，很有可能在將來的某一天將克萊斯勒重新上市。

經營決策

除了克萊斯勒重要的資金和人事決策權歸Cerberus基金管理高層所有外，公司其他事務的決策權歸CEO納德利所有。

9月份，美國汽車市場銷售放緩導致克萊斯勒在經銷商環節的存貨上升，公司并沒有像2006年那樣通過提高打折比例推銷汽車，當年的打折銷售使公司損失慘重。納德利決定關閉6家工廠，直到經銷商售出過多的存貨。

此外，納德利在幾分鐘內就做出了削減四季度汽車產量的決定。公司管理層對納德利說：“你做得對。要盡快做，盡早做。不要掩蓋問題。”

戴姆勒管理下的公司強調降低汽車制造成本，結果克萊斯勒汽車成為帶有粗糙塑料內飾的廉價車。幾個星期前，公司管理層同意在一款切諾基車上安裝LED尾燈，其他公司的多款汽車早已安裝了這一配置，但對于克萊斯勒來說還屬于新鮮事物。

納德利還提高了產品質量標準，實行了資深工程師質量負責制，并歡迎而不是像以前那樣拒絕質量缺陷報告。他還在業內首次設置了首席客戶官，幫助公司監督汽車質量擔保情況。納德利每個月還會將工程師召集在一起，聽取他們解決產品質量問題的方法。

克萊斯勒花費幾個月的時間削減了過多的存貨，現在它正在修復同供應商之間的關系。公司副總裁普萊斯說：“我們的銷售對象是經銷商，經銷商就是我們的顧客。當經銷商有利可圖時，其他一切事都會很順利。比如，雷克薩斯的經銷商就是行業內最賺錢的。”

或許有一天，克萊斯勒汽車公司也能像Cerberus基金旗下其他公司那樣，完成從一家上市公司奄奄一息的子公司變為一家茁壯成長的私營公司的轉型，然后重新成為上市公司。

《福布斯》11月26日

編譯：符佳林