月度管理風云榜

評價標準

影響力、創新力、可借鑒性

點評專家（排名不分先后）

陳健銘遠咨詢高級合伙人

李光皓銘遠咨詢合伙人

楊洋正略鈞策管理咨詢顧問

陳睿正略鈞策管理咨詢顧問

郝士恒正略鈞策管理咨詢顧問

劉鑫易觀國際新媒體分析師

沈聞澗浙江大學科技咨詢中心研究員

1卡夫收購達能餅干業務

影響力：★★★★★創新力：★★★★★

可借鑒性：★★★★★綜合評價：★★★★★

2夏普、松下中國換帥

影響力：★★★★★創新力：★★★

可借鑒性：★★★綜合評價：★★★★

3海爾進行集團架構調整

影響力：★★★★創新力：★★★★

可借鑒性：★★★★綜合評價：★★★★

4沃爾瑪首打價格戰

影響力：★★★★ 創新力：★★★★

可借鑒性：★★★ 綜合評價：★★★★

5盛大收購錦天科技

影響力：★★★★創新力：★★★

可借鑒性：★★★綜合評價：★★★★

6北京二商集團等三家國企資產重組

影響力：★★★創新力：★★★

可借鑒性：★★★綜合評價：★★★

7百度海外招聘計劃曝光

影響力：★★★創新力：★★★

可借鑒性：★★綜合評價：★★★

8展訊借3G概念上市

影響力：★★☆創新力：★★

可借鑒性：★★綜合評價：★★

9華晨汽車在紐交所退市

影響力：★★創新力：★

可借鑒性：★★綜合評價：★★

10光明乳業小股東和君創業起訴達能

影響力：★☆創新力：★

可借鑒性：★綜合評價：★☆

今夏最重要的并購事件

——郝士恒

達能與卡夫有關餅干業務的交易，無疑是今夏最重要的并購事件，這起交易，為兩大食品巨人未來的全球戰略作下有力注腳，并且必將對未來食品行業的發展產生深遠影響。

卡夫一直在努力構建全球的餅干王國，早在2006年7月，卡夫就通過收購獲取了英國聯合餅干公司在西班牙和葡萄牙的餅干業務，涉及金額超過10億美元。同年，卡夫還收回了之前由聯合餅干公司擁有的納貝斯克品牌在歐盟與中東等地區的使用權。

就此次收購而言，盡管72億美元的價格被外界認為有些偏高，但對卡夫來說，收購為其帶來了市場和財務方面的雙重提升。首先，這起涉及22個國家和地區的收購完成后，卡夫將在包括中國在內的許多國家取得餅干市場的壟斷地位，同時在許多發展中國國家獲得進入的機會，其次，達能餅干業務良好的現金流和盈利狀況將對由于奶酪、咖啡以及色拉調味料方面的利潤下滑形成有利幫助。

對于達能來說，營養健康是集團的長期的戰略定位，在達能三大主要業務：乳制品、飲料、餅干中，某種程度上被認為是垃圾食品的餅干業務與營養健康的集團定位相距最遠甚至有所沖突，再者，餅干業務是達能三大業務中最小的一塊，且增長緩慢，2006年同比增長3.1%，而同期奶制品和飲料業務的增長分別是9.2%和14.8%，出售餅干業務，意味著達能對戰略定位的聚焦與清晰，同時又能帶來擴展戰略業務所需要的大量資金，所以72億美元的餅干業務出售之后跟隨的，極有可能是在奶制品和飲料方面的大規模業務收購。

總之，通過這次收購，兩個全球最主要的競爭對手實現了競合與雙贏，卡夫成為了全球餅干市場的無敵霸主，而達能則完成了由食品集團向健康營養食品集團的優雅轉身。

海爾全球化轉型的標志舉動

——沈聞澗

海爾此次變陣是對其前面二十多年發展的一種反思和總結，也是海爾集團從中國市場拓展全面走向全球化轉型的標志舉動。

之前，海爾以整合資源，平臺共享為初衷，將各個產業進行重組，其主線是“產供銷”。而現在，海爾面對的是全球化的市場，需要揚長避短，強化優勢項目的產業地位，快速補全短腿項目和弱勢產業。

在這一過程中，專業化與資源的針對性投入顯得至關重要.專業化保持企業在某個項目領域的快速切入。而資源有限的背景下，進行有針對性和重點式的投入，更能快速推動某一產業的發展壯大。

顯然，轉型與變革對于海爾等實施跨國發展的集團公司而言，不可避免。而到底是以現代化公司治理結構為主線，還是以產品營銷結構為主線，沒有定數。企業只能根據階段性任務和重點進行選擇。

沃爾瑪要解決的不是價格問題

——李光皓

沃爾瑪中國區新總裁陳耀昌上任不足半年，繼人事調整之后，第二把火燒到了價格新政，宣布將從7月5日開始，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區店將共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價”的基礎上進一步實施“天天低價”，而這也正是沃爾瑪進入中國后首次推出的大規模價格優惠政策。

與之相對應的，作為其主要競爭對手之一的家樂福，早已實現了門店的高速擴張化和高度本土化，并進而推動了其中國區的快速發展，但沃爾瑪中國至今尚未實現全面盈利，在最近幾年中國連鎖零售企業的百強榜上也一直徘徊在20位左右，在沃爾瑪全球報表上，中國區的比重也是常年躑躅不前。沃爾瑪雖然力圖通過“天天低價”來貼近中國市場，以圖快速突破，姑且不論這一新政可能引起的行業價格競爭，其自身就仍需破解四大難題：第一是總部統一推出的特惠商品是否能夠合適不同地域的百姓口味；第二是門店數量的稀少難以真正發揮吸引顧客和增加收入的功能；第三是前期裁撤大量門店管理人員造成的門店為大規模增長的客戶提供服務的壓力加大；第四是天天低價勢必對上游供應商產生更大的利潤擠壓。

相信不管是“天天平價”還是“天天低價”，沃爾瑪要解決的都不是一個價格高低的事情，如何突破發展的瓶頸，推動規模的增長，才是陳耀昌的真正目標，這一目標能否實現，要看他的第三把火燒向何處了。

盛大意在完善國內市場布局

——劉鑫

盛大收購錦天科技對于盛大而言可謂一舉兩得，首先為其西部的市場開發奠定了基礎，另一方面，將有潛質的游戲公司納入旗下，減少競爭對手，鞏固其國內市場布局。

西部地區是中國網絡游戲重要的市場之一。雖然人均消費能力低于東部沿海地區，但是因為人口眾多，擁有龐大的玩家數量，當地政府也對數字娛樂產業大力扶植，游戲環境良好。而貿然切入此市場，需要高昂的開發成本，通過收購，盛大可以直接利用錦天科技已有的各方面資源，將自身的市場風險降至最低。

由于目前優秀的國外游戲代理權爭奪日趨激烈，導致運營商代理成本增加，而引進一般品質的游戲，收益則未必優于國產游戲。隨著國內游戲市場的成熟，國產游戲因其成本相對低廉、可控性強在未來的市場中地位會進一步提升。錦天科技是國內領先的大型多人角色扮演網絡游戲的開發商和運營商，以代理游戲起家的盛大通過對其進行收購，將對自身自主研發能力進行彌補，同時對產品線的完善起到促進作用。另外，盛大的收購將有潛質的游戲公司納入旗下，在減少競爭對手的同時，也對網易等存在通過收購增強自身實力的公司造成壓力。

需要指出的是，在收購的同時，如何進行資源的融合以及制定未來產品開發的策略，避免沖突，將成為盛大面臨的問題。

“資產整合”只是第一步

——陳健

從百聯重組五年的發展歷程來看，應該說“方向基本正確的，但道路仍不清晰”。通過資本運作來實現資產的快速擴張這個方向是合理的，但資產整合后的“運營整合”之路的曲折表明資產整合只是第一步。

“要么做大，要么死亡”，從眾多商業公司“不約而同，爭先恐后”地通過重組打造組建大集團的情況來看，規模是決定流通企業生存甚至生死的決定性因素，而通過資本運作實現規模擴張是快捷有效的方式。 但資產整合后更重要的是運營整合，它是資產整合是否成功的決定性因素。這兩個整合必須結合起來進行考慮。資產整合往往在很大程度上決定運營整合的效率和效益。比如，整合的對象是要“量”還是要“質”？拼湊的船只捆綁在一起不是航空母艦，原因不在于規模而在于本質。

從北京幾家企業重組的案例來看，如果企業的規模能直接影響企業效益，前提必然是業務整合與人事整合的順暢，其中的關鍵是文化和人員的融合。否則通過行政的力量做大規模不但形不成公司競爭力，付出的重組風險和成本也是巨大的。運營整合包括擴張能力的整合、營銷技術能力、成本控制能力提升（如集中采購）、財務運作能力、人才聚集能力以及品牌價值能力等諸多因素，這些并非通過簡單的重組就能形成，而需要合理的治理結構，有效的運作機制等一系列措施的保證。

中國汽車廠商依然缺乏真正的競爭實力

——楊洋、陳睿

華晨在美國退市雖屬于企業經營的正常行為，但也在一定程度上顯示了中國汽車行業在全球市場的地位。從上世紀八十年代的跨國汽車廠商走進來，到如今的國內民族汽車廠商走出去，中國汽車工業的競爭力正在逐步提升。不過，由于技術實力有限，產品質量較差，服務能力滯后等因素的影響，中國汽車廠商大多只能進軍第三世界國家，其地位和影響力也無法支撐在全球市場大展手腳。

仰融時代的華晨，憑借一個概念，得到了“中國第一股”的美譽；但伴隨其真實面紗的揭開，美國上市的作用并沒有得到充分發揮。這也為華晨15年之后的退市埋下了伏筆。

在筆者看來，中國汽車工業的國際化之路，分為三個階段—產品輸出階段、技術輸出階段、資本輸出階段。目前，對于大多數國內汽車廠商而言，其國際化還都處于產品輸出階段。只有到達資本輸出階段，中國汽車廠商才能在全球汽車市場具有較強的影響力。這個時候，無論是在哪一個國家上市，中國汽車廠商都能有效運用好資本的力量。對于國內廠商而言，雖然國際化階段很清晰，但想邁上一個新的門檻，需要的不僅僅是口號，更是方方面面的提升，以及長時間的實踐與積累。

近一兩年的時間，國內主流汽車廠商大多在醞釀著上市之路，其一直沒有實現的真實原因，并非沒有一個好的概念，而是缺乏真正的競爭實力。只有腳踏實地的提升自主創新水平，迅速切入技術輸出階段，中國的汽車廠商才能在海外的資本市場獲得真正的成功。