瑪氏：不只是生產巧克力

它叫瑪氏，好像聽著“耳熟”，但并不“能詳”；

在中國，它擁有德芙、士力架、M＆M’s、彩虹糖等糖果巧克力品牌和寶路、偉嘉等寵物護理品牌；

它的高層們并沒有好聽的頭銜，天天也要打卡上班，沒有秘書，也沒有獨立的辦公室；每個人都自己接電話，自己復印，沒有主管配車，必要時使用公務車；

它是一家美國的跨國公司。屬于私有企業，年銷售額超過210億美元，因為保持不上市，所以并不列在財富500強中，實際規模卻是非常巨大的。這也使得他們可以享有更多自由，因為他們不需要對任何股東負責，做決定不受股東的羈絆。這也可以讓那些有長期獲益的投資計劃得以推行，而非讓那種追求短期利潤的投資來左右公司的前途。

目前，它在全球65個國家設有215個分支機構。由于其長期以來的低調作風，總給人神秘的印象。

在推開瑪氏中國在北京懷柔辦公室大門的瞬間，濃郁的巧克力香氣撲鼻而至。前臺、茶幾、會議桌上是隨手可拿的巧克力，幸福啊。但是，在瑪氏人看來，幸福不止于此……

開放辦公更有效率

進入瑪氏中國總部大辦公室，你才知道什么是徹底的開放式辦公。在這里除了會議室，半個格子間都沒有。瑪氏中國副總裁、人力資源總監李奕坤介紹，瑪氏“開放式管理風格”是弗瑞斯特·瑪氏自1964年于父親手中接下公司后就開始實行的。“公司經理的座位是一種車輪式的安排，四周圍繞著下屬，以鼓勵溝通。在這樣的安排下，每一個人都知道其他人在做什么。當員工需要什么時，只要直接與經理溝通即可，這可以減少一些繁文縟節，因而有助于效率的提高。而且也減少了你雖然約到了經理，但對要探討的事情已經沒有了激情的損失。”李奕坤說。

直到現在，公司每一個工作人員，包括瑪氏家族的成員，上下班都得打卡。任何同事如果準時出勤，都可以得到10%的獎金。

這種開放性不僅體現在有形的辦公環境里，也體現在公司組織中。瑪氏的組織架構非常精簡，級別高低與薪酬直接掛鉤，每個人的級別是公開的，同事明確知道自己在公司中的相對位置如何。這種設計也是為了激勵每個同事在職業發展中不斷追求新高度。

“周末商學院”熱鬧開講

現在，各大企業的校園招聘蓄勢待發。瑪氏則希望能在非招聘季節創造更多與同學接觸的機會，加深雙向溝通和理解，“瑪氏周末商學院”應運而生。這也是人力資源部的一個“make the difference”之舉。

“通過這樣一個平臺，我們會通過持續提供商業類、求職類、綜合素質類課程，提升同學的綜合能力，特別是商業敏感度。”李奕坤介紹，為了保證授課質量，瑪氏堅持把每堂課的學員人數控制在70~100人，增加互動時間。目前招生面向北京、天津兩地2008和2009屆畢業的同學，不限學校，不限專業，在網上提交申請，通過篩選的同學就可以加入。所有修滿學分的學員在接下來的瑪氏中國校園招聘中免網申，可直接晉級筆試環節，申請瑪氏中國綜合管理培訓生(GMT，General Management Trainee Program)崗位。

“我也是GMT成員”

在1993年，李奕坤也是以培訓生的身份加入瑪氏的。在1988年，現任瑪氏中國總經理的Andreas Jacobsen同樣也是作為GMT進入瑪氏的。那么，下一個升任高管的GMT會是你嗎？

李奕坤向我們介紹，綜合管理培訓生項目是專門為未來希望成為綜合管理人才的畢業生設計的發展計劃，它向優秀畢業生提供快速成功的職業道路，2~3年就有機會成長為職業經理人。李奕坤說：“除了在每個輪崗能得到優秀上級經理的指導，每個GMT還會有一名高級經理作為他的導師給予支持和建議。跨部門的輪崗機會，讓他們可以根據公司業務需求，結合自己的興趣選擇在3~4個不同部門工作的機會，橫跨公司業務最重要的部門，使他們對公司的操作有全面的認知和體驗。培訓生們在兩年的輪職期間，會直接參與或負責公司的核心項目，會賦予他們重大的責任，比如管理金額上千萬的訂單、負責有上百萬預算的項目等。”盡管這樣壓力很大，但因為瑪氏也有這樣的“祖訓”：“We hire the best，pay for the best，and expect the best。”讓一切不可能都成為可能。瑪氏的薪資待遇的確很有市場競爭力，目前新加入公司的管理培訓生的月薪就接近萬元，這在快消行業幾乎達到頂級水平。當然，拿高薪的同時，公司也期待同事良好業績的回報。

李奕坤在入職兩年后，就被派到中國來參與中國公司的建設。“我們不僅要求員工可以承受壓力，還要能在壓力下做出卓越表現。”當然，想成為GMT，也是需要“過五關斬六將”：通過網申、筆試才能進入一面。終面的環節會比較多，可能會包括group dicussion，看你在團隊中的表現；還有case study，考察邏輯思維和商業知識。最后是一對一的面試。李奕坤認為，面試其實沒有那么多技巧，心態勝過一切。人只有在自信的時候才會有創新的想法，懂得尊重他人，也自然得到別人的尊重。

在瑪氏的校園活動中，李奕坤接觸了非常多的優秀大學生，也對他們提了一點兒建議，“現在的大學生，綜合素質都比較高。但是，相較于我們提倡的創新和冒險精神，多數同學還是有些過于求穩，缺少一點個性和鋒芒。如果你想要事情有不一樣的結果，你就要改變做事情的方式。”

Make the difference，everyday

當你坐在瑪氏的辦公室，突然有一個同事拍拍你的肩膀請你到感觀評定室去品嘗一下他們研制的新品巧克力的時候，別不知所措，去品嘗一下，并請根據風味、質地、顆粒感、甜度、奶味、潤滑感、融化速度等填出2～3頁的問卷。當然，這對于瑪氏的員工來說，早已經習慣了。嗯，他們似乎總是在品嘗新產品。但是，你知道嗎？當這個新產品作為商品到你那里之前，在瑪氏的“廚房”里平均要做54次實驗。而這，只是研發部巧克力核心原料及配方開發工程師夏振徽的工作中的一小部分，其余的工作，還有例如：巧克力品嘗、感官評定、原材料評估、原材料的理化檢測、微生物檢測等等。

瑪氏公司的發展歷史有兩大主軸，其一是創新，其二是將成功的創新經驗推展到世界各地。小夏有自己對創新的理解：“天底下沒有新鮮事，想創新就是要見多識廣。而且，衡量我們創新成功與否，要看市場接受的程度、產品對凈銷售額增長的幫助。同時，公司也會不計成本地為實驗提供條件。剛才講的54次實驗其實是9個配方(通常是一個產品設計9個配方，每個配方有十幾種原料)，分別在小、中、大三個廚房實驗兩次。實驗用料都是以噸計算的。”

瑪氏全球的“Make the difference”大獎除了獎勵創新，還獎勵優秀的上級經理。“我的上級經理賈金波就是2005年度瑪氏全球優秀上級經理獎的獲得者。瑪氏全球的獲獎者一共才兩個人。”天津銷售部高級客戶主任康橋驕傲地說，“對我們這些沒有在總部工作的人來說，上級經理就是公司企業文化的傳遞者。他們的言傳身教對我們影響巨大。”這樣的感觸在康橋有了自己的下屬后更強烈。“考勤、著裝、公正氛圍、技能提升等方面，都是上級經理人要示范的。公司并沒有刻意要求將提高下屬能力作為上級經理的考核標準，但我們的上級經理都在這樣做。”在康橋眼里，能以身作則、營造公平公正的工作氛圍、推行高質量的工作、設定清晰的目標的上級經理就是好經理。他自己也是朝這個方向積極努力著。

鼓勵沖突

一團和氣的公司就是好公司，鼓勵沖突的公司就不是好公司？如果現在你對于“沖突”還有褒貶之分，你就太out了。事實上，沖突并不是壞事，至少在某種意義上是這樣。

“瑪氏鼓勵沖突，不試圖回避各種沖突。”研發部質量經理陳眾說。“有時候大家會顯得有些尖銳。”瑪氏商務部原材料采購經理劉銀嬌說，“這對一些愿意始終‘一團和氣’的人來說可能覺得適應起來有些困難，甚至會覺得是不是因為強強相遇，所以會顯得尖銳？但是，這僅是對工作。這也從一定程度證明每個部門同事在堅守自己的原則。各部門工作重點不同，但是大家的目的都是推動事情的進展。”陳眾說：“通過沖突，可以實現充分溝通，提高效率，確保質量。我們也得到了一些新的工作方法。”所以，充分理解沖突、利用沖突有可能是你在瑪氏工作的一個基本條件。

“當然，培訓生在公司大輪職，也讓我們在有沖突、堅持自己原則的同時，能做到換位思考。而不是大家硬碰硬。”劉銀嬌在以綜合管理培訓生身份加入瑪氏的首個輪職部門是銷售部，“輪職也讓我們在后來的工作中更加有責任感。能一開始就輪職到銷售部是件幸運的事情，因為你能更近地看到公司。快消品行業，還是以銷售為導向。當我們跑店的時候，就知道并且感受到包裝的顏色、挺度等各種包裝材料對銷售的影響。而后來我主要負責的就是包裝材料的采購，這也讓我對責任有了深刻的理解。”

現在，無論從事什么崗位，瑪氏很多同事依然還有跑店的傳統。像每個普通消費者那樣去商場、超市，從一個銷售員的眼光看自己的公司，看自己的工作。

沒有細規則，只有大原則

“同樣是畫瓢，別的公司可能是給你一個葫蘆，讓你照著畫就好。瑪氏只跟你說我你要畫個瓢，別的沒有了。”劉銀嬌說，“這里沒有條條框框，沒人跟你說must。也許在一些人看來，這是制度不完善。而且，顯而易見的是你自己去摸索比告訴你操作流程花費的時間要多。但責任感的培養也來源于此。你能充分發揮能力的時候，就是你被充分授權的時候。當你覺得能力和被授予的權力是一致的時候，你就能最大價值地實現這個事情。”康橋說：“在瑪氏，我們銷售人員沒能完成銷售量是不扣錢的，我們的獎金只有10%跟銷售量掛鉤，這充分保證了同事們的收入安全。但是，在這樣的寬松環境下，沒有人會完不成任務，或者少完成點兒。因為我們都有共同的責任和目標。”陳眾則把這個特色說成是“沒有細規則，只有大原則——質量、責任、互惠、效率、自主”。“剛來的同事有時候會突然覺得沒有清晰的規則，與那些有著細致規則的公司比較，很難說哪種好。但正是因為沒有細規則的牽絆，我們的工作方式會靈活很多。靈活對我們公司很重要，因為市場變化非常快，要求我們能及時反應。但如果在市場發生變化的時候還要比對著細則，就有可能錯失良機，市場不等人。從大的方面來看，瑪氏在美國的總公司充分授予各國分公司很大的自主權，除了瑪氏家族有時會到世界各地取視察海外部門之外，通常不會有來自美國總公司的監督者。”

這么龐大的一個公司組織，又有這么大的自由度，表面上看，似乎很難進行有效的監督。“不干預并不等于不指導，在做事情的過程中，有你的導師、上級經理，他們都會幫助并且指導你的。”劉銀嬌說。

陳眾曾經出走過瑪氏。但是在2001年瑪氏成立一個與技術相關的部門的時候，返回了瑪氏。關于好馬吃不吃

回頭草的討論，見仁見智。這一切在陳眾說起來就簡單了，“從制度上來看，公司似乎沒有提到鼓勵回來或者不鼓勵回來。一切以公司原則為指導，如果‘回來’是可以更大程度地實現原則，那么，歡迎回來。”

我眼中的最佳第一工作場所

在我們提到最佳第一工作場所的話題時候，三位同樣是大學畢業就來到了瑪氏的劉銀嬌、夏振徽以及李奕坤有著共同的觀點——“大家畢業的時候總會考慮是當大池塘的小魚，還是當小池塘的大魚。我們選擇了前者。”劉銀嬌說，“大公司能給你一個很好的背景，聽起來似乎很縹緲。但是，它能給你的是完整的體系，為什么這樣設置部門，每個部門的角色是什么？部門和公司運營是什么關系，它們對財務、銷售、生產的影響等。”夏振徽則認為，大池塘眼界開闊，經過鍛煉后，小魚一定會長成大魚。面對經理或者高級經理這樣的Title，小夏并不著急，“在成為經理或者高級經理前，你必須成為這個領域的專家。”李奕坤則認為，最佳第一工作場所是能讓你在短時間內學到最多東西的地方，同時看自己的價值觀與這個公司是否匹配。

而在兩位有過幾次不同職業經歷的陳眾和康橋看來，這種最佳有何不同？“別太看重錢，重視學到的東西。一個能鼓勵你站在高一個位置去思考問題的公司，會是一個不錯的公司。”陳眾這樣告訴我們。在康橋看來，規范化公司是選擇標準。“無論大池塘或者小池塘，規范化非常重要。”

哪家公司是你心目中最佳第一工作場所？它都必須具備什么標準？發送主題為“最佳第一工作場所”的郵件到staffers.magazine@gmail.com，或者郵寄信件到北京市海淀區西四環北路6號院1號樓《職場》編輯部100097，歡迎您參與我們的討論。您將免費獲贈我們的雜志，有機會免費參加我們“學習公社”的活動，更有機會與您心目中的最佳公司面對面。2007年底，又一張“50佳第一工作場所”的榜單出爐，還少不了您添磚加瓦的熱情啊。

欄目編輯：石丹shidan@cbnet.com.cn

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