第四個１０年

而立之年的那個生日，不再有青澀的躁動，失語，彷徨，更多的是一種眺望。

作為中國乃至世界羽絨服巨頭，高德康和他的波司登在青春的30年里，創造了一個“中國制造”的神話。但當第四個10年，這個充滿誘惑的詞匯觸動起長大的神經，他們是否還一如談論30年過去時的那種自信？

波司登所面臨的新機遇和新挑戰，其實是大多數優秀的中國企業正在面臨，或者將要面臨的問題：如何突破持續增長的瓶頸？促使企業功成名就的那些商業理念和管理經驗，能否在尋求國際化的道路上進行百分百復制？

高德康的辦公室不算很大，也算不上豪華，熟悉他的人都明白，對于這位經常出差的波司登股份有限公司的董事長來說，“夠用就行了”。

但這并不妨礙高德康的眼界所及。一臺電視機長年累月地放在他辦公桌對面的茶幾上，里面播放的并不是電視節目，而是屋外走廊里的人進人出。他強調，這并不是一臺監視器。“我只是想知道，哪些人是來找我談事的，哪些人是來浪費我時間的。”高對《當代經理人》坦陳。

高德康的辦公室里掛有兩幅西式油畫，最新的一幅據說價值不菲。關于為什么收藏油畫，他并沒有做答，只是露出一絲得意的微笑，好像那是他得意的作品一樣。不過有一點可以肯定，帶領波司登在國內披荊斬棘三十年之后，他對外面的世界越來越感興趣了。

“我們要把有限的時間放到無限的天地中去。”他經常這樣告誡他的下屬。2007年，波司登上繳國家稅收3.8億，成為羽絨服行業納稅龍頭企業。波司登發展至今，高德康也感受到了一股從未有過的壓力：創立國際化品牌初期的艱難時世。“國內羽絨服行業已經連續坐了很多年老大的位子，對波司登來說，在國內該得到的已經差不多都得到了，而到了國外，很多事情我們需要從頭做起。”高德康對《當代經理人》表示，“在歐美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一個對手都不是輕易就能戰勝的。”

2006年，波司登在海外市場的銷量已經占到了總銷量的20％左右，高德康對這種業務拓展初期的高速增長心知肚明：與國內市場的一騎絕塵相比，海外市場顯然還有點微不足道。羽絨服行業內一位資深人士表示，高德康此時面臨的最大挑戰就是如何平衡兩個市場之間的關系，換句話說，就是如何把國內的成功經驗復制到國外。

國內市場的過去能否代表國外市場的未來？

中國式崛起

如今的波司登總部基地顯然是波司登工業園區內的一個標志性建筑，無論從規模還是氣勢，在園區內都是首屈一指。

但是，這種空間上的遼闊感帶給人的震撼還遠遠不及它歷史上的縱深感。在那間反映波司登發展歷程的展覽室中，至今還存留著創業初期的財務結算表和高德康騎自行車跑業務的出差報銷單，這些票據見證了波司登的發展；一輛破舊的二八自行車和兩臺足以稱得上古董的縫紉機驕傲地矗立在中央，這個場景的弦外音是：三十年前，文革剛剛結束，常熟農村一個裁縫出身的青年召集了其他十個親朋好友，成立了一個縫紉組，那兩臺縫紉機就是他們最初的生產設備，而那輛自行車則是這個牽頭青年每天往返常熟與上海之間取料的代步工具，這個青年就是高德康……

多年之后，高德康回憶起自己當年騎著自行車在常熟與上海之間飛奔的場景時，感慨頗多。“如果不能堅持那種創業的激情，波司登就不會有今天的規模。”

在外界看來，這種吃苦耐勞的精神似乎是一個企業家成功的不二元素，但在一位與高德康相識多年的當地政府人士看來，這顯然容易造成誤解。“哪個成功的企業家沒有吃過苦？如果僅僅把吃苦看作是企業家成功的要素，那也未免太膚淺了。”這位人士告訴《當代經理人》，“事實上，高德康能夠從一個小裁縫發展成為紡織服裝行業首位CCTV年度經濟人物，與他對國家大環境的及時把握密不可分，俗話說識時務者為俊杰，就是這個道理。”

在這位人士看來，波司登能夠走到今天，很大程度上取決于高德康這三十年來的三次關鍵時刻的抉擇。

第一次就是上面提到的創業。那時文革雖然已經結束，但舊意識、舊思維依然籠罩在不少人的心里，“解放思想，實事求是”無疑需要一個過程。當時別說創業，就是做小買賣都有可能被認為是“犯錯誤”，所以，高德康從生產隊里出來單干，在別人看來不是有追求，而是在冒險。

與眾不同的是，高德康有自己的想法：“大亂之后必有大治，這是歷史定律。”而且，另一個讓他比較安心的因素就是，當地政府對經濟活動的管制并不算嚴，即使在文革期間也還是有人從事一些商業活動，這種寬松的商業環境讓他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“沒有理由不試一試”。可能高德康自己也無法想象，自己居然已經搭上了中國經濟改革的頭班車，并成為首批獲益者。

第二次抉擇是在1992年。這時的高德康通過代工已經把企業發展起來了，但同時也遇到了一個瓶頸：究竟是繼續代工還是自創品牌？了解那段歷史的人也清楚，九十年代初期有關經濟體制應該如何改革的爭論可謂甚囂塵上，這其實在直接影響著高德康這類民營企業家的判斷和抉擇。就在這個時候，鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸。“這讓我看到了民營企業發展的春天。”他回憶說。隨即，他正式注冊“波司登”品牌，同時為了進一步擴大生產經營規模，向當地政府提出遷移廠址的要求。鎮政府也迅速給予支持，專門撥出一大片耕地供波司登重新擴建。也正是從那時起，波司登在羽絨服行業的地位開始確立和鞏固。

第三次抉擇是在1998年前后。當時全國媒體對江浙兩省報道最多的就是“兩個模式”：蘇南模式和溫州模式，前者以龐大的鄉鎮企業為主要特征，后者以活躍的個體私營經濟為特征。而在江蘇省政府看來，隨著外資的不斷涌入以及國企改革的深入進行，蘇南模式的固有優勢正在經歷新的挑戰，因此有必要轉變發展模式，也就是由粗放型向集約型發展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他從國外引進先進的生產設備，包括當時大多數國內企業還未使用的充絨機、裁剪機等，可以說一下子武裝到了牙齒。“這次革新徹底把競爭對手甩掉了。”一位業內人士評價。

商場如戰場，從來就沒有什么常勝將軍，對于深諳抉擇之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎來了自己的“冬天”。自兩年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有個“跨越式發展”，于是在1994年的冬天增加產量。但在冬天快要結束的時候，已經生產出來的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，其余全部積壓。

“那段時間，每天晚上睡覺我都會出虛汗，實在不明白問題出在哪里!”高德康回憶說。為此，他決心親赴銷售第一線考察，來到主要市場東北。經過一番深入考察，高德康發現自己的產品與市場需求存在五大差異：顏色差異、面料差異、款式差異、板型差異、質量差異。

于是他尋求改變。一方面提高羽絨服的含絨量，使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時裝設計理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。“那一年，我真正賺到了錢。”高德康說。

“這里面的教訓是，中國企業習慣多年來形成的中國機會增長型的商業環境，對于強調市場需求性的商業態勢欠缺足夠的認識和把握。”一位學者分析，三十年來中國市場經濟的一個特色就是每一步改革都帶來巨大商機，“但波司登走入國際市場，一定要清醒認識自己在國內市場的優勢并不一定就具有延續性，畢竟，國外市場已經發展成熟，更強調客戶需求，那是真刀真槍的比拼。”

從變動的政經大勢中尋找恒定的商機，在中國三十年來的商業進程當中，幾乎每一個成功或者失敗的企業家都在經歷這種“尋找”，只不過命運各不同罷了。高德康的高明之處就在于，他是用行動去尋找，而不是投機。在波司登，與領導人的合影或題詞隨處可見，幾乎每一個辦公室里都放有《人民日報》、《新華日報》（江蘇省委機關報）等黨報。高德康說這不是顯示什么，而是在提醒我們的員工：波司登應該能夠代表中國羽絨服行業的最高水準。他非常珍視自己目前的兩個政治身份，這包括：十屆全國人大代表和全國勞動模范。高德康認為這是國家對自己多年來為推動中國服裝行業進步、促進社會經濟發展所做出的成績的認可，更是對波司登“創世界品牌，揚民族志氣”的鞭策和鼓舞！

品牌之戰

如果說之前的幾次重大抉擇展示了高德康主動出擊的預見性，那么，波司登目前正在經歷從一個中國品牌變成一個國際品牌的過程。“我們在國內市場已經占有很大的市場份額，怎么在穩住這塊市場的前提下尋找新的市場，成了波司登的當務之急。”波司登股份有限公司辦公室主任丁建新對《當代經理人》表示，目前最讓高德康牽掛的問題就是企業發展的大方向問題，也就是國際化之路。

羽絨服本身屬于生活消費品產業，比起聯想、華為等高科技公司的國際化來，附加值肯定要低，但在高德康看來，這要看怎么比較。“同一件羽絨服在國外的價格要比國內高很多，所以這才是波司登尋求國際化的根本動力所在。”

一位業內人士解釋說，主要原因在于中國一直都是一個羽絨出口大國，而非羽絨制品出口大國，國外的生產成本顯然要比國內高。不過，隨著波司登等品牌的崛起，正在改變這種不平衡的關系，這也正是高德康的希望所在。

另一方面，高德康對《當代經理人》表示，他一直在觀察歐美知名服裝企業創新的設計理念和經營模式，給他留下印象最深的就是耐克等品牌的虛擬經營模式，即只保有品牌，而把銷售和生產交給別人。但高德康又不想拘泥于這種商業模式，不久前，波司登已和揚州的一家服裝企業簽訂協議，波司登以參股的形式與對方合作，由對方負責生產經營。“這既不是并購，也不是讓它代工，我覺得這更能調動他們的積極性和責任感。”

高德康對波司登國際化戰略的渴望可謂由來已久。1992年準備注冊自主品牌時之所以會選用“波司登”這個非常洋氣的名字，就是因為美國有個著名的城市叫“波士頓”，聽起來很國際化，后來有部下開玩笑說原來高總的雄心早就飛到大西洋那邊去了。1997年，正值波司登在國內的快速發展期，當所有人都還沉浸在一派歡愉之中時，高德康一下子在全球68個國家注冊了自己的商標專利。“如果不是那次果斷，現在的海外業務拓展恐怕要遇到很多麻煩。”高德康頗為得意自己的先見之明。

當然，到目前為止，最讓高德康得意的一次“戰役”就是創立雪中飛等品牌。1998年，高德康突然決定實施多品牌戰略，消息傳出后，一個副總跑到他的辦公室，表達了自己的不同意見：“一個波司登不已經很好了么？再來個雪中飛不多余么？”他回答得很干脆：這個問題兩年后你看答案。果然，到了2000年時，市場上突然出現了一個“殺手品牌”，不停地降價，而且降得幅度很大。高德康說這好辦，雪中飛可以降價同時保持波司登價位不動。最后的結局是，雪中飛一路和這個品牌抗戰到底，而波司登沒受任何損失，對于高德康來說，這場“戰役”無疑大獲全勝。加上冰潔、冰飛和康博，高德康手中有了五張牌可以打，“市場上稍有風吹草動，波司登便有組合拳伺候”。

不過，這種多品牌戰略如何做到協同作戰而不是各自為政，也是高德康一直在思索的問題。“關鍵是區分風格，這是避免品牌混亂的前提。做到風格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價格的差異等等。”他表示。

另一方面，對于一心想要在海外市場有所作為的波司登來說，多品牌戰略似乎謹慎為之。“開拓國際市場的成本肯定要比國內高，這時如果繼續多品牌戰略，風險顯然要大。”資深品牌專家王志民說，多品牌戰略在國內與國際兩個市場并不具有可復制性。

而現在最讓高德康頭疼的是，在海外市場還會遇到一些來自國內的對手，“但這些對手不是多品牌戰略輕易就能對付的。”高德康解釋說，基本上是些雜牌子，讓人氣憤的是它們根本就不叫羽絨服，里面不是雞毛就是羊毛，把中國羽絨服的整體形象徹底給毀了。高透露，近年來，俄羅斯有關部門之所以對中國的一些商販進行清理，一定程度上就是因為那些不良商販的制假販假。

“在國外，只要貼上‘中國制造’標簽，那么所有‘中國制造’其實就是一損俱損的關系，大家都在一條船上，有福不一定同享，但有難一定同當！”高德康不無哀愁地表示。

現實主義者的未來

和許多從草根階層打拼起來的企業家一樣，高德康在詭異的商業江湖中始終保持一個現實主義者的自我定位，在什么時候采取什么策略，取決于決策效果的最大化。比如說對于經常被一些業內人士所輕視的各種品牌評選活動，高德康有完全不同的看法。1999年，“波司登”被國家工商總局認定為中國馳名商標；波司登羽絨服連續兩次被國家質檢總局認定為中國名牌產品、國家免檢產品和國家進出口免驗商品；獲得中國服裝品牌年度價值大獎和公眾大獎……這些評選有的來自行業協會，有的來自政府部門，高德康從來不忽視這些評選的現實意義。

“既然要創品牌，我們就需要證實這些評選的積極意義，任何評選都是有一定標準的，這些標準的強弱可能不同，但它至少在某一方面會對我們的品牌給予積極的肯定。”高德康說。

這種現實主義的商業理念也讓高德康在業務多元化方面慎之又慎。幾年前，房地產市場逐步升溫的時候，曾有人鼓動他去“分一杯羹”，當時他如果愿意出手，拿地也是沒什么問題的，但他拒絕了。即使到今天，他也不后悔自己當初的決定：“如果當時我真的去做房產，有可能我會賺到錢，但波司登肯定不會走到今天，孰輕孰重，我自有分量。”

另一方面，作為一家家族企業，波司登國際化的航程是否接受職業經理人的空降也是一個熱門話題，而高德康給出的解釋是：暫時還不需要。

“職業經理人更適合新興產業里的高科技企業，對于波司登這種勞動密集型的企業，他們來了可能并不會適應，所以我的意思還是從內部挖潛。”高德康最后說，“現今的東西當然要學，但并不是國外的一切管理方式都適合中國企業。”

三十多年來，波司登的成功可謂別具特色，一位品牌專家曾經這樣說：在國內品牌中，只有提到某件西服或者某件夾克的牌子時，才能讓人聯想到這是指西服或者夾克，而當你提到波司登時，自然而然就會想起是羽絨服；同理，提到羽絨服時，也會自然想起波司登，這就是它的品牌成功之處。

在某種程度上，已經躋身民族品牌行列的波司登開始受到國家層面的扶持。今年，在胡錦濤主席訪問俄羅斯期間，波司登羽絨服被國家商務部指定參加在俄羅斯舉辦的中國國家展，這無疑為波司登進一步參與國際競爭、開拓國際市場奠定了堅實基礎。

“從創業那一天開始，波司登的今天就一直在我腦海中回旋。正是這個目標帶領我們一步一步走過這么多年，一直走到今天。但這只能算是個轉折點，還遠遠不到終點。我的目標是讓全球的消費者都能看到波司登品牌，看到波司登的店鋪，我們要做世界名牌，真正做到‘創世界品牌，揚民族志氣’！”高德康對波司登的未來充滿信心。

專家訪談

重新審視“中國特色”

文/本刊記者 方浩

《當代經理人》：在不少民營企業的發展過程中，總有一些“中國特色”在發揮作用，比如說企業家與不斷變動的政經形勢的博弈，我們知道的一位企業家就抓住了鄧小平南巡講話的重要契機，擴大規模，實現了跳躍發展。民營企業家對國家大勢的把握對這代企業家實現自我超越有何重要意義？當市場從國內轉到國外的時候，這種把握是否會影響企業家對新市場的理解？為什么？

楊力：對政策、對改革方向的把握是考驗一個企業領導人戰略遠見的重要指標，尤其對中國企業家而言，這種考驗就更為明顯。我們處于一個變動的年代，市場機會很多，但表現得并不那么明顯或直接，所以需要企業家把自己、把企業適時地放入大環境中時才能對未來有所體驗，比如說波司登，很好地抓住了幾個宏觀環境和政策的調整，加速了自身的發展。

但另一方面，順勢而為不等于要把所有精力都放到對外部環境的應對或塑造上去，即使是對大環境的把握，也需要為企業的長遠發展著想，而不能通過“非市場原則”來實現，特別是當企業走向國際市場的時候，需要的是對大環境的“投資”而不是“投機”。

國際市場同樣需要對自己國家的政策戰略及時跟進，比如說中非論壇營造的投資非洲的契機，我國與東盟、拉美等地區的外交公關，都給中國企業帶來了無限商機，從這個角度講，國際化進程同樣需要一個敏銳的政治頭腦。

滕斌圣：在中國過去25的發展中，企業（尤其是民企）對宏觀政策的把握，是極其重要的，在一些行業甚至是壓倒一切的，原因在于中國的整個體制仍然處于一個劇烈的轉型期：好比開車在彎道上，不看方向不是找死嗎！而這種敏感性，在國際化過程中不能說完全沒用（比如中海油），但也有可能束縛我們的手腳：猶如在一個直道上，容不得猶疑，拼命踩油門就是了。

《當代經理人》：從改革開放中成長起來的這一代企業家其實正在面臨很多“選擇”：國內市場與國際市場的平衡、家族制企業與職業經理人的權衡、單一品牌與多品牌的平衡等等，這一系列選擇必須是非此即彼的么？為什么？

楊力：很多選擇并不是什么“中國特色”，國外很多企業發展到一定階段也會有中國企業面臨的問題，有時候我們有些庸人自擾，比如說儒家文化對企業的影響，我看日韓企業就要比中國企業要深。

不同的是，我們看待這些問題的方式可能會與國外企業有些不同，比如說家族制企業如何容納職業經理人的問題，在很多中國企業家看來，親屬或者創業團隊之間的溝通成本和決策效率就是要好過職業經理人，所以他們寧愿選擇一種至少在當下受用的管理模式。

滕斌圣：選擇是必須的，但不一定非此即彼，有時候有融合的可能，只要不是根本上的一對矛盾：比如家族制企業與職業經理人的選擇，可以兼得，美的和盛大等都在實踐，目前來看也不錯。

《當代經理人》：到目前為止，中國還未出現一家規模超過千億的民營制造企業，這一代企業家在這個問題上有什么天生的弱點需要克服？如何克服？

楊力：除了企業自身的問題，我想影響中國至今沒能出現千億級企業的重要原因還是環境使然。我們知道，西方國家最早出現巨無霸公司的時候，這些公司涉及的行業在我們今天看來基本上都是壟斷行業，鐵路、石油等等。而對于目前中國的民營企業來說，顯然還是不可能進入的，這是一個限制。另外一個就是一些新興產業基本上是由美國企業帶動起來的，我們的企業必須按照人家的游戲規則成長，所以這又是一個限制。

滕斌圣：凡事需要時間，千億企業不能一蹴而就，關鍵看民營企業是否有一個成長的天花板，是否到了一定規模就很難成長，或成長速度明顯放慢。似乎沒有這個現象，所以也不存在什么“天生的弱點”。要說弱點，更多的是我們的經濟體制有弱點，比如行政壟斷，使得優不勝、劣不汰，民營企業，則拔劍四顧心茫然。

《當代經理人》：有人說全球化的今天已不再分國內市場和國際市場，對于中國民營企業而言，他們還有必要像以前的西方企業那樣，走一條先國內后國際的發展路徑嗎？

楊力：一方面，這和行業有關，可能大多數行業是需要先國內后國際的，但也有些是相反的。不管怎樣，從國內市場出發，對于大多數中國企業來說都是一條捷徑，如果連身邊的這個市場都不熟悉，何談國外市場？

滕斌圣：“戰端一開，地無分南北，人無分老幼，皆有守土抗戰之責任”，這是一句名言。同樣，既然現實和目標是全球化，難道還分國內國外嗎？“攘外必先安內”，對于全球化的行業來說，是過時的思維；“御敵于國門之外”，對于中國企業來說，是一條死路。

《當代經理人》：有人說中國企業的崛起很大程度上緣于我們的成本優勢，這個問題到今天有變化嗎？

楊力：準確地說不是成本優勢，而是性價比優勢。一方面我們的成本優勢正受到越來越多的挑戰，另一方面我們產品的性能則是不斷提高，這一點必須正視，不能因為個別產品的問題而否定整個中國制造。所以，從這個角度看，其實是我們企業的競爭力在不斷提升。

（楊力系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合伙人、副總裁；滕斌圣系長江商學院、喬治·華盛頓大學教授）

記者觀察

三十年河東，三十年河西？

文/本刊記者 方浩

毫無疑問，當年騎自行車往返于常熟與上海之間的創業經歷給高德康留下了難以磨滅的回憶，以至有人說，他后來平均每年買一輛轎車的習慣與這段經歷不無關系，但他只是說這僅僅是條件允許之后的一點點個人愛好。愛屋及烏的是，他還用十萬元的年薪雇了一個經驗豐富的專職司機，“既要速度，又要平穩”。

事實上，波司登三十年的發展恰恰體現了“速度”與“平穩”的雙向需求：品牌多元化的高歌猛進和業務多元化的謹慎行事，對國家大勢等宏觀問題的積極應對和對職業經理人等微觀問題的不急不躁。總之，很難讓人從某一個方面來給波司登進行簡單定性。這也正是三十年來大多數中國民營企業的普遍情勢：這是機會最充裕的三十年，也是成長方式最花哨的三十年。

五十五歲的高德康依然稱得上年富力強，他提出了五年內要把國外銷量提高到占總銷量的四成。對于已經多年獨步國內市場的羽絨服老大來說，這完全稱得上是個理性的目標。但在這份謹慎背后，依然有種豪氣在催促著高德康。加拿大渥太華那個一百七十平米的專賣店是波司登海外戰略的一個樣板，他是這樣評價的：“從它身上能夠看出中國人的氣派！”俗話說在商言商，但對于中國這三十年來成長起來的企業家而言，他們始終無法釋懷的就是心中那份民族自豪感。

自2005年“中國已是世界工廠”的論斷出現之后，隨之而來的另一個話題就是如何從“中國制造”走向“中國創造”，所以天天都有人談“國際化”、“核心技術”等等聽上去分量很重的詞匯，而進入2007年之后，當“中國創造”還在耳邊回旋之際，“中國制造威脅論”已經出爐。不幸的是，這次與多少還讓人有點安慰感的傾銷無關，它指的不僅是價格低，而且價值次。

這顯然會打擊一批中國企業家的信心，當然，同時也會刺激一批中國企業家的自尊心。盡管現在是否是“中國制造”惹得禍還有待觀察，但有一點可以肯定，無風不起浪。有人說，這種遭遇反映的一個終極問題就是，我們認為這三十年來適用于國內市場的那種成長方式同樣也適用于國際市場。

事實上，波司登的第四個10年所面臨的挑戰也是“中國制造”所面臨難題的一個縮影：如何把過去三十年來國內市場的有效經驗提煉出來去應對國際市場，這里面既有切割，也有延續，而肯定不是非此即彼的楚河漢界。