潘剛的底牌

潘剛的底牌

引領伊利二次創業的接招與出招

文/本刊記者 方浩梁瑩瑩

攝影/唐志

大學畢業之后以分配的方式進入伊利、親歷這家國有企業的股份制改造并上市、一手打造了液態奶的黃金發展期，也曾遭遇激烈的同業競爭……

無論從哪個角度看，潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色；而到目前為止，這類人的成長軌跡猶如他們企業的成長一樣：光鮮卻充滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現在的問題是，他們能把企業帶到哪里？

6月初，一個陽光柔和的午后，一個環境優雅的茶館。

我們在一家茶館見面。潘剛說自己不太喜歡喝茶，每天除了水之外只喝伊利牛奶。“牛奶可不是免費的，”他笑著強調。茶室里朦朧的光線懶散地射到他那套黑色西服身上，偶爾露出一絲絲微笑顯示他很隨和，也很專心，他甚至忘記了茶幾上的綠茶，靜靜地和我們交流。

這種近距離的接觸很難讓人相信，這是一個在中國最大乳品企業已經做了五年總裁、三年董事長、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯想楊元慶的貌相，但我們更愿意把他與長虹趙勇放到一起：伴隨經歷劇烈變革的國有企業一起成長，并從問題前任那里接過教鞭。盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他們的成長經歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以，年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經歷。

與眾不同的是，潘剛對于大型企業二次創業問題的接套可能更具有風向標意義：他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業里困斗，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業，這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。

如果把現在的中國商業力量看作一個“啞鈴式結構”，那聯想和長虹無疑是位于兩端的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當然位于這個啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關鍵時刻，也迅速完成了對遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經步入并適應了自己的軌道

“娜拉走后怎么辦？”

這正是潘剛需要回答的。當然，問題的答案在于他是怎么做的。

被追隨與追隨？

6月22日，國際品牌評估機構“世界品牌實驗室”公布了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結果。數據顯示，在乳品行業內，伊利集團的品牌價值年內大幅增長15億元，從去年的152.36億元飚升至167.29億元；第2名蒙牛乳業的品牌價值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價值的差距進一步拉大。事實上，這僅僅是二者在過去幾年較量過程中的一個最新戰場。

早在神舟五號飛船上天之前，伊利就有機會甩掉蒙牛。當時負責運作神舟五號商業推廣的一家機構找到伊利，希望以“航天員專用牛奶供應商”身份參與神舟五號的贊助。但在伊利當時的決策者看來，這與以往的名目繁多的“攤派”沒什么區別，因此同樣毫不猶豫地回絕了。但是，蒙牛卻借助這次“飛船營銷”迅速走紅中國營銷市場。事后，潘剛不得不承認這在當時確實是一個“錯誤的決策”。

兩年前，在那場與蒙牛的“北京奧運會贊助商”爭奪戰中，二者之間的競爭也達到頂點。 兩年過后，潘剛已經不再避諱那場與蒙牛的“奧運賽”，但毫無疑問，如今潘剛名片上“北京2008奧運會贊助商”的稱謂足以說明了那場比賽的勝負。

一個是歷經風雨的根正苗紅的內資企業，一個是被國際投行巨頭控制的外資企業，伊利與蒙牛的故事在圍繞2008北京奧運會贊助資格的較量上被賦予了新意——潘剛與牛根生之間的續集無疑具有了中外有別的民族情結。

“伊利是一家民族品牌，現在比行業第二名在上交利稅方面要多出7、8億元。”這一直是伊利人引以為豪的地方。圍繞伊利和蒙牛之間的奧運之爭，有很多版本。其中，一些人認為，伊利的內資背景使之最后勝出。原因卻并非如此。

一個細節是，在這場奧運資格爭奪戰進入最關鍵的時刻，北京奧組委邀請國際奧委會執行委員、市場開發委員會主席海斯·博格來華考察乳品行業的入圍企業。關于海斯·博格，用潘剛的話說就是“真正具有拍板權的人”。因為雖然贊助商資格應該由北京奧組委決定，但獲選企業的最終資格審查還是需要交予國際奧委會市場開發委員會的，這也就意味著，海斯·博格的一言一行對于伊利和蒙牛都有著生死攸關的意義。而最終，在潘剛出差之際，在沒有任何事先通知的情況下，海斯·博格來到呼和浩特的第一站選擇了伊利。

潘剛清楚地記得兩年前的每個細節：“公司的人讓我馬上回去，我說人家是來看伊利，又不是看我潘剛。客人既然主動來了，他們想看哪兒就看哪兒，最好能帶他們把伊利從擠奶到發貨的全過程都看一遍，讓他們了解真正的伊利。”

參觀到一半的時候，海斯·博格就拋出了極佳的印象分，他激動地說：“我真沒有想到中國還有這么好的企業，伊利完全符合奧運會贊助商的標準，等伊利真正加入奧林匹克大家庭，我一定回來跟你們一起慶功！”

從這個意義上說，也是奧運會選擇了伊利。

一位多次到過中國的哈佛商學院教授說，像蒙牛這樣從團隊到產品再到戰略完全照搬伊利的企業是不能夠在美國生存的，因為市場不允許這樣的跟隨者出現。蒙牛跟隨伊利，這是多年來人們慣有的印象，畢竟，牛根生及其團隊基本上都是從伊利出來的，產品線與伊利走的也是同一條路徑，對游戲規則向來不屑一顧的牛根生始終堅持“凡是伊利存在的地方就應該有蒙牛的影子”。

“說蒙牛跟隨伊利沒有錯，但僅僅說對了一半。”一位營銷專家對《當代經理人》說，如果說在潘剛全面執掌伊利之前蒙牛一直在跟隨甚至模仿伊利，那么，在潘剛時代，伊利同樣學會了“以其人之道還治其人之身”的競爭哲學。在蒙牛借助超級女聲而名聲大噪的2005年，潘剛看到了營銷的深遠意義。“乳品行業是一個始終面向終端消費者的行業，產品的認可度很大程度上需要以知名度為前提，”他說。

因此，一場在中國乳品行業兩大巨頭之間的營銷暗戰迅速展開，在蒙牛的“超級女聲”和“神州五號”面前，潘剛顯示了“少帥”的雄心：這就是奧運會贊助商。幸運的是，潘剛沒有讓機會從自己手中溜掉。“伊利捍衛了民族品牌的榮耀，”潘剛對《當代經理人》說。

但這還遠遠不是潘剛樂觀的資本。

雖然在今年年初，政府工作報告首次明確提出五年后實現內外資企業的兩稅合一，“但這五年過渡期對于呈現競爭膠著狀態的乳品行業實在是太關鍵了。”一位業內人士說，伊利僅企業所得稅上繳的金額大約是蒙牛的4倍， “此外，內資企業和外資企業在納稅方面的差異不僅僅是企業所得稅，其他的如土地建筑稅和教育稅等，外資企業也都是不用交的”。

另外，從3月1號開始，政府部門又出臺了一個二號公告：凡是中國企業進口外國設備增加30％的稅，中外合資的企業不增加。伊利每年10個億的進口設備又增加3個億的稅。該政策是有關部門為了保護中國的設備加工企業而出臺的。中國乳業發展歷史晚，而對設備的要求又很高，一些主流的設備必須靠進口。這個政策的出臺，又給伊利等內資企業的發展，增加了實際的負擔。

不在同一起跑線上的競爭，使“民族品牌”這四個字的分量很“重”。

秘密武器

在采訪過程中，潘剛對伊利是“國有企業”的說法并不認同。

“準確地說，我們是一家純粹的內資上市企業，”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業性質。

因為在他看來，無論是民營企業還是國有企業，抑或是其它性質的企業，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領企業持續成長，甚至坐天下的人需要帶領企業走上“貞觀盛世”，并且保持“基業長青”，面臨的挑戰更大。

現在的潘剛，也更多地被其外界看作是“二次創業的英雄”。

出身教育世家的潘剛向來以低調、穩健著稱，這也是他給外界的大致印象，但這顯然并不是他的全部性格。

2002年，年僅32歲的潘剛擔任伊利集團的總裁，在2004年6月份罷免獨立董事的問題上，潘剛堅持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。

這種堅韌的性格顯然更容易被解讀為“偏執”，但在一個“只有偏執狂才能成功”的時代里，潘剛無疑做了一次明智的選擇。“這其實是潘剛不為外界了解的另一面：任何問題，潘剛都要進行縝密思考，一旦決策，則會毫不猶豫的堅持和推動。”一位與潘剛共事多年的部下說，潘是那種外表溫文爾雅而內心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會，哪怕是下屬的長篇大論發言，潘剛還能迅速做出要點總結并給出對策，“思路很清晰。”

在27歲就已經是伊利集團礦泉飲料責任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個合適的技術人員，從員工中選拔出一些人，進行最后的口感測試。前三種是不同的水，但是第四和第五杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清（現供職伊利奶粉技術部）嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術員。不與體制內的“常規”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個人風格。

2002年，剛剛接任集團總裁的潘剛卻由于體制的羈絆，失掉了在他今天看來最重要的一次商機。潘剛一手打造的液態奶業務被認為引導了整個中國行業潮流，但2002年到2003年，伊利在液態奶投資力度上有所放緩，而這個時候競爭對手都采取追隨策略，如影相隨，整個行業蓬勃發展，伊利的產品始終供不應求，但是企業董事會沒有繼續投資。

“當時伊利產能嚴重不足，市場動不動就脫銷缺貨，董事會卻不肯迅速追加投資，結果給了蒙牛很好的發展機會。”一位不愿意透露姓名的伊利老員工回顧這段歷史時，依然感慨萬千。

在就任董事長之后，潘剛至少在執行層面幾乎沒有了羈絆，體制性障礙在很多時候也隨之轉化為體制性保證。但是，廣闊天地是否就注定大有作為？實際上這是潘剛這一類企業家的命題。

有業內人士曾說，牛根生的蒙牛在市場上更像一個不按常理出牌的“游擊隊”，而潘剛的伊利則屬于循規蹈矩的“正規軍”，很容易被對手“戲弄”。在潘剛看來，這種說法顯然不能成立，“伊利更愿意享受創建游戲規則的快樂，而不是鉆游戲規則的空子”。

這種態度讓伊利可以從容的放下市場上刺刀見紅的“斗法”而專心“獨善其身”——這就是從企業內部挖潛。在伊利酸奶事業部金山項目車間，一臺罐裝機掛牌上寫著“李生亮安利強罐裝機”。這臺機器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強經過技術攻堅自行研制出來的，實現了罐裝、封口的自動化運行，比購買新設備節約了40萬元，為表彰他們的自主創新行為，公司特意將這臺機器命名為“李生亮安利強罐裝機”。

潘剛總結說，“快樂”同樣也是企業的生產力，“快樂生產力”的釋放，除了要有培訓體系，讓員工獲得持續的競爭能力，還要有良好的發展體系，讓員工有更多的自我發展空間。正是由于得到員工的高度認同，伊利榮膺2005年中國“最佳雇主”。

在物質獎勵的同時，伊利也沒有忽視讓員工與企業實現同步成長。2006年1月，伊利集團與利樂中國有限公司成立“伊利-利樂專業學院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能。在伊利集團，從管理人員到技術工人，每個人都能得到不斷提升的機會。而對于一個成長中的行業領軍者來說，將來能夠達到一個什么高度，關鍵還在管理團隊的建設，為此，在2007年春天，伊利集團50名中高層管理者集體接受來自中歐國際工商學院（CEIBS）的EMBA培訓，這種規模的管理層培訓在行業內還是首次。

除了對各級員工進行規范化的管理，伊利也對上游供應鏈進行了升級換代。“公司+農戶”的發展模式曾經幫助伊利解決了奶源緊缺的問題，但隨著企業的不斷發展壯大，隨之又帶來了新問題。

首先就是飼養技術相對落后，養牛戶飼料搭配不合理，投入高，產出低，而伊利的技術專家又很難走遍所有的奶農家；其次是防疫、檢疫適用技術難以推行，病牛得不到及時治療，乳房炎患病率高，不孕癥牛占的比例大，低產牛難以為濟，增加了養殖戶風險，制約奶牛養殖業的健康發展；第三，居民生活區與奶牛養殖區不分，造成人居環境的污染，也限制了家庭養殖規模的擴大。

針對以上問題，伊利再創“公司＋奶牛小區”的模式，并重新提出了“集中飼養、集中擠奶、科學管理、統一防疫”的發展戰略，這一戰略的提出首先解決了過去經營的弊端，使牧場小區的牛奶質量有了顯著提高，奶牛產奶量顯著增加，奶牛的疫病發生率大幅下降，奶農的勞動強度大大降低，還扶持了一大批個體牧場、養殖小區和牧場園區。截至目前，伊利已經建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地，同時開辟了華中、華南等新的奶源基地。

有記者曾當面問潘剛：“短短兩年之內讓伊利從崩潰的邊緣走出來，品牌價值得到了很大的提升，伊利品牌建設的最大秘密是什么？”

潘剛只告訴了他兩個字：責任。

從企業的性質來講，伊利集團是中國大型乳品企業中唯一沒有外資進入的民族品牌，這也許從根本上決定了伊利品牌區別于其它乳品企業最核心的競爭力是責任。

“品牌的建立就沒有速成法。中國有句古話：十年樹木、百年樹人。所以品牌建設是長期的工作，在我們眼里品牌戰不是空間戰，而是持久戰，這遠不是幾次公關策劃，廣告投放、市場營銷活動所能完成的。正是基于這樣的認識，伊利始終堅持速度與厚度并進、社會利益與企業利益兼顧、激情和理性同行的科學發展模式，在自身發展的同時不忘回報社會、帶動產業升級、帶動產業鏈上下游的不斷發展。在這樣的戰略思想指引下，伊利的品牌是建立在扎實的基礎工作之上，靠真情的付出，一點一滴地滲透到消費者心里，強大的品牌根植于優秀的服務，先進的技術和可靠的品質之中，這也是伊利從來不追求轟動效應的原因，所以在消費者眼里，伊利不一定是最熱鬧的，但伊利肯定是最親切，最踏實。

為此，伊利在產品質量管理、奶源基地管理以及物流運輸管理方面不同程度地實施了精確化管理。2005年度，伊利集團實現主營業務收入121.75億元，同比增長39.38%；實現利潤總額4.92億元，同比增長29.75%；創凈利潤2.93億元，同比增長22.69%；每股收益0.75元，資產總額達到54.5億元，上繳稅金8.79億元。

事實上，伊利的品牌價值在近兩年得到了迅猛的提升，從業績導向型公司開始向責任導向型公司轉變，伊利已經悄然完成了從市場領先者到行業領導者的轉變。

潘剛說，伊利的目標是在2010年進入世界乳業20強，這是一個挑戰。不過，“只有經營管理更加規范了一切才能水到渠成……”他說。