成本節約的速贏方法——戰略采購

商業中獲益于獨立性的最大的潛在機會，就存在于生產企業與其供應商之間。這是贏取競爭優勢的最大的未開發領域——沒有什么領域像該領域一樣如此被人忽視。

——彼得·德魯克（1982）

在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重隨行業的不同而不同，大約在30％～90％之間，平均水平在60％以上。從世界范圍來看，對于一個典型的制造型企業來說，一般采購成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力資源投入要占20％，各種費用占15％。因此可以清楚地看到，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業（尤其是制造型企業）成本控制中最有價值的部分。

從銘遠咨詢的服務經驗來看，采購的成本節約將給企業帶來明顯的利潤杠桿。圖一是以銘遠服務的某上市公司的財務數據為例（按照比例進行了簡化）進行了分析，可以清晰地看到，對于該公司，采購成本每5％的下降，將帶來稅前凈收入20％的上升。當然，對于原材料占銷售收入構成比例不同的公司而言，采購對利潤的杠桿效益也不同，原材料采購占銷售收入比重越大的公司，杠桿效益越明顯。如果該公司原材料占銷售收入比重達65％，則采購成本每5％的下降，將帶來稅前凈收入高達90％的上升！

中國企業在采購活動中的主要問題

雖然采購對企業的影響如此之大，但在高速發展的中國市場中，中國的企業家對采購的關注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣，大部分企業的采購職能被忽視。采購部門只是作為一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作，CEO對營銷和市場的關注遠遠超過對采購的關注。從銘遠對中國企業的服務實踐和觀察來看，中國企業在采購活動中，主要表現出的問題有如下六點：

1、沒有建立采購成本數據庫，對采購品種沒有進行分類管理

在采購管理領域，20/80原則同樣體現得非常明顯，通常企業80％的采購成本會集中在20％的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理，可以分為戰略性采購和操作性采購。但一般的企業往往是胡子眉毛一把抓，不區分采購品類的重要性，使得生產與采購的協調難度較大，容易出現扯皮現象，缺乏良好的監督機制(組織上的保障)。同時分供方優化的工作無法系統地開展，采購部門容易陷入日常的業務，管理資源得不到優化配置。

2、采購職能分散

在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職采購部門執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化，分散了集中采購量帶來的價格、質量和售后服務優勢，同時也給供應商管理帶來了非常明顯的問題和困難。在一個集團企業中，出現了集團采購部門及下屬不同子公司從同一家供應商那里采購同種產品，價格卻不同的現象。

3、 沒有建立科學的供應商分級管理體系

在供應商選擇方面，沒有建立基于事實和數據的供應市場分析方法，獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應商加以評估，供應商資格認證的評審依據不充分，供應商的認定有時只憑領導意志決定，供應商管理更多的是基于個人關系而不是客觀的評估程序。

缺乏對主要供應商的管理能力，當供應商流失或變更時不能主動應變。沒有與關鍵供應商達成深層次的合作關系，不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。

與大部分供應商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應商的評估體系，也沒有建立基于評估結果的供應商激勵機制（如供貨量的重新調整）和淘汰機制。極少為供應商提供增值機會來實現長期合作。

4、采購組織機構和流程的不規范

由于采購職能的分散，總部采購部門的缺失，導致采購工作的協調性較差。集團型企業采購部的定位往往不明確，同時內部的物料劃分缺乏統一清晰的標準。

采購部戰略采購與操作采購職能分工不明確，采購人員大部分時間用于處理事務性工作，采購部與相關部門在溝通、協調方面存在較大障礙（尤其是生產部門），不能有充分發揮采購部的采購職能。同時采購部門很少參與新產品開發，新產品的供應商開發往往由技術部門負責產品開發和選擇供應商；采購部門被動執行采購任務，很難推動產品規格的合理化。

在流程管理方面，很多企業缺少了一些核心的采購流程設計，如采購政策制定流程、年度采購招標流程、年度采購計劃預算編制流程、供應商選擇流程等等。流程的缺失導致采購工作隨意性很大。以年度采購計劃預算編制流程為例，很多企業由于預算管理體系的不完善，往往在年初不會制訂采購計劃預算，由于沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，成本大量上升。同時由于沒有計劃的指導，部門間缺乏必要的溝通與銜接，大部分采購都是急性的，其結果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌地在干什么。

5、對采購人員的績效評估體系不完備，激勵體系不科學

在大部分的企業管理中，采購工作的目標主要以保證生產為主，對采購部門和人員的考核也以不影響生產為主要指標，因此采購的數量往往超過實際的生產需要，這是造成庫存增加和供應鏈成本上升的主要原因之一。對采購部和采購人員沒有系統的績效評估體系，沒有對價格、質量、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉、庫存水平等指標的綜合考慮，因此采購人員的行為主要基于對生產保證和采購價格的關注，使得總購置成本上升。

由于采購績效評估體系的不完備，自然使得對采購人員的激勵機制不科學，對采購人員的工作行為產生錯誤導向。

6、 沒有建立采購內控體系

企業缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析、控制和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業利益的？到底采購價格為多少才是合理的？在普遍存在采購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？這些問題可以說是每個公司高層管理者都非常頭痛的問題，其根本原因在于沒有通過流程管理建立一個規范的內控體系，對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策。

戰略采購：全新的思考方法

從企業經營的本質來說，無論一個公司的核心競爭力是服務、技術研發、營銷還是生產，目前是盈利的還是非盈利的，理解并管理成本和供應來源對于企業成長和獲取競爭優勢都是基本的，所以戰略采購對于企業來說并不是一個可有可無的職能，而是一個必須具備的關鍵職能。戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是系統地評估一個公司的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少總成本的管理方法。

戰略采購的好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：

1．總購置成本最低

總購置成本（總所有權成本）不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任。總購置成本是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，雖然是個很明顯的事實，但往往被忽視。總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其它相關的長期潛在成本進行評估。

2．戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系

從采購方法來看，有四種主要的手段和思想，這些手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，比如日本企業更多傾向于高合作關系的承諾，而美國公司更傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不應當是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。（見圖二）

3．建立戰略采購的核心能力

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力。很少有公司同時具備了以下六種能力，但至少應當具備公共的能力。如圖三所示，公共能力包括三個部分。第一種為總成本建模，它為整個采購流程提供了基礎；創建采購戰略推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換；建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。（見圖三）

銘遠在為國內企業服務的過程中，根據中國企業的管理特點和文化風格，建立了獨特的銘遠戰略采購咨詢服務體系，通過以下五個步驟和內容來建立戰略采購體系：

一、建立采購成本數據庫，對采購品種進行分類

在戰略采購中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80％采購成本的20％核心A品類，然后考慮這些材料的采購數量、采購需求預測、采購物資的規格、定價因素、供應商地點、供應商的表現等采購管理類別。

二、針對核心A類生產性采購品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。

通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，可以初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。

綜合考慮原材料供應市場的復雜度和原材料對企業生產的影響程度，可以確定四種采購類型，并針對這四種不同的采購類型確定不同的采購策略（見圖四）

三、確定短期內采購成本下降、供應商績效提高的目標和策略，以及實施方案。

在這個階段開始談判并選擇供應商，在這個過程中，一般會經歷兩到三輪的供應商談判和供應商實地考察。在采購選擇通過后，實施采購決定并根據采購管理的類別設計采購績效評估體系，評價供應商表現。

四、根據方案實施和供應商反饋情況，建立A類采購品種供應商管理體系和戰略采購體系及規范，并形成戰略采購操作手冊。

五、基于戰略性采購與供應商管理體系，建立供應部的采購管理體系，包括：

1、采購業務流程設計；2、供應部組織結構設計與崗位設置；3、基于采購流程的內部控制制度設計；4、供應部績效管理體系和薪酬體系設計。

在以上所有工作有效開展的基礎上，將戰略采購納入持續的采購流程中，根據供應市場的變化不斷改進評估標準，持續改進采購流程、改善采購質量、降低采購成本，建立企業強大的成本控制能力。

（作者系銘遠咨詢高級合伙人）