“中國式ＣＥＯ”的立業

“二次創業”是個近期很熱門的話題，很多大型國有企業或從國有企業改制而來的企業，都在面臨這個問題，比如中石油、一汽、長虹、伊利等。而引領企業不同創業階段的商業領袖們也就有了第一代和第二代之分，兩代人之間的確有很多不一樣的地方，需要總結和探討一下。

很多第一代創業掌門人身上都帶有個人英雄主義的光環。畢竟是他們一手締造了企業的輝煌，因此在企業內部他們的地位舉足輕重。這樣雖然在一定程度上加強了企業的凝聚力，但同樣也招人詬病，尤其是在企業面臨重大變革時，第一代掌門人在企業內部“一言堂”的地位很容易讓他們犯錯誤，做出錯誤的決定。 到了第二代掌門執掌企業時，無論是在企業內部還是在企業外部，他所要面對的環境跟第一代相比有了很大的變化。 在企業機制的問題上，由于社會商業環境的進步，過去的“純”國企已經基本不存在了，國有企業與外國資本合作的情況日益增多；在企業的規模上，經過幾十年的發展，現在的企業比幾十年前的企業大得多，組織架構也變得復雜了很多；在外部環境上，現在這些第二代掌門人在政府關系、客戶關系、競爭環境甚至競爭對手需要面對的挑戰與第一代相比有了很明顯的變化。 所有這些變化使得企業對于第二代掌門人的個人素質要求提出了更高的要求，這其中包括受教育程度、國際化的思維和眼界、語言能力、外交能力等等。除此之外，我感到很欣慰的是在我所接觸的第二代國企掌門人的身上，我看到了另外一些閃光的東西。 對內，他們能夠運用所學的知識對公司進行更加科學的管理，如信息系統的引進、公司網站的建設、ERP技術的使用等；對外他們能夠發揮自身的優勢，為企業爭取更廣泛的合作。尤其是在面對企業內部變革的時候，他們所表現出來的從容、民主讓人們很難相信他們大多數還都是40歲左右的年輕人。 然而相對于民營企業的掌門人，這些“二次創業”的領袖們還是充當著職業經理人的角色。畢竟他們不是企業的所有者。這讓他們看上去更像是一群“帶著枷鎖的舞者”。即便如此，他們還是在力所能及的范圍內不斷嘗試著尋求新的突破：他們中有的試圖打破地域的局限，在全世界更廣闊的市場發揮企業的優勢、為企業謀求新的發展；有的試圖打破所處行業的局限，進行著多元化的探索和嘗試。 然而即便如此，在我看來，如果拋開個人財富這個層面上的東西不談，單純從“立業”這個角度來說，帶有國資背景的企業所處的平臺比民營企業大得多。他們所占有的資源、社會地位、公眾形象等等都給了他們很好的、大展宏圖的機會。

（本文作者系中國人民大學商學院教授）