品牌塑造的“冷酷事實”

譯／李維晗

品牌管理即是企業(yè)管理。在一個產(chǎn)品和服務(wù)高速發(fā)展的時代，強勢的品牌是生存的惟一準則。

“品牌（塑造）”，已經(jīng)成為諸多企業(yè)市場部、廣告公司、設(shè)計事務(wù)所和營銷顧問公司眼中的“黃金疆域”。然而，品牌的力量早已超越了一種態(tài)度，一個標示，一個口號或者一次廣告戰(zhàn)役。品牌是需要公司市場部門不斷進行短線投資并長期持有的股票，它是一種切實的企業(yè)資產(chǎn)——企業(yè)各項運作活動的終極目標。

湯姆·彼得斯（《重啟思維》的作者）認為“品牌塑造之困惑絕對不僅僅是企業(yè)市場營銷的事情，也是應(yīng)收賬款的事情，是采購的事情，是信息化系統(tǒng)的事情。上帝知道，也許它還是人力資源的事情。每一次決策……每一個體系……都映射出對品牌的細節(jié)式關(guān)注。”換句話說，品牌管理是一種地地道道的、實實在在的企業(yè)管理方式。

但是一個很現(xiàn)實的問題是：企業(yè)往往把品牌塑造看作萬能藥。相應(yīng)地，一些自稱是“品牌專家”的人，也非常樂意把這些價格不菲的藥品推銷給企業(yè)。在某些極端的情況下，您的品牌體系和形象甚至?xí)踊靵y，根本達不到形象獨特而統(tǒng)一的初衷。

事實上，很多已經(jīng)確立品牌優(yōu)勢的公司，還經(jīng)常性地進行品牌再造，以期向已有市場和未知市場更有效地滲透，這往往會讓企業(yè)付出高昂的代價。

更為荒謬的是，對很多公司來講，根本分不清“品牌塑造”和最終結(jié)果之間的區(qū)別。思想上的共鳴沒有意思，市場占有率才是關(guān)鍵。品牌塑造是突破市場份額的重要工具，但對大多數(shù)成功的企業(yè)來講，品牌塑造僅僅是品牌管理的一項工作內(nèi)容而已。我們來看一下在品牌塑造上的冷酷事實。

冷酷的事實一：品牌塑造不會為企業(yè)的現(xiàn)金流或市場份額打包票。

事實恰恰相反， 在提升品牌價值方面，你需要花費大量的時間和精力，無論是對于發(fā)布新的品牌還是改造舊的品牌形象。

如果您的企業(yè)選擇品牌再造，當市場部門按照預(yù)定的計劃完成了廣告甚至營銷計劃之后，也許會發(fā)現(xiàn)，當初觸發(fā)我們進行品牌再造的市場狀況已經(jīng)發(fā)生了改變。把品牌再造當作挽救市場份額下滑的靈丹妙藥本身就是一種愚蠢的想法。

利用企業(yè)最暢銷的產(chǎn)品名稱（擁有巨大市場份額并已經(jīng)被廣泛認可）來為企業(yè)重新命名？這似乎是一個不錯的主意，直到有一天為止：當貴公司發(fā)現(xiàn)這樣的策略(如果不加補救)很可能會限制自身在未來潛在領(lǐng)域的發(fā)展，把公司形象和產(chǎn)品捆綁得過緊，回旋的余地就會相當有限。

我們來參考一個案例：MicroPro公司，一個營業(yè)額曾達到數(shù)十億美元的軟件巨頭，在上個世界80年代，其文字處理軟件“文字之星”(WordStar)曾在市場上占有統(tǒng)治地位。公司的產(chǎn)品品牌WordStar在市場上受認知和關(guān)注程度，遠遠超過其公司品牌MicroPro。于是，公司決定進行品牌再造，并重新命名為“文字之星（WordStar）國際有限公司”，以期取得更大的市場成功。

新的品牌的局限性很快就凸顯出來。作為“文字之星國際有限公司”，該公司的品牌定位很難跟得上IT行業(yè)的高速發(fā)展——例如辦公集成軟件（微軟Office的前身）的迅速崛起。還要說的是，微軟根本就不會更名為“視窗（Windows）國際”，同樣寶潔也不會變身為“汰漬（Tide）集團”。

“文字之星國際有限公司”現(xiàn)在在哪里呢？在其最后的殘喘階段，品牌管理一敗涂地。公司嘗試過與其他企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，也嘗試過企業(yè)并購。在經(jīng)歷了多年的虧損以后，被SoftKey公司并購，后來又被轉(zhuǎn)手給The Learning Company（Mattel公司以35億美金收購了這家公司）。在2000年底，Mattel解雇了其CEO 吉爾·巴拉德（部分原因就是這次失敗的并購），而The Learning Company也虧損到只剩下5000萬美元的資產(chǎn)，現(xiàn)金斷流。而今，業(yè)界對于WordStar的最后一點記憶也消失殆盡。

WordStar的案例是不是太久遠（或者從中學(xué)不到什么）?我們來舉一個大家更為熟知的例子，看看惠普和康柏之間190億美金的并購案：IT行業(yè)兩大巨頭聯(lián)手，造就了世界上最大的電腦制造商。我們可以忽略一些事實：從1999年中期到2000年中期，惠普的股票市值下降了568億美元；2000年7月到2005年1月，其股票市值更是下降了55%。但我們不能忽略的事實是：從擁有世界上最大制造能力的廠商到擁有世界上最大銷售能力的廠商，惠普還有很長的路要走。事實平實而簡單。沒有銷售額和利潤的支撐，品牌的塑造就會得不償失。

不相信么？拋去一些自我慶祝式的品牌推廣項目不談，惠普公司的利潤和市值從1995年到2003年的提升并不顯著，8年來總體上是零增長。從品牌到銷售和利潤，一切看上去都不很順利，另外還多了一位辭職的CEO。直到最近幾年，情況才有所好轉(zhuǎn)。

這個案例向我們展示了一個關(guān)鍵的概念：在某種程度上，銷售額就是品牌。銷售額越高，市場份額就越大，看到過和聽說你的消費者就越多，他們考慮你的機會就越大。

企業(yè)成功地塑造一個品牌，并不等于可以成功地塑造市場份額和利潤。品牌管理的責(zé)任比品牌塑造更加重大。

冷酷的事實二：品牌再造可能會令企業(yè)在資產(chǎn)和客戶上付出雙重代價。

認識到這一點非常重要，即使你并不認為你的品牌形象良好——甚至有時已經(jīng)比較糟糕。條幅式的口號不會讓消費者覺得你和從前有什么不同之處。

更重要的是，你的客戶——即使數(shù)量在不斷減少——也非常清楚你能夠提供什么。事實上，客戶之所以投入你的懷抱，或許僅僅是因為貴公司的產(chǎn)品質(zhì)量，而這些本質(zhì)的東西在品牌再造時往往會被忽略掉。再眩目的品牌重塑，也騙不了精明的消費者和投資人。

1998年，戴姆勒公司花370億美元收購了克萊斯勒公司。新的品牌名稱便是戴姆勒·克萊斯勒。到2000年中期，公司的市值下跌了350億美元，到了2001年第3季度——即便有“品牌再造”后一系列的優(yōu)秀車型（Viper， PT Cruiser， Prowler， Pacifica， and Ram皮卡等）沖擊市場——其在美國市場的占有率（正好和品牌資產(chǎn)的增勢相反）下降到了可憐的11.4%。到2002年，戴姆勒·克萊斯勒宣布在2001財年出現(xiàn)凈虧，虧損額幾乎相當于前一年的凈利總額，每股紅利也減少了60%。2003年8月，克萊斯勒的銷售額又下降了4.7%，運營虧損11億美元。品牌重塑的工程不得不中止下來，取而代之的是針對零售商的廣告策略。再其后，到2004年第1季度，其利潤額較收購之初下降了33%，股票價格下降了60%。現(xiàn)在看來，這起品牌的并購并不成功，兩家公司還是分道揚鑣了。

記住，在你執(zhí)行新品牌策略的時候，你必定會損失一些長久跟隨的忠實客戶，而這些過去的和現(xiàn)有的客戶，恰恰是你能夠最有效利用的資源。我們都希望，品牌再造的工程可以平滑過渡，對既有的資源沒有損害，但是現(xiàn)實卻是殘酷無比。Gateway就從這上邊學(xué)了一課，投入大量的經(jīng)費用于新的包裝、店面裝潢，甚至文具等小物件——總而言之，巨額美金的投入都打了水漂。這對于設(shè)計公司來講，當然是很棒的大買賣，但對品牌負責(zé)人來講，則是一種糟糕無比的決策。

我們再來看看昔日興旺一時的Thrifty/PayLess 藥品連鎖店，被Rite Aid Corporation收購并進行品牌再造的例子。Thrifty/PayLess，原來是一家美國西部的區(qū)域性連鎖店，擁有良好的聲譽，卻不得不花費巨額的廣告資金，來使新的品牌認知度達到被并購前的水平。其在品牌再造上的投入已經(jīng)超過了兩年前并購所投入的資金——那么，更換一個名稱的投入產(chǎn)品比是多少呢？

之后Rite Aid便忙于把收購的連鎖店重塑為“Rite Aid藥房”，包括重新塑造Thrifty冰激凌等的形象，但是誰會去一家藥房買冰激凌、沙灘排球、化妝品或者雜志呢？與此同時，品牌重塑的投入成本也是硬性的，不僅僅是廣告，還有店面的裝潢和店面規(guī)劃等。

此后的一年內(nèi)，這些美國西部的連鎖店每月的銷售額按9.4%的速度下降，Rite Aid不得不把加州的38家店面賣給了Longs公司，同時進行了裁員，并對西部的配送中心進行了調(diào)整。

Rite Aid希望保留Thrifty/PayLess從前的客戶，但行動卻異常艱辛，總裁和CEO因此相繼下課，大批雇員流失，兩位Thrifty/PayLess前高管負責(zé)建設(shè)的“西部運營中心”也出現(xiàn)問題。

之后的7個月，即便是盈利了5000萬美金，包括重新計算收購Thrifty/Payless(含相應(yīng)的商譽損失)的成本，包括債務(wù)重組（涉及另外一起并購和資產(chǎn)清算），Rite Aid仍然深陷現(xiàn)金斷流的泥潭。

復(fù)雜而又宏觀的品牌再造工程，能夠為簡單的操作級的項目（例如商業(yè)上的拓展、客戶工程或提升服務(wù)質(zhì)量）所代替嗎？ 如果品牌再造的初衷就是提升銷售額，那么答案是肯定的。后者會更有效、更直接的提升銷售業(yè)績，而不似前者的縹緲和間接。

冷酷的事實三：在很久以前，品牌塑造曾經(jīng)非常容易，而且非常便宜。

在電視時代，營銷的特點便是低投入和高產(chǎn)出，即便對小型企業(yè)也是如此。媒體之上的廣告競爭遠不如現(xiàn)在這般慘烈，媒體的噪聲也少得可憐，而受眾對電視的關(guān)注度也很高。如果你在上個世紀90年代末之前（或者，對于高速發(fā)展的新興行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)，在2-3年之前），沒有在品牌建設(shè)上大把投入，那簡直是企業(yè)資源的無形浪費，而這樣的時代已經(jīng)是一去不復(fù)返了。

如今，你還可以照樣重組資源，增加市場營銷預(yù)算，品牌認知度自然也會令人信服地得到提升（通過高效的品牌管理，強大的營銷攻勢，以及富有創(chuàng)造力的執(zhí)行手段）——但是，此項投入是否一定會盈利呢？

正如彼得·德魯克在《21世界的管理挑戰(zhàn)》中指出的：“商業(yè)本身就是在投入上的運作，只有當商業(yè)的回報遠大于其投入成本時，我們才能稱之為利潤……”

英國人加雷思·威廉姆斯，對品牌政治化的趨勢進行了長達3年的研究。在最近接受BBC新聞節(jié)目訪談時，他也指出新媒體的爆炸式增長使得品牌塑造的難度越來越大，“到處充斥著競爭，確立品牌優(yōu)勢變得更加困難……世界級的大品牌大部分都是老品牌。”

在本文之初，我曾說過：“品牌是需要貴公司的市場部門不斷進行短線投資并長期持有的股票。”我還要補充一點：“市場傳播工作在戰(zhàn)略層面上和持續(xù)支持層面上，對品牌塑造的支持有限，而且品牌塑造的成本實在是太高了，不確定性也太大了。”

看看那些投入巨資進行品牌再造的公司，把自己和那些新興的公司攪和在一起。他們本可以超然于其上，本可以通過更精細的規(guī)劃和更低的投入達到相同的效果。

這樣的話，你還能為企業(yè)的品牌塑造做些什么，如果它不再適合現(xiàn)在的公司使命的話？你可以使他們相互適應(yīng)，你可以對你的品牌、產(chǎn)品或服務(wù)進行重新定位。通過定位的改變而不是品牌的重塑，你可以充分利用品牌既有的能量，同時對公司業(yè)務(wù)重新定位以獲得持續(xù)成長。你必須深思熟慮，協(xié)調(diào)既有利益和長遠規(guī)劃之間的關(guān)系，以獲得卓爾不凡的領(lǐng)先優(yōu)勢。

這絕對不是保守的漸進主義思想。重新定位的思路，作為常規(guī)業(yè)務(wù)的延伸，會和品牌重塑一樣快速實現(xiàn)變革。事實更是如此，因為它更多地利用了企業(yè)既有的品牌優(yōu)勢。

來看一個成功的例子，Arm Hammer公司需要拓展其在糕點領(lǐng)域外的蘇打業(yè)務(wù)，便對產(chǎn)品和服務(wù)進行重新定位，同時又保留了老品牌的優(yōu)勢。真是不錯！

但是為什么這樣做的人不多呢？答案很簡單：這是一個浮躁的年代，所有的行為都變得短視，所有的選擇也就更隨意，有多少人還懂得修鐘表啊，更不用說品牌了。

拋棄過去重新開始新的藍圖是一件非常容易的事情，營銷管理人員可以進行大規(guī)模的變革，實施大規(guī)模的行動，但結(jié)果往往是事與愿違。

所以，你必須要找到貴公司品牌的既有價值；你必須要檢視你的品牌，去其糟粕而取其精華；你還必須對你的品牌重新定位，以抹平現(xiàn)實和理想之間的差距。

你的品牌就是貴公司最寶貴的財富。你的品牌造就了你，它定義了你存在的價值，而不是由你自己來定義。品牌管理即是企業(yè)管理。在一個產(chǎn)品和服務(wù)高速發(fā)展的時代，強勢的品牌是生存的惟一準則。它蘊涵著你已成功的過去和你可觸及的未來。這就是品牌的強悍魅力。

（譯者為某大型咨詢公司營銷咨詢顧問，曾出版《市場與國家》等譯著。）