持續(xù)創(chuàng)新的奧秘

在美國，管理咨詢師杰弗里·摩爾與Intel的創(chuàng)始人戈登·摩爾齊名。后者總結(jié)出了芯片性能每18個月倍增的摩爾定律，前者則提出了關(guān)于技術(shù)采納生命周期的新摩爾定律。

杰弗里·摩爾，這位在美國華盛頓大學(xué)取得英國文藝復(fù)興文學(xué)博士學(xué)位的管理大師，觀察的視角也深受其學(xué)術(shù)出身的影響。據(jù)說，他對企業(yè)策略的認識，一方面與他在高科技公司的工作經(jīng)歷密不可分，另一方面也根源于英國16世紀著名作家們對基督教、經(jīng)典哲學(xué)和新興國之間矛盾沖突的調(diào)解嘗試。

新摩爾定律

1978年，摩爾受高科技熱潮的誘惑，辭掉教職，毅然“下海”，可他先后擔(dān)當(dāng)市場營銷經(jīng)理的三家軟件公司，有兩家很快破產(chǎn)。所幸的是，摩爾從它們的敗局中領(lǐng)悟到從技術(shù)到產(chǎn)品再到市場，中間有著難以逾越的鴻溝，從而成就了其經(jīng)典之作《跨越鴻溝》。

技術(shù)采納生命周期這個概念最早出現(xiàn)在他的著作《跨越鴻溝》里。摩爾借助這個概念闡明了高科技企業(yè)不同時期的營銷之道，因此獲得了“高科技營銷魔法之父”的美譽。

摩爾認為，技術(shù)采納生命周期源于不同的組織和人對引入到他們當(dāng)中的顛覆式創(chuàng)新會有不同的反應(yīng)。基本上有五種反應(yīng)，如圖一所示。

這五種反應(yīng)——跟隨大眾、墨守成規(guī)、超越大眾、堅決拒絕以及放手一試——代表著普遍的幾類現(xiàn)象。大多數(shù)人可以將自己歸于這幾種類型之一。

在任何特定市場的實際發(fā)展過程中，個人選擇被包絡(luò)在集體之中，進而創(chuàng)造了一種技術(shù)采納生命周期所描述的模式，如圖二所示。

從圖中可以看到，技術(shù)采納生命周期包括以下幾個不同的階段：

早期市場：當(dāng)一個顛覆式創(chuàng)新最早被引入市場時，它最先吸引的是技術(shù)熱衷主義者（認為它很酷）和理想主義者（認為它存在潛在的顛覆性能力）的注意。后者對項目進行投資，看是否能發(fā)展成顛覆性能力，以獲取顯著競爭優(yōu)勢。實用主義者對這些嘗試很好奇，但他們非常謹慎，因而不可能真正參與進去，他們處于鴻溝的另一邊。

鴻溝：鴻溝代表的是一個懸而未決、模棱兩可的狀態(tài)。進入市場一段時間后，產(chǎn)品或服務(wù)失去了新穎性，而理想主義者不再將其視為競爭優(yōu)勢的顯著來源，而對于該創(chuàng)新的采納程度還不足以說服實用主義者、讓他們放心購買。

跨越鴻溝：要走出鴻溝，唯一可靠的方式是，瞄準鴻溝另一邊的某個利基市場——該市場由實用主義者組成，且其中存在一個尚未找到解決途徑的問題。此類實用主義者，只有在技術(shù)能夠幫助他們提供成套解決方案時，才有動力幫助新技術(shù)跨越鴻溝。

保齡球道：在品類成熟的這一階段，技術(shù)在多重利基市場中得到了實用主義者的接受。一旦一個利基市場采納了該技術(shù)，相鄰的利基市場也會變得容易接受，這種影響方式稱為保齡球道。

龍卷風(fēng)期：技術(shù)的可用性在利基市場中得到了證明，被視為必須的標準。所有實用主義者都蜂擁進入市場，以確保自己不會落后于別人，而收益以兩三倍的速率增長。

主干道：最初過度猛增的勢頭平息之后，留下來的公司間的市場份額等級地位會持續(xù)很長時間。

技術(shù)采納生命周期就是新科技創(chuàng)新最終被大眾接受的整個周期，這個概念改變了以前用銷量來判斷產(chǎn)品生命周期的標準，而采用以客戶的接受和滿意程度的新標準。新摩爾定律對硅谷的高科技公司影響甚大，同時也是摩爾所有作品的思想基石。

管理創(chuàng)新

從第5本書《公司進化論》開始，摩爾試圖搖身一變成為創(chuàng)新大師。事實上，他試圖改變的只是他的身份，他的理論基礎(chǔ)絲毫沒有改變。

摩爾沿襲以往的技術(shù)采納生命周期概念，更換角度將其重新命名為“品類成熟生命周期”。他將一個產(chǎn)品或服務(wù)的品類成熟生命周期分為技術(shù)采納、成長、成熟、衰退和死亡5個階段。然后又借用其他管理學(xué)者提出的價值定律概念，將品類生命周期劃分為四大創(chuàng)新區(qū)域：即產(chǎn)品領(lǐng)先（相當(dāng)于技術(shù)采納階段）、客戶親近（相當(dāng)于成長階段）、卓越運營（相當(dāng)于成熟階段）和品類革新（相當(dāng)于衰退和死亡階段）4個區(qū)域。在此基礎(chǔ)上，摩爾歸納出14種不同的創(chuàng)新類型。

摩爾認為，人們將創(chuàng)新分為顛覆性創(chuàng)新和持續(xù)性創(chuàng)新的二分法已經(jīng)不合時宜。在他看來，創(chuàng)新不僅僅是帶有破壞性的推陳出新，更包括所有能增加公司競爭優(yōu)勢的活動。摩爾在品類成熟生命周期內(nèi)的4大創(chuàng)新區(qū)域中，又分別細化出不同類型的創(chuàng)新，因此，涵蓋品類生命周期4個創(chuàng)新區(qū)域的創(chuàng)新類型共有14種（見表一）。

創(chuàng)新類型的不斷延伸和豐富，從本質(zhì)上來說是因為品類成熟生命周期越來越短。在這種情況下，公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)很難長期維持差異化，而差異化向來是公司的利潤中心。在盈利的驅(qū)動之下，公司就被迫踏上了持續(xù)創(chuàng)新的軌道，進行一輪又一輪的創(chuàng)新。這14種創(chuàng)新類型，分別順應(yīng)品類生命周期不同階段的市場特點，對應(yīng)不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略，采用不同的創(chuàng)新技巧，達成不同的創(chuàng)新目標。比如，成長型市場中的創(chuàng)新就是要推動品類的成長。這時候，企業(yè)發(fā)展是順風(fēng)順水的，創(chuàng)新就是要最大限度地利用這種優(yōu)勢。

摩爾的品類生命周期模型提供了一個框架，可以用來分析影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的市場驅(qū)動力。創(chuàng)新類型模型則可以讓企業(yè)通過特定的差異化創(chuàng)新來贏得與競爭對手的決定性差距。

不是所有的創(chuàng)新都能創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢。摩爾認為，管理者需要正視這一點，創(chuàng)新的經(jīng)濟效應(yīng)往往有4種結(jié)果：以差異化開創(chuàng)新的市場、跟進先行者的新市場、提高生產(chǎn)效率、失敗。管理者的新工作之一就是妥善管理創(chuàng)新，把公司內(nèi)部的創(chuàng)新活動導(dǎo)向好的結(jié)果。

他特立獨行地認為，只有當(dāng)創(chuàng)新能幫助企業(yè)或個人獲得經(jīng)濟優(yōu)勢時，它才具有價值，不存在所謂的“創(chuàng)新本身”的價值。

在大多數(shù)企業(yè)里，正如人們常見的那樣，創(chuàng)新都是高度分散的活動，各自在朝著不同的方向前行。這雖然是很好的戰(zhàn)略，因為它能給企業(yè)提供一個可供選擇的組合。但另一方面，這些沒有經(jīng)過妥善管理的創(chuàng)新往往在浪費公司資源之后走向失敗，這是因為盡管創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，但它們得不到協(xié)同規(guī)劃。如果將它們?nèi)恳胧袌觯敲礇]有一種創(chuàng)新能夠使企業(yè)取得獨一無二的位置。

因此，摩爾建議管理者把每一種創(chuàng)新類型都看成一個獨立的向量，每一個向量都指向不同的方向。為了避免出現(xiàn)多種創(chuàng)新疊加歸零的結(jié)果，管理者應(yīng)根據(jù)公司自身的核心能力、競爭分析和品類成熟度，在品類成熟生命周期的某一階段選擇一個能夠創(chuàng)造差異化的核心創(chuàng)新向量，把某項創(chuàng)新排在優(yōu)于其它創(chuàng)新的位置。適當(dāng)?shù)臅r候再配以其他的創(chuàng)新類型作為從屬組合。這種用心一處的做法看似冒險，實則最為保守安全。

管理慣性

如果企業(yè)剛剛精心打造了一套絕妙的創(chuàng)新戰(zhàn)略，這套戰(zhàn)略能夠保證在企業(yè)與競爭對手間創(chuàng)造所需的差距。現(xiàn)在要實現(xiàn)這一愿景，企業(yè)還需要面對一個障礙——自己組織的慣性，這種慣性是滋生抗拒變革的阻力的溫床。

雖然深知慣性的危害，但摩爾并不認為慣性是創(chuàng)新的敵人，恰恰相反，他認為慣性是當(dāng)前戰(zhàn)略的集合，是上一次創(chuàng)新的遺產(chǎn)，如果創(chuàng)新是成功的，那么慣性可以幫助其堅守陣地。

但慣性的確會在面臨變革的情況下阻礙創(chuàng)新，因此，在這種情況下，管理層必須學(xué)會解構(gòu)慣性。也就是建立從外圍提取資源已圍繞核心重新分配的機制，這個機制必須是動態(tài)的，適應(yīng)公司對創(chuàng)新的持續(xù)需求。真正做到這一點非常不容易，這也正是持續(xù)創(chuàng)新的困境。

在摩爾看來，所謂“核心”，是讓你的公司脫穎而出，創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。而外圍則包括了企業(yè)除了核心之外所做的任何事情。這里的關(guān)鍵思想是：花費過多的資金在“外圍”上是愚蠢的，因為它不能為你創(chuàng)造任何競爭優(yōu)勢，也永遠不會給你帶來財務(wù)上的回報，同時它也是慣性滋生的溫床。相反，將額外的資金投向“核心”，企業(yè)就會獲得差異化，也會有更好的財務(wù)表現(xiàn)。