挑戰(zhàn)者的“生存考驗(yàn)”

銷售的爆炸式增長(zhǎng)和風(fēng)投的青睞使得“PPG模式”成為2007年服裝業(yè)最具想象力的商業(yè)神話。而隨著電子商務(wù)、目錄直銷和傳統(tǒng)制造企業(yè)加入這場(chǎng)“模式競(jìng)爭(zhēng)”，“PPG模式”正面臨著來自市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者真正的考驗(yàn)。

2007年以來，隨著PPG的爆發(fā)式增長(zhǎng)，服裝業(yè)直銷模式已經(jīng)漸成主流，PPG襯衫直銷的市場(chǎng)份額也已經(jīng)直逼行業(yè)龍頭雅戈?duì)枺B報(bào)喜鳥這樣的知名服裝企業(yè)也搭建了寶鳥電子商務(wù)平臺(tái)試水襯衫直銷領(lǐng)域。顯然，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之所以大舉上線襯衫專賣店，也正是看中了服裝直銷的巨大市場(chǎng)空間。

國(guó)內(nèi)最大的B2C平臺(tái)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近日宣布，正式進(jìn)軍襯衫直銷領(lǐng)域，并即刻推出全新襯衫專賣店。為配合襯衫專賣店開業(yè)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還啟動(dòng)了全場(chǎng)購物滿100元返30元促銷活動(dòng)。

目前，在PPG的廣告攻勢(shì)帶動(dòng)下，男裝電子商務(wù)市場(chǎng)異常活躍。從PPG、BONO到Vancl，在PPG炒熱的這塊男裝電子商務(wù)的香餑餑上，一個(gè)個(gè)巨頭身影閃現(xiàn)其間。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賣男士襯衫

即使間隔著十一黃金周這樣的淡季，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國(guó)慶對(duì)9月25日上線的當(dāng)當(dāng)襯衫頻道的銷售目標(biāo)仍然成竹在胸：日銷售1500件，月銷售額500萬元。

對(duì)于10月24日就創(chuàng)業(yè)滿兩年的批批吉服飾(上海)有限公司(以下簡(jiǎn)稱PPG)而言，這樣的業(yè)績(jī)并不足以成為挑戰(zhàn)者。2年前PPG開業(yè)當(dāng)天就獲得1萬元的銷售收入，此后公司每個(gè)月的銷售增長(zhǎng)超過30%。作為一家主要銷售男士襯衫的電子商務(wù)公司，PPG目前在業(yè)界保持的銷售業(yè)績(jī)是——每天賣掉1萬件襯衫。而去年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的雅戈?duì)柸站N售襯衫是1.3萬件。

500多名員工和3個(gè)倉庫是這家服裝品牌廠最主要的資產(chǎn)。作為一家既無自己的加工工廠，又無自己的門店銷售的直銷公司，PPG每天上萬件的襯衫訂單，全部依靠24小時(shí)的呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)完成。而雅戈?duì)柸ツ陜H為其1500多家零售門店所付出的渠道費(fèi)用就高達(dá)3500萬元。

PPG的輕盈和便捷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)服裝企業(yè)的想象力和視野。2007年P(guān)PG的銷售目標(biāo)是10億-15億元。這使這家年輕的網(wǎng)絡(luò)及目錄服裝銷售公司，沒有任何懸念地成為中國(guó)男式襯衫銷售量的前三甲品牌。

PPG的發(fā)展速度，讓整個(gè)投資界和男士服裝廠家耳目一新。包括TDF、JAFCOASIA與KPCB等國(guó)際性風(fēng)險(xiǎn)投資公司兩輪近5000萬美金的投資，極大地刺激了中國(guó)電子商務(wù)從業(yè)者——受PPG的啟發(fā)，目前國(guó)內(nèi)有近30個(gè)網(wǎng)絡(luò)直銷公司面市或正在創(chuàng)辦。很多即將投身網(wǎng)絡(luò)直銷的創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資人手上，都有一本厚厚的PPG案例研究報(bào)告。

作為一家創(chuàng)辦快8年的電子商務(wù)公司，李國(guó)慶一直篤信網(wǎng)上直銷“價(jià)低為王”，這種定價(jià)策略逼迫得亞馬遜旗下的卓越盈利無望。此次當(dāng)當(dāng)網(wǎng)出手男士襯衫領(lǐng)域，意味著襯衫網(wǎng)上銷售的價(jià)格將迅速進(jìn)入行業(yè)谷底。

這是否會(huì)拖累PPG的盈利神話尚不得而知。但由PPG所引發(fā)的男士襯衫直銷風(fēng)潮可謂愈演愈烈，中國(guó)電子商務(wù)能否借此煥發(fā)新一輪生機(jī)呢？

平面廣告就是我們的店

在過去的一年里，PPG可謂揮金如土：在國(guó)內(nèi)多家主流媒體動(dòng)輒半個(gè)版的彩色廣告長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，在電視黃金時(shí)段隨處可見的“YES！PPG”的廣告，廣告代言人從百事可樂首席市場(chǎng)官許智偉更換到當(dāng)紅影星吳彥祖……今年6月以來，PPG每月廣告投放額都是逾千萬元級(jí)的。

“我們是服裝行業(yè)的戴爾，”在PPG首席營(yíng)銷官趙奕松看來，這個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)正在他們手中煥發(fā)奇異的神采，“廣告投放當(dāng)天，馬上就有銷售。”

“平面廣告就是我們的店。”趙奕松總結(jié)：越是夠大眾的媒體，越是瀏覽量大的媒體越要加大廣告投放。每個(gè)投放的媒體都是她自己一家一家去談、去選定的。“我們的廣告一定要有賣相。”趙奕松承認(rèn)消費(fèi)者經(jīng)常購買的產(chǎn)品雖然還是白色和藍(lán)色，但是廣告品是越鮮艷越有購買影響力。她的廣告投放經(jīng)驗(yàn)是：首先廣告要講清楚賣什么，其次要講清性價(jià)比，當(dāng)然圖片一定要清楚好看吸引人，還得和實(shí)物相符合。

某種程度上，PPG男士襯衫的銷售數(shù)量已經(jīng)排到了國(guó)產(chǎn)襯衫品牌的第一位。而如此高昂的廣告投放使人們意識(shí)到：PPG的核心是做品牌。數(shù)據(jù)顯示，PPG40%的訂單來自回頭客。在目前PPG的銷售收入中，目錄銷售占到了總收入的70%。其中北京和上海消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心購物的比例都已經(jīng)超過了50%。

完全復(fù)制IT直銷廠家的密集廣告投放顯然不是PPG的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是所有模仿PPG的品牌都跟隨了這樣的宣傳策略。以北京的《精品購物指南》為例，不到半個(gè)月時(shí)間“JUSTZEE”和“EnjoyCS!”兩個(gè)品牌的男士襯衫廣告登場(chǎng)。從3件的禮包到5件的禮包——所有的廣告都盤算著男性7天內(nèi)的服裝選擇。

在越來越雷同的平面廣告中，PPG的廣告開始更為簡(jiǎn)潔的訴求：強(qiáng)調(diào)選擇PPG的4大理由以及如何免費(fèi)獲得產(chǎn)品目錄。正是大量的廣告保證足夠的電話呼入以及延伸購買。

“革命”還是“改良”

所有的PPG廣告中都標(biāo)有選擇PPG的4大理由，最為核心的一條是“沒有中間商”，這是其降低成本的主要保障。

在趙奕松看來，對(duì)比同樣質(zhì)量和同等定位的襯衫產(chǎn)品，PPG的價(jià)格幾乎便宜了一半。這些平均售價(jià)低于150元的襯衫，用業(yè)內(nèi)人士的話說“成本就30多元”。趙奕松承認(rèn)基本上襯衫的成本“不超過50元”。正是直銷模式省去了大量的中間環(huán)節(jié)，使得PPG能賣出百元左右的男士品質(zhì)襯衫。

但對(duì)于所有做電子商務(wù)的公司而言，沒有中間商并不是什么核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是B2C企業(yè)都具備的行業(yè)屬性。

李國(guó)慶算了這樣一筆賬：沒有門店房租可以省去銷售額的10%，沒有批發(fā)環(huán)節(jié)可以省去銷售額的20%，沒有中間商可以省去銷售額的20%，只要是電子商務(wù)公司原則上都可以比同類型的傳統(tǒng)銷售公司省出銷售額的50%費(fèi)用支出。

在李看來，雖然比傳統(tǒng)企業(yè)省去了一大筆費(fèi)用，但是幾百人的傳呼中心費(fèi)用、倉庫存儲(chǔ)費(fèi)用、快遞物流費(fèi)用這些都省不下來。如果加上PPG大規(guī)模的廣告投入，這使得其找顧客的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額的30%。

“沒有風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，PPG的盈利能力只能是泡影。”李國(guó)慶認(rèn)為。

在這位經(jīng)營(yíng)多年仍略有虧損的電子商務(wù)從業(yè)者眼中：“PPG的價(jià)格沒有革命，PPG的商業(yè)模式也沒有本質(zhì)革命。”

事實(shí)上，凡是跟進(jìn)PPG進(jìn)入男士襯衫直銷的電子商務(wù)公司，無一例外價(jià)格都較PPG產(chǎn)品略低。價(jià)格低，沒有中間商，顯然并不構(gòu)成PPG的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“150元到哪里都能買到襯衫，我自己找香港的老裁縫定制襯衫都不超過200元。”直接將襯衫價(jià)格拉低到百元以下的李國(guó)慶，根本不承認(rèn)中間商環(huán)節(jié)能膨脹到那么多的利潤(rùn)。

今年7月成立的寶鳥紡織科技有限公司，其兩大投資方一是報(bào)喜鳥集團(tuán)，一是全國(guó)職業(yè)裝前三甲之一的寶鳥服飾公司。9月份這家擁有兩條自主襯衫生產(chǎn)線的電子商務(wù)公司，開通了自己的網(wǎng)絡(luò)直銷業(yè)務(wù)，但他們并不打算加入到這場(chǎng)襯衫價(jià)格戰(zhàn)的比拼中。

寶鳥紡織科技有限公司市場(chǎng)部副總高峰認(rèn)為：服裝還是體驗(yàn)消費(fèi)。直銷帶給消費(fèi)者的價(jià)格興奮期已經(jīng)疲憊，現(xiàn)階段必須走出成本市場(chǎng)的比拼，進(jìn)入到產(chǎn)品質(zhì)量的階段，更專業(yè)的服裝紡織企業(yè)將主導(dǎo)下一步的市場(chǎng)方向。

可以說無店鋪直銷的郵購模式并不新鮮，這種已經(jīng)成熟的商業(yè)模式從未在國(guó)內(nèi)成為主流，盈利模式的探索也多乏善可陳。業(yè)內(nèi)人士指出：正是卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶等電子商務(wù)公司對(duì)直銷市場(chǎng)的普及，使得PPG式企業(yè)有了生存基礎(chǔ);而PPG的自有品牌直銷市場(chǎng)的推進(jìn)，又使得電子商務(wù)多了一種暢銷品類。

解讀PPG的商業(yè)模式

“PPG是個(gè)服裝品牌，采用了一些新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)手段。”趙奕松對(duì)PPG的商業(yè)模式如是界定。

趙所謂的“新經(jīng)濟(jì)”是采用了一些IT手段和供應(yīng)鏈管理。具體而言，早期的PPG品牌男裝交給位于長(zhǎng)三角地區(qū)的7家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，直接交到消費(fèi)者手中。

PPG是風(fēng)險(xiǎn)投資商們眼中典型的“輕公司”：除了自主設(shè)計(jì)和自有品牌以及電話呼叫中心、訂貨網(wǎng)站，產(chǎn)品上下游的全部環(huán)節(jié)悉數(shù)外包——從生產(chǎn)加工到配送發(fā)貨。

在整個(gè)生產(chǎn)銷售流程中，7家加工企業(yè)距離PPG的車程在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)，這使得原料供應(yīng)和加工生產(chǎn)都很暢通。可以說PPG又是家“快公司”。

通過IT技術(shù)，將倉儲(chǔ)系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都互聯(lián)互通，形成一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈帶給PPG最直接的好處是7天庫存。這直接決定企業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)能力，傳統(tǒng)服裝行業(yè)長(zhǎng)達(dá)60-90天的庫存期，PPG可以周轉(zhuǎn)10次。

在2007年9月舉行的商界論壇最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)上，PPG批批吉服飾(上海)有限公司獲得年度最佳商業(yè)模式第3名。大會(huì)給予PPG的獲獎(jiǎng)經(jīng)典評(píng)語是“服務(wù)器”服裝公司模式。獲獎(jiǎng)理由是專注男士襯衫，依托網(wǎng)站，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，號(hào)稱是服務(wù)器公司的PPG的橫空出世，沒有工廠，沒有門店，PPG超低銷售成本對(duì)業(yè)界發(fā)起顛覆性沖擊。

從結(jié)構(gòu)而言，PPG模式的核心在于生產(chǎn)銷售與供應(yīng)鏈管理。這兩者分別來自不同的“原型”：前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾；后者則是以“供應(yīng)鏈管理”著稱的香港利豐集團(tuán)。

從生產(chǎn)模式看，PPG的商業(yè)模式與戴爾電腦的直銷模式類似。戴爾的理念是：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨以節(jié)省中間的物流環(huán)節(jié)。PPG的商業(yè)模式也與之類似：將PPG品牌男裝交給位于長(zhǎng)三角地區(qū)的7家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統(tǒng)的零售渠道，將產(chǎn)品直接交到消費(fèi)者手里。

這一生產(chǎn)模式的核心在于通過縮短生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的“生產(chǎn)鏈”以提高生產(chǎn)效率和市場(chǎng)反映速度。而戴爾在經(jīng)過多年發(fā)展后，也形成了一整套以效率為目標(biāo)的成熟管理模式，使得其他仿效者難以跨過這一“管理門檻”，往往因管理成本的急劇上升而抵消了縮短生產(chǎn)鏈帶來的效益。

而對(duì)于從出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型至“全球供應(yīng)鏈管理者”的利豐集團(tuán)而言，企業(yè)的盈利基礎(chǔ)是商品流通過程，其供應(yīng)鏈管理實(shí)質(zhì)上是信息和關(guān)系的管理。與制造型企業(yè)“效率第一”的管理模式不同，利豐集團(tuán)實(shí)際上是一種“資源配置型”的企業(yè)：它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是具備為各類型的零售商尋求多種類產(chǎn)品方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)客戶的特定情況制定最佳資源組合以滿足客戶需求。從這個(gè)意義而言，利豐銷售的不是產(chǎn)品，而是“供應(yīng)鏈”本身的增值服務(wù)。

在進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代后，傳統(tǒng)的制造型企業(yè)往往選擇“戴爾模式”，如雅戈?duì)枴?bào)喜鳥等；而網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)企業(yè)則傾向于“供應(yīng)鏈管理”模式，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、阿里巴巴等。

從某種意義而言，號(hào)稱為“服務(wù)器”服裝公司的PPG試圖將這兩種模式融為一體：一方面在生產(chǎn)管理上以“戴爾模式”提高效率；另一方面實(shí)施以品牌為核心的“供應(yīng)鏈管理”，在客戶群與生產(chǎn)企業(yè)之間尋找“最佳資源組合”。

但對(duì)于不同領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，這種蝙蝠式的折中選擇也讓他們看到了機(jī)會(huì)：對(duì)近乎“百貨公司”的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)而言，他們?cè)谫Y源配置的廣度和網(wǎng)絡(luò)管理的效率上比僅銷售男式襯衫的PPG有著明顯的優(yōu)勢(shì)；而對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，“戴爾式生產(chǎn)”也更容易在自己的企業(yè)推行。

但這并不意味著PPG自身全無優(yōu)勢(shì)，選擇“品牌”為突破口，將“戴爾式生產(chǎn)”與“利豐式銷售”結(jié)合所需的管理能力與經(jīng)營(yíng)模式至今仍未真正出現(xiàn)。而作為先行者并獲得了風(fēng)投支持的PPG，似乎更有可能在這方面創(chuàng)造屬于自己的“PPG模式”。

盡管業(yè)界對(duì)PPG的模式有不同看法，但它的概念依舊吸引了風(fēng)投的關(guān)注。其首席運(yùn)營(yíng)官黎勇勁就來自于PPG的第一家投資商，當(dāng)時(shí)他的身份是集富亞洲董事。他選中PPG的原因有三：第一，商業(yè)模式好；第二，市場(chǎng)夠大；第三，管理團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)。這3點(diǎn)同時(shí)也是PPG的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。