日系企業的中國困境

日系企業的中國困境

個案解讀：夏普、松下中國換帥

文/本刊記者 黃君發

幾乎在同一時間，來自日本的兩大家電巨頭夏普和松下對其中國區的總裁進行了更迭。

6月4日，夏普在其公司網站上貼出聲明：夏普（中國）商貿有限公司原總經理林挺慶出于個人意愿和選擇于6月1日起正式宣布去職，夏普日本歐美戰略部部長大澤敏志接任；幾乎同時，松下電器宣布原松下美國營銷公司的總裁河野優正式接替木元哲就任其中國區總裁。

作為在全球市場占據著重要地位的兩家日本家電企業，幾乎同一時間在中國區換帥，或許是個巧合。但是在業內人士看來，巧合之中卻有著更多的必然。

業績惹的禍

直觀來看，兩家企業此番換帥，都是業績使然。

以夏普為例，作為全球液晶電視產業的代表，2004年以來，無論是在全球還是中國，夏普在平板電視領域的地位都非常突出。以中國市場而論，據賽諾市場研究公司的市場監測顯示，2003和2004年間，夏普液晶電視在中國的市場份額一直高居液晶彩電銷售的前兩位。但到2005年，由于國產品牌大量涌入市場，并憑借成本優勢大打價格戰，加上索尼、三星等競爭對手也在加大液晶電視在中國的營銷力度，使夏普液晶電視的份額迅速下滑。從2005年起到2006年10月前，市場份額一直在2%、3%之間徘徊，銷售排行一下跌到十四五名。2006年10月，由于夏普開始照搬國產彩電慣用的價格殺手锏，其市場占有率逐步回升。到了2007年4月，市場份額一直在5%左右，銷售排名為第10名左右。

與其全球地位極不相稱的中國區的業績不能不說是夏普心中的一個難解的疙瘩。不過不僅在中國，從全球來看，夏普在其開創的液晶電視領域的領導地位也正在逐步喪失。目前，夏普雖然占據著日本國內液晶銷售第一的位置，但在海外液晶電視市場上，仍不敵韓國三星電子和日本索尼，位居第三。正因為抱有急切恢復其在液晶領域的領導地位的期望和信心，在此之前的4月份，夏普總部也已經產生了重大人事更迭，現年49歲的原夏普AV與液晶業務主管片山干雄接替了現年64歲的町田勝彥出任社長，并在其“不盈利就沒有意義”的新的口號下，開始了了復興液晶的改革浪潮。因此，從一定程度上可以認為，此次中國區的換帥是其全球經營戰略調整的繼續。

如果僅從業績來看，松下的木元哲似乎比夏普的林挺慶要強一些。自1996年來到統轄廣州松下以來，松下的空調業務一直處于良性的快速發展中，并曾一度進入中國空調銷量前六，這在以本土企業為主宰的中國空調界實屬罕見。正是由于其卓越的業績，2004年，木元哲被升任為松下中國總裁，并持續實現了業績的增長。根據松下提供的相關數據顯示，2003年，松下中國的銷售額只有全球銷售額的11%左右，而在2006年，這一比重已經提升到了18%。但是，木元哲還是沒有逃離被免職的命運，因為中國區的業績增長緩慢，而“總部則對中國區有著更大的期待”。

“顯然，中國本土企業的崛起給了日本企業很大的壓力”，在浙江大學科技中心研究員沈聞澗看來，當企業經營業績不佳而又急需扭轉這一被動局面時，企業首先采取的手段就是通過換人來執行新的發展戰略和營銷計劃。

家電業資深評論家、夸父企業管理咨詢有限公司首席顧問劉步塵認為，日本企業在中國的衰落，還有一個很重要的原因：“過去歐美韓企業沒有進來，或者進來的很少，日本企業在中國一家獨大，日本產品具有不可替代性。但是，現在不同了，大量的外國產品進入中國市場，中國本土企業成長也很快，這個時候，日本企業一下子成了可有可無的。”

水土不服

事實上，象松下、夏普等在中國這樣的遭遇，在日本企業中并非個例，甚至還可以說屬于處境比較好的。

近兩年來，因為業績上的持續虧損，傳言要退出中國市場的日本家電企業逐步增多，并大有具有集體行為的性質。2007年7月3日，全球最重要的冰箱壓縮機生產企業三洋電器宣布將其持有的青島三洋的100%的股份轉讓給來自中國的上海海立，此前，三洋在中國大陸的冰箱制造業務已經完全轉交給由海爾控股的海爾三洋生產，不僅是三洋，在消費電子領域，東芝、日立、三菱，包括前文所提及的松下、夏普，在中國市場的業績并很不如人意。

在手機領域，日本企業所遭受的挫折則更大，最具轟動性的則是號稱日本第一品牌的NEC宣布停止3G的研發，退出中國市場，這幾乎標志著日系手機在中國市場的集體性退出。

可以說，除了被日本媒體驚呼已經完全“去日本化”的索尼以外，幾乎所有的日本家電企業在中國市場都出現了嚴重的水土不服，這并不能不說是個怪現象。

相對應的是，來自歐美和韓系的家電企業卻在過去的數十年間都不同程度的得到了大跨步發展，比如諾基亞、摩托羅拉、西門子、三星等。

實際上，日本企業是率先進入中國市場的，日本企業在中國比歐美韓企業都具有先發優勢。對于日系品牌在中國市場上的沒落，劉步塵表示惋惜。

沈聞澗也表示，相比歐美國家，日本的文化和中國的文化最為相近，同屬“東方文化”，在企業的市場和理念的融合上，都擁有相似的“重感情，家族式管理“等特征。相對于歐美企業所倡導的突出個人主義，講究金錢至上等文化大不相同，日企應該更容易為中國市場和消費者所接受。這應該是日本企業的優勢。但是，日企卻沒有很好的把握住這些優勢。

沈聞澗向《當代經理人》表示，造成這“一進一退”的真正原因還是多年來流行于日本企業內部的文化理念和價值取向出了問題。

在沈聞澗看來，日本企業擁有很強的合作精神和團隊意識，這促使他們在二戰之后的短短幾十年內就快速崛起。通過“拿來主義”以及日本自身極強的創新意識，快速追趕并超越了歐美企業。但在日本企業這種快速發展的背后，依賴的是員工終身雇傭制、工齡序列工資制，以及企業管理內部家族化。而且，日本企業的激勵大多是著眼于團隊而非個人。長此以往，就會造成壓制個人能力，妨礙競爭、不利創新等負面作用。日本企業中，等級觀念特別嚴重，論資排輩，先來后到等非常突出，極大地影響了企業中年輕員工的積極性和創新意識。

“企業文化造成了日本企業的模式是全球架構模式，即總部高度集中，分散在全球各地的子公司沒有決策權，只有執行權。”沈聞澗說。

在這樣的企業治理思想的指導下，雖然日本企業在中國建立了大量的制造企業，也建立了區域性的銷售總部。但是無論是制造和銷售，其管理模式都照搬的是母國的管理模式，決定權仍然集中在中部，作為區域性的制造和銷售體系根本無法體現出其競爭優勢。而且，許多重要崗位的人力資源大多是總部直接派遣，而非當地招聘了解當地市場的人員。

日企這種高度中央集權的企業治理結構如果放在市場經濟成熟的發達國家市場，顯然是有用的，其可以通過前瞻性的規劃來更合理地分配企業的資源，然而，在中國這樣一個瞬息萬變、變化莫測的市場，企業更需要的對于市場的靈活和快速反應能力，這就需要區域總部具備充分的自主權，否則，企業只能因為跟不上市場的變化而逐步被市場所拋棄。因此，從這個角度而言，日系品牌在中國市場上多次喪失市場和良機，表現力持續下滑也屬意料之中。

當然，日系品牌對于中國市場的高度集權并不代表其對中國市場不重視。相反，從其對于中國區的人事的不斷更迭，我們很容易得出這樣一個信號：日系品牌對于中國市場其實非常在意，事實上，日本企業也是最早意識到中國市場的魅力的企業。

本土化，更進一步

日系品牌在中國的問題并不是產品缺乏競爭力，相反日本是一個制造業強國，其制造優勢國際上無人能比。因此，日系品牌在中國最大的問題就是競爭戰略出了問題，不能與時俱進，資深家電營銷專家、夸父企業管理咨詢機構首席顧問劉步塵如此向《當代經理人》表示。

劉進一步表示，長期以來，日系企業基本上把中國作為他們的生產和銷售基地，在歐美韓企業紛紛在中國布局研發基地的時候，日系企業的中國戰略幾十年不變，根本不能適應快速發展的中國形勢，這樣的企業在中國逐漸走向沒落在情理之中。

藉此，沈聞澗認為，這是由于日本人所固有的“嚴謹”文化所致。據悉，在日企，每一個決策和流程的出臺都是矩陣式討論模式反復討論的結果，每一個部門的負責人都要參與其中，并且每個人都有否決權，一旦問題遭到任何一位負責人否決，那么他們會坐下來再次進行討論，直至全部通過才能出臺某項決策。而該流程一經確認，就將被一絲不茍地嚴格執行下去。

這樣的決策方式從表現上看，更能體現出民主的性質，但是一方面，最讓所有利益方都滿意的方案必定是個各個利益方相互妥協的結果，卻不一定是最好的方案；另一方面，這種冗長的決策方式顯然使得企業的策略流程過長，并不可能能夠跟上市場不斷跳動的脈搏，進而把握不住市場的最新動態，并推出適銷對路的產品，對于外域市場而言，更是如此。這也可以從一定程度上解釋為什么日本企業在本土一般很強勢，但到了外域市場，特別是發展中國家市場，表現都很一般的緣由。

“但是，德國的企業文化也很嚴謹，我并不認為德國企業不適應中國市場，”劉步塵認為，日系品牌在中國表現乏力的最大問題，就是普遍對中國社會的發展懷有戒心，“用民族情緒做市場，這就是日本企業的最大局限性”

在劉看來，正是這種局限性，使得日本企業在快速發展的中國社會面前猶豫徘徊了起來，甚至對中國的發展懷有很強的戒備心理，一方面覺得中國是一個不可以忽視的市場，另一方面又害怕中國強大起來，這種矛盾心心理，直接導致了他們在中國市場患得患失，首鼠兩端，結果錯失了很多機會。

一個很明顯的事實就是，在歐美和韓國企業紛紛把研發中心搬到中國來的時候，日本企業卻鮮有在中國設立研發中心，即便是有，也只是對現有的技術做一些邊緣性的應用性研發。在日本能否做出真正適用于中國消費者特質的產品，這不能不說是一個疑問。

相比之下，日本企業的那些自歐美、韓國的競爭對手，正是在實施全面本土化的競爭模式后，取得優異的成績。不僅在中國的生產工廠發揮了規模化效應。而且還通過將技術研發中心搬到中國，通過全面吸收當地優秀人才的進入，無論是在技術創新和產品研發上，都完全針對中國市場。不僅品牌和產品受到青睞，還找到了一條適合自身發展、規模與利潤相平衡的競爭模式。

或許正是因為看到了在中國市場與其競爭對手的日益擴大的差距，日本企業開始了在中國市場的大規模人事調整，從目前夏普和松下來看，其新主帥均來自具備豐富的市場營銷經驗的歐美體系的市場營銷領導人。

“對于日系企業而言，現在不是領導者的能力不行，也不是市場操作經驗不足，而是如何面對中國市場進行一系列的變革和創新。”沈聞澗對《當代經理人》表示，如果日本企業不調整競爭模式和組織架構，從總部決策轉變為當地決策，實現從初級階段的海外擴張模式向中級階段的全面本土化戰略轉型，那么，對于夏普、松下為代表的日系品牌的新一輪調整，“個人并不看好”，“更何況，成熟市場和快速發展市場的代表，歐美市場恰恰是與中國市場之間的差異性最大”。

“因此，我認為，日本企業現在要做的就是向韓國企業學習，全面審視，調整既定中國戰略；從內心把中國市場和歐美市場一視同仁，而不是把中國當成二等公民；積極向中國轉移，布局研發中心，盡快實現本土開發，本土生產；在高層管理人員方面，要積極推進本土化。”劉步塵向《當代經理人》表示。

在全面本土化的基礎上更進一步，“建立中國市場的獨立決策機制也是很有必要的”，劉最后表示。