不想過早成為孤獨(dú)的舞者

《當(dāng)代經(jīng)理人》（以下簡稱“當(dāng)代”）：你如何理解創(chuàng)業(yè)英雄與體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)英雄？您認(rèn)為自己是在體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)嗎？

潘剛：對(duì)于創(chuàng)業(yè)，通常人們認(rèn)為只有那些白手起家、通過多年打拼把企業(yè)做大的企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)英雄。其實(shí)，這只說對(duì)了一半。

如果按照你們的理解而言，在中國逐漸融入全球市場的今天，在信息科技發(fā)達(dá)異常發(fā)達(dá)的今天，在崇尚自主創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新的今天，僅僅有白手起家型的創(chuàng)業(yè)英雄是不夠的。對(duì)于許多已經(jīng)步入成熟期的企業(yè)而言，還需要更多體制內(nèi)的二次創(chuàng)業(yè)英雄。有一種形象的說法，白手起家型的創(chuàng)業(yè)，是在空地上蓋一棟新樓，而老企業(yè)或體制內(nèi)的創(chuàng)業(yè)，則是一次充滿挑戰(zhàn)的“拆遷改造”；前者，對(duì)創(chuàng)業(yè)英雄的勇氣與膽識(shí)提出了高要求，后者，對(duì)創(chuàng)業(yè)英雄的平衡能力、繼承與創(chuàng)新能力，提出了綜合性的要求。可以說，白手起家型的創(chuàng)業(yè)英雄是“打天下的人”，繼承改造型的創(chuàng)業(yè)英雄，就是“坐天下的人”；打天下的人開創(chuàng)的是一片新天地，坐天下的人就需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”，并且保持“基業(yè)長青”。從這個(gè)意義上看，創(chuàng)業(yè)的含義正在不斷被刷新，創(chuàng)業(yè)英雄的含義同樣被不斷刷新。

當(dāng)代：在伊利成為行業(yè)老大之后，你在管理上有沒有感到力不從心的時(shí)刻？

潘剛：伊利給自己的定位是長跑者，也一直是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，所以，一方面談不上成為“行業(yè)老大”之后力不從心；另外，我們會(huì)按照即定的節(jié)奏前行。所以我們并不在乎一時(shí)的得失，更看重的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

如果一個(gè)企業(yè)完全依靠于一個(gè)人的管理，那即便是韋爾奇也會(huì)覺得力不從心的，所以得靠制度來管理。企業(yè)建立完善的流程制度，還有合理的授權(quán)。

但是僅僅有制度和授權(quán)是不夠的。事實(shí)上，人性化管理也是非常必要的。在利用剛性制度加強(qiáng)對(duì)公司控制力的同時(shí)，也需要通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行激勵(lì)。例如此前提到的“李生亮安利強(qiáng)罐裝機(jī)”。這樣的激勵(lì)效果是非常明顯的。

再舉個(gè)例子，雖然我們不是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的首創(chuàng)者，但是在伊利，每個(gè)員工不僅有定期的培訓(xùn)計(jì)劃，甚至每個(gè)崗位必須接受的培訓(xùn)時(shí)間都有明確的要求。員工們不僅可以學(xué)習(xí)，還可以諫言。對(duì)于合理化建議的收集、評(píng)估、實(shí)施，也都有專門的部門負(fù)責(zé)，我記得最多的一個(gè)季度有近2000條建議被采納。

另外，伊利的員工平均年齡才26歲，他們充滿著創(chuàng)造力和工作激情。

有這樣的員工和這樣的制度，沒有克服不了的困難。

當(dāng)代：你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家或者一個(gè)企業(yè)的成長具有可復(fù)制性么？比如說一個(gè)階段對(duì)另一個(gè)階段？

潘剛：大家都知道，我們之所以要學(xué)習(xí)歷史，就是要繼往開來，同時(shí)避免過去犯過的錯(cuò)誤；所以，從這個(gè)意義上說，企業(yè)家和做企業(yè)，永遠(yuǎn)是青出于藍(lán)的過程。

如果說有復(fù)制的話，也是我們繼承優(yōu)良的傳統(tǒng)。

當(dāng)代：你曾說過，到2010年伊利要進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。指標(biāo)是什么？主營業(yè)務(wù)收入還是利潤？有人說這種業(yè)績?cè)鲩L型也是一種“商業(yè)GDP崇拜癥”。

潘剛：進(jìn)入世界20強(qiáng)，肯定會(huì)以市場占有率也即主營收入為指標(biāo)。而且好象還很少有以利潤作為指標(biāo)進(jìn)行排序的情況。說到利潤，由于我們國家的實(shí)際情況，內(nèi)外資企業(yè)所得稅實(shí)際稅率并不統(tǒng)一，這會(huì)導(dǎo)致利潤產(chǎn)生一定的差異性，我們繳納的稅收大概是第2名的4倍。其次，一個(gè)真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是有多重因素的，它除了要?jiǎng)?chuàng)造利潤之外，還要對(duì)消費(fèi)者、股東、員工、環(huán)境、社會(huì)真正負(fù)責(zé)任。所以我們更看重營業(yè)數(shù)字以外的貢獻(xiàn)。

當(dāng)代：伊利發(fā)展到今天國內(nèi)行業(yè)老大的地位，究竟是應(yīng)該感謝蒙牛還是與它無關(guān)？

潘剛：我想給你講一個(gè)故事：劉翔在多哈亞運(yùn)會(huì)上奪冠后，在接受記者采訪時(shí)說，剛開始他只是想正常發(fā)揮，但是從一起跑，就覺得身后有個(gè)黑影，于是他選擇了加速，再加速。那個(gè)黑影，就是史冬鵬。而始終追趕劉翔的史冬鵬，也一次又一次跑出個(gè)人最好成績。

所以，跑道上不能只剩下一個(gè)人，那樣，既沒有目標(biāo)，也不會(huì)有新的突破。

對(duì)于企業(yè)來說，也是如此，壟斷不見得是最好的模式。例如，我們經(jīng)常抱怨壟斷行業(yè)沒有創(chuàng)新、服務(wù)不好等。企業(yè)間的分化組合，應(yīng)該是企業(yè)自己的事情，盡管有競爭可能會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，但是更能換來競爭者和整個(gè)行業(yè)的飛速進(jìn)步。

而伊利，還不想過早成為孤獨(dú)的舞者。

當(dāng)代：民營企業(yè)家牛根生天天講講“財(cái)散人聚”，你認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？

潘剛：我個(gè)人覺得，牛根生的“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”有一定道理，這句話源于《舊唐書》。而且也適合他和他的企業(yè)。但我覺得，這種方式或許并不適合每個(gè)企業(yè)。 伊利是上市公司，是公眾企業(yè)，所花的每一分錢都會(huì)有嚴(yán)格的流程和事后監(jiān)督，不是說想怎么花就怎么花，如果是符合做企業(yè)的原則，符合企業(yè)社會(huì)責(zé)任，千金不足惜。畢竟，我們是企業(yè)家，我們做的是企業(yè)，我們要把更多錢拿來支持國家，例如現(xiàn)在我們每年上繳的稅收是第2名的4倍，就是個(gè)很好的例子。

當(dāng)代：有時(shí)候民營企業(yè)家可能更容易跳出一些條條框框的束縛，這可能讓他們?cè)诎盐諜C(jī)遇方面更有效率，你羨慕他們么？

潘剛：尺有所短、寸有所長。無論身處哪種企業(yè)，都會(huì)有其優(yōu)勢與空間。機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人，在過去的幾年里，伊利成功地倡導(dǎo)并把握住了一系列機(jī)遇：開創(chuàng)液態(tài)奶的“黃金時(shí)代”；牽手奧運(yùn)，成為奧運(yùn)會(huì)惟一的乳業(yè)贊助商牽手奧運(yùn)；連續(xù)四年的“全能冠軍”。開發(fā)伊利營養(yǎng)舒化奶，解決中國人飲奶不適問題；率先從業(yè)績導(dǎo)向型公司轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任導(dǎo)向型公司等等。難道這些不是很好的例子嗎？