“以柔克剛”的藝術(shù)

開欄語：“市場麗人”沙龍從本期開始和大家見面了，這是國內(nèi)首個專為市場推廣領(lǐng)域的職業(yè)女性創(chuàng)辦的專業(yè)沙龍。每期都會邀請數(shù)位知名企業(yè)女性市場負(fù)責(zé)人一起座談，話題涉及市場推廣領(lǐng)域的方方面面。

談到柔性管理，很多人會把她跟女性管理者的風(fēng)格聯(lián)系起來，其實柔性管理跟性別似乎并無太大關(guān)系。在市場圈里摸爬滾打出來的市場麗人們是如何看待這個問題的，我們這次請到了在市場和傳媒行業(yè)的幾位資深人士來共同探討這個話題。

人物：馬芳 威盛電子（中國）有限公司中國區(qū)市場推廣總監(jiān)

紀(jì)景姝 瑞士榮格國際北京電視節(jié)目部總監(jiān)

吳紅梅 華億新媒體集團主席助理

向晴 智慧果心理咨詢 總經(jīng)理、資深心理咨詢師、管理顧問

主持人：萬芊 《市場觀察·廣告主》雜志編輯

劍走輕靈還是招沉力大

主持人：什么是柔性管理？它是相對與剛性管理而言的，其本質(zhì)是更為人性化的管理，即人本管理。比較男性的粗線條而言，女性更善于傾聽、溝通，并且處理問題更為細(xì)膩和慎重，就是我們常說的以柔克剛。這是不是說，女性在柔性管理上有先天的優(yōu)勢？

馬芳：我的理解是不能用一個簡單的詞概括某種管理方法。按照我的理解，柔性管理更象是東方文化下一種處世的中庸之道，著眼的是一個整體效果，但其實西方管理思想中也有對應(yīng)的理論，比如我們常說的“soft on people， tough on problem”，也表達(dá)了類似的意思。所以說道理其實是相通的，重要的是如何運用。

吳紅梅：以我個人為例，我覺得自己不是一個柔性管理的好例子，反而平常作風(fēng)比較強硬，不善于溝通。但同時我也認(rèn)為，管理沒有簡單的對錯好壞之分，不能片面地說剛性好或柔性好，兩種管理方法各有所長，也各有用武之地，應(yīng)該因地制宜。

使用什么樣的管理方法也與管理者的成長歷程有關(guān)。比如我1999年起開始做管理者，那時年紀(jì)小，資歷也比較淺，這樣的情況下多少有點底氣不足，就特別怕別人看輕了自己，所以反而要做出一個強硬的外表。有一段時間曾為此很困惑，求助于一位在新華社工作的前輩，是一位在管理崗位上工作了多年的男士，問他“一個女人在工作中是柔和一點好還是強硬一點好”，結(jié)果對方回答要“軟硬兼施”。

當(dāng)時覺得有點不得要領(lǐng)，但隨著經(jīng)驗的豐富，慢慢體會到了這句話的含義，內(nèi)在的力量并不依賴于外表，如果內(nèi)心充實就不用在表面上做出一副劍拔弩張的架勢，堅持原則也可以用相對溫和的態(tài)度表達(dá)。

紀(jì)景姝：我也有同感。我在2000年底自己創(chuàng)業(yè)，也是因為當(dāng)時年齡還小，而很多員工跟自己年齡相當(dāng)，甚至更大，所以總怕“震不住”員工。為了表現(xiàn)得象個老板，總是“扎著架勢”，保持著跟員工的距離感，從不隨便亂開玩笑。弦繃緊到了什么程度？記得有一次我去洗手間，一個小姑娘正在梳頭發(fā)，見我進來，她叫了聲“紀(jì)總”便急急忙忙跑了出去，兩個辮子還剩了一個沒梳都沒顧上。

這件事情后我也開始反思自己的做法，后來看到卡耐基《人性的弱點》那本書，書中有一個例子觸動了我：一個大工廠的老板，某日在休息時間路過廠房外，看到幾個工人在抽煙，而這是一個禁煙的工廠。他下了車朝工人走去，工人都很緊張，但他沒有象預(yù)料的訓(xùn)斥工人，而是拍拍他們的肩膀，并一人發(fā)了一支雪茄，溫和地說：如果你們在廠區(qū)外吸煙，我會很感激。結(jié)果可想而知，工人既保留了吸煙的權(quán)利又保全了尊嚴(yán)，從此再沒有人違規(guī)。

我想這就是所謂柔性管理的一個好案例，達(dá)到目的的手段有很多種，我們應(yīng)當(dāng)選取最有效而且破壞最小的一種。

向晴：我覺得大家的討論已經(jīng)觸及了問題的本質(zhì)，管理的目的是為了把事做好，所以管理方法只是手段。而且我們也看到，柔性管理與性別無關(guān)，它指的是管理手段的彈性和“柔軟度”，致力于發(fā)現(xiàn)人的特長、優(yōu)勢，把潛能發(fā)揮到最大。

柔性管理對客觀條件的要求很高，包括對管理者、管理對象和工作性質(zhì)。一般來說，能靈活運用柔性手段的管理者本人要具備較高的業(yè)務(wù)水平、較廣的知識面、善于傾聽、修養(yǎng)好，否則很難掌握柔性的范圍和度；其適用對象也多在中高層干部，因為他們都是對目標(biāo)負(fù)責(zé)，其任務(wù)的中間過程沒有固定的程序和方法，而對職責(zé)清晰的基層員工就沒有必要“模糊處理”，可以采用明確的制度和規(guī)定；此外，對于創(chuàng)意性工作比較宜于使用柔性管理，比如市場、咨詢、設(shè)計等，因為這些工作比較難以量化，經(jīng)常無法套用規(guī)章制度，所以也適合目標(biāo)責(zé)任的柔性管理。

總而言之，柔性管理本身即是一個互動過程，對企業(yè)提出了較高的要求，是企業(yè)在發(fā)展到一定階段后才會遇到的問題；而中國文化中有害怕挑戰(zhàn)的一面，習(xí)慣于聽命令和服從，這都使得柔性管理在我們身邊還不算成熟。作為面對瞬息萬變市場的推廣人員，學(xué)習(xí)和掌握柔性管理無疑能為我們的工作帶來更多的便利。

鋒芒畢露還是以靜制動

主持人：既然管理方式和性別無關(guān)，那么大家認(rèn)為應(yīng)該怎么定位女性的職場形象？

紀(jì)景姝：我認(rèn)為應(yīng)該是“柔性管理，剛性形象”。雖然我們倡導(dǎo)男女平等，但不得不承認(rèn)這樣一個現(xiàn)實，那就是職場中還是男性居多，尤其是管理者中更是這樣，所以女性要想在其中脫穎而出，必須具有更鮮明的形象。

向晴：主要還是自己內(nèi)心的強大，外表是次要的。莊子不是說“勝人者力，勝己者強”嘛，戰(zhàn)勝別人只能說明你有力量，真正強大的人可以戰(zhàn)勝自己，因為人最大的對手就是自己。其實人完全可以做到內(nèi)心堅強而外表柔和，這是我的體驗。

吳紅梅：我覺得強弱是內(nèi)外有別的，對同事要樂于傾聽，寬容待人，但對外可能就要稍微強勢一點。因為同事需要長期交往，日久見人心，實力總會慢慢顯現(xiàn)，柔性更適合創(chuàng)造良好的氣氛。但跟外人的交往沒有這么深入持久，尤其是初次見面的人或一面之交，為了給對方留下深刻的印象，也為了在談判中爭取主動，我認(rèn)為有必要顯得強硬一些，這樣起碼能取得心理上的優(yōu)勢。

向晴：我覺得還是分層次，就像剛才所說的柔性管理與管理者和管理對象都相關(guān)，我們對待不同層次的人采用不同的方法。相對而言，中低層員工靠外在力量驅(qū)動多一些，而高層則主要靠內(nèi)在力量。舉個簡單的例子大家就會明白，比如在保險銷售培訓(xùn)中，我們會看到諸如喊口號、宣誓等很多儀式化的手段，但在企業(yè)高管培訓(xùn)中很難看到這些外化的東西。

以不變應(yīng)萬變還是看人下菜

主持人：那應(yīng)該如何使用柔性管理呢？手下員工的工作各不相同，有的需要創(chuàng)意，有的是任務(wù)型，是不是對這個人溫柔對那個人就要嚴(yán)厲？

向晴：剛才說了柔性管理不是溫柔地管理，而是“用對方的方式處事”。即“以人為中心”，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

表現(xiàn)在對待每個員工的態(tài)度上，可能是對有些人要求明確具體，而對有些人模糊彈性，這是由于任務(wù)性質(zhì)不同而有所區(qū)別。而對不同性格的員工也應(yīng)當(dāng)采用不同的方法，比如對內(nèi)向型的人在談話中就不要急于迫其表態(tài)，可適當(dāng)給其一段時間考慮；而對外向的人就可以多傾聽，鼓勵他表達(dá)意見。表面上看起來，好象是跟這個人的談話活躍而跟那個人沉悶，其實深層的標(biāo)準(zhǔn)完全相同，就是用他本人的方式對待他。

馬芳：我覺得這的確是個漸進過程，對管理者來說也是一個學(xué)習(xí)成長過程。以我個人經(jīng)驗為例，帶團隊在十個人以內(nèi)時，每周開例會前腦子里先過一遍“電影”，跟每個人說什么都先打好腹稿；但十個人以上時這個辦法就有點吃力了，“過電影”也需要時間啊，有時候想得太多還會導(dǎo)致睡眠不好，于是開始分類，對不同類別的人采取不同的交流方式；到更多人時，就要分層了，不能對每個人都事必躬親，開始培養(yǎng)中間層，由基層干部承擔(dān)起與每個員工交流的責(zé)任。

如果分析這個過程中的管理技巧，十人以下時可以剛性管理，對每人都明確其任務(wù)，執(zhí)行即可；但二十個人以上時就必要加入彈性了，賦予中間層干部一定的職責(zé)范圍，由其自行掌握。

我個人認(rèn)為，管理者沒有“溫柔”的，因為他們所面對的目標(biāo)都是剛性的，所謂剛性柔性都是針對手段而言。我覺得我的老板徐總在這方面做得非常好，他是一位四十多歲的中年男人，但很感性，或者說一直保持著一顆童心，他的小提琴拉得很好，說話做事也帶有一點“藝術(shù)家”氣質(zhì)，比較隨性和富有感染力。乍一看似乎不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但回過頭來分析，很多棘手的事用這種方式處理往往是最好的，比硬碰硬來得圓融和完滿。我想，這可能就是柔能克剛的一個最好的例子吧。

我以前公司的一位高管也給我留下了深刻的印象，這位高管每次派任務(wù)時都會親切地拍拍我的肩膀，然后說：“小馬啊，跟你們商量個事，有這樣一個……”，雖然都是公事，但由于他的做事方式讓人覺得很受尊重，心里很溫暖，所以做起事來也格外順暢。

向晴：馬芳舉的這兩個例子非常好。柔性管理是有心理學(xué)依據(jù)的，或者說它就是在心理學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。我們說對不同的人用不同的方式對待，就是基于每個人的需求不同。按馬斯洛的需求層次理論來說，他將人的需求分為生理需要、安全的需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次，每個員工所處的需求層次不同，所以也要用不同的手段來滿足。比如高層次的員工需要被理解、被賞識，這就是自我實現(xiàn)的需要，與處在養(yǎng)家糊口水平的員工是不同的。

紀(jì)景姝：我曾看管理類書籍上把人分為“藍(lán)色”和“粉色”，對于“藍(lán)色”的員工，如果在年終總結(jié)時把他們夸一通而沒有任何物質(zhì)獎勵，那口頭獎勵幾乎對他們沒有任何激勵作用，還會讓他們產(chǎn)生“上當(dāng)”之感；可是對“粉色”的員工，如果只給他們發(fā)一個大紅包而沒有任何肯定性的表彰，他們也會備感沮喪，這個紅包再豐厚他們也不會產(chǎn)生太大的成就感。這就是人性格不同導(dǎo)致其著眼點的不同，所以對這樣的兩類員工肯定要區(qū)別對待。

在我的同事中就有過生動的例子，我有兩個下屬，一個是自小喪母，被養(yǎng)母養(yǎng)大，養(yǎng)成從小看人眼色的習(xí)慣，所以做人做事都謹(jǐn)慎小心，上班從來不遲到，對待上級交代的任務(wù)一絲不茍，嚴(yán)格執(zhí)行，對任務(wù)的反復(fù)和修改也極有耐心。但很少提出創(chuàng)意性的意見，在工作和生活中都比較封閉。

另外一位與她恰恰相反，獨生女兒，是父母的掌上明珠，模樣漂亮加名校畢業(yè)，個性非常張揚，無論在工作還是生活中都非常惹眼。由于性格外向她朋友很多，有很多不錯的資源在工作中得到了使用，而且人也很聰明，只要她去做，工作質(zhì)量也還是很不錯的；但令人頭疼的是她的紀(jì)律感很差，經(jīng)常遲到早退，對上級的話也經(jīng)常不放在心上，并因此耽誤過事情。她頭腦靈活、思維發(fā)散，很適合去做創(chuàng)意性的工作，但就是由于時間觀念的淡漠和對自己要求的不嚴(yán)格，使人很難放心。

向晴：景姝提到的這兩個例子就是剛性管理和柔性管理的兩個典型，對于前者，顯然比較適用于目標(biāo)明確、易于量化的剛性模式；但對后者顯然就不能說一不二，而是要調(diào)動她的積極性，給予她較大的自主權(quán)，同時培養(yǎng)她的時間觀念和團隊合作性，給予適當(dāng)?shù)南拗啤?/p>

馬芳：我曾經(jīng)帶過一個團隊，也碰到類似的問題。這個團隊的原領(lǐng)導(dǎo)因故離開，他們的工作性質(zhì)與我原來所帶的團隊有競爭關(guān)系，所以剛開始接觸的時候多少帶點敵意。為了了解情況并消除障礙，我先進行了觀察。第一周，先不談工作，每天就花一些時間同團隊成員聊天，然后請他們發(fā)郵件給我隨便提想法。這一發(fā)郵件就看出了區(qū)別，就在抬頭和署名上，有的是直呼其名，有的是以dear打頭；結(jié)尾署名有的是單有個本人簽名，有的加上了best regards等敬語，每個人的態(tài)度就有了微妙的區(qū)別。

向晴：這個例子說明同事最后已經(jīng)跟馬芳結(jié)成了很好的關(guān)系，這種“看人下菜碟”的方法是行之有效的。

主持人：非常感謝大家分享了這么多的經(jīng)驗和方法，也感謝向晴的精彩點評，我想，這對很多市場圈子內(nèi)的管理者、尤其是女性管理者都是有借鑒意義的。謝謝大家的參與，我們下期再見。