英特爾：讓員工流動起來

“我是一個技術工程師，在這個職位上工作了7年，我仍舊是個技術工程師。做技術難道就真的沒有出路了嗎？”看看英特爾的答案

1997年7月，趙軍加入英特爾，至今，已經有10個年頭。

在英特爾的10年中，趙軍打了無數的電話、開了無數的會、結識了無數的人，同時也獲得了無數的榮譽，包括2001年獲得的“英特爾成就獎”——攜夫人一起去美國領獎。

回憶在英特爾的10年，趙軍說留給他最深印象的就是6次職位調換——從渠道部門到OEM部門，從技術支持到技術推進，從技術推進到創新設計團隊，從創新設計團隊再到架構經理，從架構經理再到目前剛上任一個半月的中國區家用臺式機市場經理。他坦言，這在其他企業根本就不可能實現的事情，在英特爾確確實實實現了。而通過這些職位調換，讓他獲得了很多“無價之寶”，比如各個職位的工作經驗、充足的人脈關系，還有縱觀全局的戰略。“如我一樣在英特爾工作10年或者不到10年的人，一般都有5、6次職位調換的經歷。當然假如有的員工就喜歡某種工作的話，那么你也可以在這個工作上持續做下去，比如我的一個同事就在一個職位上做了十年。”他表示。

“為了讓員工保持對工作的激情，英特爾鼓勵員工進行內部職位調換。”英特爾公關與企業形象推廣部經理劉唯力對《當代經理人》表示。“在很多企業里，員工經常會在一個職位上工作7、8年，且并不提倡員工內部調換職位，因為一般企業都會認為將一個職位的員工培養成熟需要花費很多人力、物力、精力，職位調換即意味著從零開始，且存在很大的風險。英特爾不這么認為，一層不變的工作內容，會將員工的工作激情吞噬，使員工對工作產生厭倦。英特爾不希望自己的員工是偏注于某個點或者面的‘天才’，而應該是能縱覽全局的‘全才’。因此，英特爾的幾乎所有CEO都絕對不是在一個部門工作過。另外，通過多年的摸索，英特爾也找到了規避員工職位調換帶來的風險的辦法。”

1998年，英特爾的6.7萬員工中，有10％的員工在公司內部進行了職位調換；2007年，這個比例上升到了60％。

自由申請

趙軍至今仍清楚地記著2000年的某天，他看到英特爾內部網站的“工作機會”一欄顯示要招聘OEM方面的高級技術工程師。他抱著試試看的態度給負責OEM的經理打了一個電話，表明自己希望到那個部門工作。事情出奇地順利，很快負責OEM部門的經理約趙軍進行了面試，然后不到半個月，趙軍從原來的部門調到了這里。

英特爾一般會把近期將要招聘的職位發布在內部網站上，供英特爾內部人員優先選擇，兩周以后會將招聘信息發布到外部網站上。

英特爾內部員工與外部員工應聘同一個職位時，有一個優勢——內部員工不需要再經過人力資源的面試，直接接受部門經理面試即可。“人力資源面試的主要目的是看應聘的員工是否具備英特爾的6條價值觀，比如客戶至上、秉承始終如一的誠信品質、勤于思變、開放和坦誠等。內部員工在進入英特爾初，就已經經過了這些面試或者考核，所以調換職位時就不再需要這道程序。”劉唯力說。

除了需要部門經理面試以外，申請調換職位的員工還需要跟本部門經理及時溝通。“英特爾是一個很開放的公司，所以不會存在當你向部門經理提出要調換職位時，他會認為‘你離開，是因為我不好。’這樣的想法，進而對你有成見，因為他自己也會隨時申請調換職位。另外，假如你沒有通過申請調換部門的面試，你仍然可以繼續在原來的部門工作，沒有人會看不起你，也不會對你有任何意見。調換職位，即意味著接觸一個全新的行業，沒有誰可以保證自己在每個行業都行。英特爾的這種開明文化，為員工解決了后顧之憂。”趙軍表示。

“部門經理在得到本部門員工的職位調動申請以后，他會綜合考慮員工職位調動對整個部門的影響。假如本部門正在進行一個項目，員工的調動，有可能影響這個項目的進程。這時他會跟員工商量等三個月或者幾個月做完這個項目以后再調動是否可以。另外，當本部門人手不夠，正處在補員時期時，經理也會跟員工及時溝通，希望能短期留下。”劉唯力表示。

部門調換，有時也會因為英特爾架構的調整，需要有些員工進行職位調換。這種情況下，英特爾人力資源部會征求員工的意見，假如有員工不愿意調換，那么英特爾決不會勉強。

除了可以申請內部調換職位以外，員工還可以在英特爾全球申請跨國職位調換。英特爾其他國家的分公司，也會將近期招聘的職位刊登在內部網站上，如果員工想到其他國家工作，可以直接在網上申請。對于這種跨國申請，英特爾內部人員要比外部人員享有優先權，也就是其他國家的人力資源要先考慮內部員工的申請。

一條達標線

為了規避員工職位調換帶來的風險，英特爾對員工職位調換設置了一條線。

首先，員工至少在本職位上工作一年到兩年。“據麥肯錫調查顯示，一個員工至少要在一個職位上工作一年，才能將這個職位的工作完全熟悉且掌握足夠的人脈資源。假如你在一個職位上只工作了半年，英特爾不建議你調換職位，因為你還沒有完全掌握了這個職位所需的知識，還沒有積累足夠的經驗和人脈。”趙軍說。

除了工作時間的要求外，還有考評結果的要求。英特爾在每年年初會對員工進行考評，四月份人力資源部門會將考評結果告訴員工本人。“考評結果是保密的，只有員工本人和其部門經理知道。”劉唯力表示。

英特爾的考評分為五級：杰出、超出預期、勝任、低于預期、需要改進。如果員工的評級是“需要改進”，意味著員工需要在目前的工作做出改進，同時，也不可以申請調換職位。部門經理會針對考評結果，為低于預期和需要改進的員工制定一個改進計劃，將公司的資源或者資料優先提供給此員工，并會為其提供相應的培訓。當然，等此員工在其本質職位考評達標以后，仍舊可以申請調換職位。”趙軍表示。

“這個考評結果是非常客觀的，沒有一點私人成分在里面，因為有一個360°的反饋過程。”劉唯力表示。

“每年年初，英特爾員工需要將自己的評級資料發給4到5個人，邀請他們為你打分。你邀請的人可以是一個部門的同事，也可以是和你合作過的其他部門的員工，還可以是供應商或者客戶。你邀請的這些人要和你的工作有關聯，但又具有代表性，是不同的角色。最后再由你的部門經理打分。綜合上面各個環節的打分，人力資源會將考評結果告訴你本人和部門經理。而后，部門經理會和員工進行一對一的談話，告訴你這一年中哪些是你的亮點，哪些是你需要提高的。”趙軍說。

為自己做職業規劃

與可以自由地調換職位一樣，英特爾員工也可以根據自己的工作興趣或者特長，自由地為自己做職業規劃，而不是由人力資源制定。英特爾中國區總裁楊敘也不止一次表示，他的個人職業規劃不是來自公司，而是來自他個人的興趣，這是他對工作一直充滿激情的原因。

“在英特爾，根據工作的貢獻以及經驗，每個人都有一個級別。人力資源或者部門經理會根據你的級別對你的職業規劃提出一些建議，但決定權還在于你自己。”趙軍說。

“英特爾每天的培訓有很多，比如如何開一個有效的會議的培訓等；會議也有很多，各個部門的同事都會相互邀請參加會議；郵件更多，每天平均150封吧。這些培訓和會議不是每個人都必須去參加的。所以，這就需要你根據為自己制定的職業規劃，做出優先級別的選擇，看哪些會議或者培訓對你最重要，不能不參加，哪些是可以放棄的。你必須得學會判斷這個時間段你是不是要做最重要的事情。而這些判斷就來自你給自己做的職業規劃。”劉唯力表示。

英特爾員工的職業化發展有兩條路徑：一條是技術路徑，一條是管理路徑。在技術路徑上，員工可以由工程師、首席工程師向院士、高級院士方向發展。高級院士的級別要高于副總裁。在管理路徑上，員工可以由一線經理、二線經理到主管、副總裁、總裁等。

“這兩條職業路徑可以很好地打破職業瓶頸，打破技術人才不得不轉向管理，不轉向管理就沒有發展前途的宿命。在英特爾，做技術的員工可以一直升，升到高級院士。有些人也許技術做得很好，但并不善于管人；而有些人則在管理方面很有天賦。如果規定必須做技術或者必須做管理，會限制一些人的發展。在英特爾，你可以根據自己的興趣一直走管理路線，也可以一直走技術路線，比如你是做院士的，你可以轉做副總裁，也可以從技術轉做管理，但是在后期從管理轉做技術的很少，比如由副總裁轉去做院士。這些都是由你個人決定的，公司只會適當地進行引導。”劉唯力表示。

“人力資源部與員工所在部門是企業員工職業生涯開發的責任部門，但關鍵還在雇員本人。員工個人首先要有自我認知，包括性格、興趣、特長、智能、情商、氣質、價值觀等，個人最想從工作中獲得什么？英特爾讓員工自己做職業規劃，不僅可以避免職業瓶頸的產生，更重要的是可以讓員工看清自己的發展方向，找到自己的核心競爭力，并在職業的不同階段進行及時評估和調整，始終保持對工作的激情。”DBI咨詢公司總經理王善亮對《當代經理人》表示。