非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的威脅以及創(chuàng)新之道

非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的威脅以及創(chuàng)新之道

一份針對900名CFO的全球調(diào)查

策劃/CFO Research ServicesIBM

執(zhí)筆/ IBM 全球企業(yè)咨詢服務(wù)部“財(cái)務(wù)管理咨詢服務(wù)”的合作伙伴和全球主管Stephen Lukens

CFO的非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著恐怖襲擊、自然災(zāi)害和財(cái)務(wù)丑聞的不斷出現(xiàn)，許多大型美國企業(yè)都對可能危及其業(yè)務(wù)的各種風(fēng)險(xiǎn)類型有了更廣泛的認(rèn)識(shí)。度假娛樂業(yè)運(yùn)營商Centex Hospitality Group 的前財(cái)務(wù)總監(jiān)Denise Albano說道：“任何非財(cái)務(wù)問題最終都會(huì)歸結(jié)為財(cái)務(wù)問題。”

隨著人們開始接受這種更為廣泛的風(fēng)險(xiǎn)觀點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理也正日益成為企業(yè)所有部分都必須參與的企業(yè)范圍的流程。“風(fēng)險(xiǎn)管理必須要與規(guī)劃流程相結(jié)合，因?yàn)槲覀儾幌雽栴}采取逃避現(xiàn)實(shí)的態(tài)度”，圣迭戈動(dòng)物協(xié)會(huì)的CFO Paula Brock 說道，“為了進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，您必須清楚存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能制定出既與您的任務(wù)相符，又能幫助您渡過難關(guān)的計(jì)劃。”

企業(yè)希望其財(cái)務(wù)部門和CFO對企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理工作承擔(dān)更大責(zé)任。財(cái)務(wù)部門歷來都在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方面作出貢獻(xiàn)——特別是對核心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如資金流和信貸風(fēng)險(xiǎn)）以及股本市場法規(guī)的合規(guī)性方面的管理。最近的研究證明財(cái)務(wù)部門仍然關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但也表明他們也有限地參與了各種非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（見圖）。但是隨著內(nèi)外因素給企業(yè)運(yùn)營帶來日益明顯的新威脅，企業(yè)正不斷要求其財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面提供幫助，而且通常是領(lǐng)導(dǎo)管理工作。

受訪者將這種轉(zhuǎn)變的原因歸結(jié)為財(cái)務(wù)部門了解整個(gè)企業(yè)及其運(yùn)營狀況的獨(dú)特能力。為了發(fā)現(xiàn)對企業(yè)運(yùn)營造成最大影響的風(fēng)險(xiǎn)，然后有效地對它們進(jìn)行管理，企業(yè)必須能夠全面綜合地了解財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的條塊分割的組織形式和決策方式只會(huì)限制企業(yè)發(fā)現(xiàn)和管理風(fēng)險(xiǎn)的能力。

財(cái)務(wù)部門通常是接觸企業(yè)及其運(yùn)營的方方面面的主要部門。不論是直接負(fù)責(zé)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合評(píng)估，還是作為收集和分析企業(yè)范圍數(shù)據(jù)的中心，財(cái)務(wù)部門在各種全面的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略中正發(fā)揮著越來越顯著的作用。（圖1）

1.外部風(fēng)險(xiǎn)

自 9·11 事件后，企業(yè)加大了對災(zāi)難應(yīng)急計(jì)劃的審核，這些災(zāi)難包括疾病暴發(fā)、自然災(zāi)害（如颶風(fēng)）、高危設(shè)施（如煉油廠）的突發(fā)事件。例如，紡織品生產(chǎn)商 Brookwood Companies 重點(diǎn)專注生產(chǎn)、制造以及新興的全球活動(dòng)所帶來的非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Brookwood 在處理紡織品的過程中需要使用化學(xué)品，因此環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是它關(guān)心的一個(gè)主要問題。

企業(yè)逐漸意識(shí)到市場趨勢或偶然的外部事件等方面的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低消費(fèi)者對其產(chǎn)品的信心。財(cái)務(wù)主管們注意到，外部干擾——無論是自然因素、人為因素、市場因素還是人口因素——都會(huì)以意想不到的方式危及企業(yè)運(yùn)營。圣迭戈動(dòng)物協(xié)會(huì)雖然地處美國西海岸，但美國東海岸所發(fā)生的 9·11 恐怖襲擊事件仍然對其產(chǎn)生了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)影響。（該協(xié)會(huì)是一家大型的非盈利組織，在 20 多個(gè)國家或地區(qū)開展業(yè)務(wù)，擁有近 3000 名雇員。它經(jīng)營著世界上最著名的動(dòng)物園之一，每年吸引的游客接近 500 萬。）恐怖襲擊事件發(fā)生后，動(dòng)物園的游客大大減少，而美國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的疲軟加上一連串波及南加州的森林大火使得情況雪上加霜。

作為應(yīng)對措施，該協(xié)會(huì)重新制定了預(yù)測和管理風(fēng)險(xiǎn)的方式。據(jù) CFO Paula Brock 說，該協(xié)會(huì)現(xiàn)在非常強(qiáng)調(diào)其管理結(jié)構(gòu)內(nèi)的協(xié)作和溝通。Brock 女士說：“我們以前都是各自為政，每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域都是單獨(dú)處理的。強(qiáng)調(diào)溝通之后，大家的整體觀念得到加強(qiáng)，更加注重分工與協(xié)作。”現(xiàn)在，該組織可以發(fā)現(xiàn)可能對其業(yè)務(wù)造成廣泛影響的事件或風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對計(jì)劃，并作出相應(yīng)的反應(yīng)。

2.內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

在一些企業(yè)主管看來，戰(zhàn)略方向、業(yè)績、不斷改變的組織結(jié)構(gòu)也是財(cái)務(wù)部門需要關(guān)注的非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以 Concentra Inc. 為例，由收購帶來的快速增長使得財(cái)務(wù)部門拓寬了對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。Concentra Inc. 下屬公司 Concentra Network Services 的 SVP 兼 CFO Steve Flack 介紹，該公司在三年前決定擴(kuò)大內(nèi)部審計(jì)部門，部分原因是為了滿足更加嚴(yán)格的報(bào)告要求，但更重要的是幫助高級(jí)管理層充分了解通過并購整合的業(yè)務(wù)。這個(gè)新的內(nèi)部審計(jì)部門每年提出一份風(fēng)險(xiǎn)組合評(píng)估報(bào)告，其中包含了非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并“督促我們充分認(rèn)識(shí) Concentra 涉足的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)。”Flack 先生如是說。

處于成熟行業(yè)或地處偏遠(yuǎn)地區(qū)的企業(yè)面臨長期的人力資本風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兊膯T工已步入老齡化，許多人即將退休。美國最大的鐵路運(yùn)營商 Burlington Northern Santa Fe Corporation（BNSF）以及位于美國德克薩斯州的煉油企業(yè) Tesoro Companies 都存在員工老齡化問題，需要妥善解決。BNSF 的 CFO Thomas Hund 認(rèn)為，由于鐵路被視為“夕陽”行業(yè)，因此他所在的公司以及同類企業(yè)都不是受過良好教育的年輕人的首選。“我們必須吸引并培養(yǎng)這些年輕人，以避免目前的大批員工退休使我們手忙腳亂。”他這樣說道。

同樣，Tesoro 在執(zhí)行其全面擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，也面臨著人力資本風(fēng)險(xiǎn)。“Tesoro 通過收購實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展”，執(zhí)行副總裁兼 CFO Greg Wright 說道，“我們收購的工廠都存在員工老齡化的問題。我們很早便意識(shí)到這一風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)采取的對策就是添加人手。煉油廠的一個(gè)班組原本只需要三名工人，而現(xiàn)在安排了四個(gè)人，我們增加了一名處在實(shí)習(xí)期的年輕人，向這些老師傅學(xué)習(xí)技能。這樣做成本很高，但我們認(rèn)為這是讓年輕人獲得經(jīng)驗(yàn)的最佳方法。”

業(yè)務(wù)流程外包的顯著增長也帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)越來越依賴第三方管理其內(nèi)部數(shù)據(jù)——工資單、醫(yī)療記錄、員工信息、顧客帳戶數(shù)據(jù)等等。Concentra Network Services 了解到部分客戶非常希望對這種職能轉(zhuǎn)移所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)加以監(jiān)控。“我們和一些美國最大的保險(xiǎn)公司、認(rèn)證醫(yī)療組織、HMO 和 PPO 有業(yè)務(wù)往來，”Flack 先生說，“這些組織的財(cái)務(wù)部門和其他管理團(tuán)隊(duì)希望我們能很好地保護(hù)交給我們的理賠信息并在需要時(shí)安全地交還給他們，這些信息將影響到他們的客戶。他們會(huì)對此進(jìn)行獨(dú)立審核，以確保我們達(dá)到要求。”事實(shí)上，Concentra 的客戶在與供應(yīng)商打交道時(shí)越來越強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制，并且主要通過他們的財(cái)務(wù)部門執(zhí)行。“他們使用合同文本、保密條款和執(zhí)行擔(dān)保書，并要求我們提供大量 SAS 70 類型的審計(jì)，希望借此了解我們的流程和風(fēng)險(xiǎn)控制工作。”Flack 先生說道。

3.抵御風(fēng)險(xiǎn)

所采訪的一些高級(jí)財(cái)務(wù)主管認(rèn)為，對于危及業(yè)務(wù)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行更為全面的研究。近年來，這些企業(yè)見證了不少市場丑聞、金融和最終用戶市場的崩潰以及自然和人為的災(zāi)難，這些都增強(qiáng)了他們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。因此，一些主管說，企業(yè)已經(jīng)擴(kuò)大了他們的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)范圍，包含了更為廣泛的非財(cái)務(wù)因素。在這項(xiàng)工作中扮演關(guān)鍵角色的是首席財(cái)務(wù)官（CFO）及其高級(jí)團(tuán)隊(duì)。

財(cái)務(wù)主管們說，他們更為寬泛的新風(fēng)險(xiǎn)體系在考慮與企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營決策相關(guān)的因素的同時(shí)，還考慮了一些無法控制的災(zāi)難。在涉及多種行業(yè)的采訪中，這些主管從財(cái)務(wù)方面清楚地分析了由各種因素引起的風(fēng)險(xiǎn)，這些因素包括員工流動(dòng)、信息安全、員工的未知?dú)v史、自然和人為災(zāi)害、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)以及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（如客戶選擇和客戶滿意度）。沒有哪種因素在新的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知方法中占主導(dǎo)地位，相反，每個(gè)企業(yè)都會(huì)考慮特定于自己企業(yè)的一些因素。

這些主管說，企業(yè)在使用傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法（如保險(xiǎn)）時(shí)所遇到的困難越來越大，這迫使他們自己承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)并制定內(nèi)部降低風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略。作為對一系列災(zāi)難性事件（從 2001 年的 9·11 恐怖襲擊事件到卡特里娜颶風(fēng)）的反應(yīng)，許多保險(xiǎn)公司都減少了承保種類或提高了保費(fèi)。一些主管認(rèn)為，這使企業(yè)很難將某些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給作為第三方的保險(xiǎn)公司。而且，企業(yè)還必須向其保險(xiǎn)運(yùn)營商提供有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的更為詳細(xì)的信息。因此，許多企業(yè)都在采取一些措施，以便能更深入地了解風(fēng)險(xiǎn)成因，并對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)做好準(zhǔn)備。

對于企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，財(cái)務(wù)部門通常是最理想的“分析引擎”。財(cái)務(wù)主管們都認(rèn)為，自己的部門具有分析能力和資源，可以全面了解企業(yè)以及可能危及運(yùn)營的內(nèi)外因素。本報(bào)告中所采訪的一些企業(yè)中，CFO 在風(fēng)險(xiǎn)管理中都起到了更大的作用，但所采取的具體形式各不相同。有些主管直接將某些非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域置于自己的管理范圍內(nèi)。而另一些人則作為風(fēng)險(xiǎn)分析顧問積極發(fā)揮其作用——重點(diǎn)指出風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、評(píng)估潛在影響，并對企業(yè)的其它部門就如何控制和降低風(fēng)險(xiǎn)提出建議。

風(fēng)險(xiǎn)管理正逐漸成為由財(cái)務(wù)和企業(yè)主管共同參與的整個(gè)企業(yè)的工作。這樣有助于加快消除企業(yè)部門間的條塊分割，鼓勵(lì)彼此進(jìn)行合作。

有關(guān)非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的決策取決于定性的分析，這些分析為那些與所涉及的業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系最密切的人準(zhǔn)備，并同他們進(jìn)行了討論。因此，這個(gè)研究計(jì)劃中所采訪的主管們都支持財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門管理人員進(jìn)行密切合作，以評(píng)估和衡量風(fēng)險(xiǎn)。用于非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的定量工具也非常有用，但是主管們說，這些工具最好用于為決策提供支持。

新一代CFO的關(guān)鍵詞：機(jī)敏

CFO的角色正在轉(zhuǎn)變。那些想方設(shè)法提高公司競爭力、贏利能力和市場份額的CFO都無一例外地支持創(chuàng)新。CFO擁有獨(dú)天得厚的優(yōu)勢，可以用前所未有的方式推動(dòng)創(chuàng)新并支持CEO的創(chuàng)新規(guī)劃。這種新一代CFO，我們稱之為“機(jī)敏的CFO”，可以利用其主管級(jí)管理層的席位和橫向協(xié)調(diào)的能力，縮短創(chuàng)新理論或想法與實(shí)際實(shí)施之間的差距。

真正做到推動(dòng)創(chuàng)新并非易事。當(dāng)今世界，改變通常是不請自來，不管企業(yè)愿意還是不愿意。信息、產(chǎn)品和服務(wù)的自由流動(dòng)促使改變的發(fā)生，而當(dāng)改變來臨時(shí)，往往是一種“順我者昌，逆我者亡”的架勢。為了保持競爭優(yōu)勢以及追上領(lǐng)頭羊而采取的措施往往能產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)新動(dòng)力。然而，總有人領(lǐng)先，有人落后，還有人徹底退出。只有堅(jiān)持創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的企業(yè)才能牢牢占據(jù)領(lǐng)先位置。

CFO與CEO的新關(guān)系

IBM最近調(diào)查了765位CEO，通過分析得出推動(dòng)創(chuàng)新和增長的三個(gè)首要前提，它們是：

商業(yè)模式創(chuàng)新為要：創(chuàng)新必須徹底普遍，必須影響到商業(yè)模式和核心運(yùn)營方式。外圍或表面的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

協(xié)作不可或缺：從探索新的協(xié)同方式和客戶解決方案，到利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和共享服務(wù)的優(yōu)勢，增長和創(chuàng)新無一例外地得益于協(xié)作。而且事實(shí)證明，協(xié)作一般都離不開整合。

創(chuàng)新必須自上而下進(jìn)行：雖然創(chuàng)新并無等級(jí)之分，但卻講求步調(diào)一致。我們認(rèn)為創(chuàng)新只有在高級(jí)管理層的支持、鼓勵(lì)和推動(dòng)下，才能取得最佳效果。

這些前提為CFO帶來新機(jī)遇的同時(shí)，也賦予了新的使命。為了配合CEO的創(chuàng)新規(guī)劃，機(jī)敏的CFO應(yīng)該主動(dòng)成為改變和創(chuàng)新的積極支持者。具體而言，機(jī)敏的CFO應(yīng)采取以下行動(dòng)：

以深入的見解引導(dǎo)創(chuàng)新，為此，CFO要使企業(yè)以新的方式看待自身的信息資產(chǎn)

清除創(chuàng)新障礙，以便企業(yè)能夠以新的方式進(jìn)行協(xié)作和整合

營造創(chuàng)新氛圍，即需要消除抑制創(chuàng)新的因素，在組織結(jié)構(gòu)上為創(chuàng)新的形成和發(fā)展打好基礎(chǔ)。

此處提供的信息旨在指導(dǎo)CFO擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，帶領(lǐng)企業(yè)取得新的突破、實(shí)現(xiàn)前所未有的競爭優(yōu)勢。文中所介紹的實(shí)踐行動(dòng)應(yīng)當(dāng)作為CFO前進(jìn)方向的指導(dǎo)方針，幫助其在企業(yè)中推動(dòng)、宣傳和支持創(chuàng)新。

新一代CFO的出路

傳統(tǒng)觀點(diǎn)可能認(rèn)為創(chuàng)新是CEO職責(zé)。畢竟，CEO是企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)者、規(guī)劃者，并且是在市場中代表企業(yè)的大使。而CFO則通常被視為監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營的警察、會(huì)計(jì)、審計(jì)員、精打細(xì)算的管家或帳房先生。CFO的職責(zé)就是處理問題，控制成本，鐵面無私地分析風(fēng)險(xiǎn)。這種傳統(tǒng)觀念即使稱不上大錯(cuò)特錯(cuò)，也相當(dāng)不準(zhǔn)確。

CFO必須成為創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)者和領(lǐng)導(dǎo)者。CFO是了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并掌握企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況的領(lǐng)導(dǎo)者。這種重要聯(lián)系使CFO成為推動(dòng)和支持創(chuàng)新的關(guān)鍵人物，甚至是不可缺少的人物。讓CFO成為創(chuàng)新的必然支持者的重要因素包括：

對收入來源和產(chǎn)生方式的深刻理解，這使得CFO能更好地協(xié)調(diào)商機(jī)的優(yōu)先順序，區(qū)分真正的“制勝法寶”和不切實(shí)際的空想

對成本有著透徹的理解，知道成本在企業(yè)內(nèi)的分布、對業(yè)績的影響以及調(diào)整方式

對市場情況有敏銳的洞察力，了解推動(dòng)供需、提升價(jià)值實(shí)現(xiàn)的因素，并了解影響股價(jià)和股市表現(xiàn)的根本原因

與董事會(huì)和管理層關(guān)系密切，能夠獲得關(guān)于戰(zhàn)略任務(wù)的第一手信息，并且能夠向管理層介紹企業(yè)的情況

對企業(yè)的運(yùn)營狀況和能力有深入細(xì)致的了解，包括企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，核心競爭力以及接受和應(yīng)對變化的能力

擅長同數(shù)字打交道，能客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以實(shí)際數(shù)字來衡量其成效，同時(shí)兼顧定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)

在制定決策和推動(dòng)變革中發(fā)揮重要作用。CFO擁有許多非常強(qiáng)大的執(zhí)行特權(quán)，其所作的決策會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展方向

頂級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到CFO必須在創(chuàng)新和推動(dòng)企業(yè)增長方面發(fā)揮更廣泛的戰(zhàn)略性作用。以下是反映這些觀點(diǎn)的引述：

“CFO的角色是和CEO以及董事會(huì)緊密協(xié)作要卓有成效地做到這一點(diǎn)，我們必須在戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。”——ScottDavis，UPS，Inc.的CFO。

“新型CFO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和關(guān)注點(diǎn)，提供關(guān)鍵的商業(yè)信息；但這和審計(jì)員的工作不同。我有足夠的審計(jì)員發(fā)揮其專長。”——IndraNooyi，百事公司CEO（前任CFO）。

“我們的工作是直接與業(yè)務(wù)經(jīng)理合作，發(fā)掘能提升企業(yè)價(jià)值的想法。”——DarrenJackson，BestBuy的CFO。

這種從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與CFO接任CEO職位的趨勢不謀而合。《財(cái)富》100強(qiáng)的CEO中有五分之一曾經(jīng)擔(dān)任過CFO。7PepsiCo的IndraNooyi、PGE的PeterDarbee以及Lowe’s的Lawrence都是由CFO升任CEO這一最高職位的。

根據(jù)IBM近期對CFO的調(diào)查，近十年來，CFO在交易或財(cái)務(wù)控制上所投入的精力大為減少（降低了大約四分之一），而用于戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間則增加了一倍（請參閱圖1）。

希望在企業(yè)內(nèi)支持和推動(dòng)創(chuàng)新的CFO必須扮演一種更為全面的新角色。這種新一代CFO將與CEO一起制定最關(guān)鍵的發(fā)展規(guī)劃。他們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)層帶去自身特有的能力和處事風(fēng)格。他們提倡戰(zhàn)略變革，并運(yùn)用決策權(quán)和在企業(yè)中的權(quán)力推動(dòng)這種變革。而且，他們充當(dāng)其他人追隨和效仿的楷模。

這種新一代CFO支持創(chuàng)新。他們是機(jī)敏的CFO。

成為“機(jī)敏的CFO”并不容易，也無法一蹴而就。而且，“機(jī)敏的CFO”沒有唯一的判定標(biāo)準(zhǔn)，不同的企業(yè)及其所處的市場和環(huán)境有著不同的要求。不過，有一些共同的行為和措施是CFO轉(zhuǎn)變?yōu)橹С謩?chuàng)新的“機(jī)敏的CFO”所必須采納的。本部分介紹“機(jī)敏的CFO”如何指導(dǎo)和支持CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃。

成為“機(jī)敏的CFO”所需經(jīng)歷的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變

正如前面所提到的，CEO的創(chuàng)新規(guī)劃主要優(yōu)先考慮三個(gè)事項(xiàng)。支持創(chuàng)新的“機(jī)敏的CFO”理解這種規(guī)劃，并且知道自己在支持、指導(dǎo)和推動(dòng)這一規(guī)劃中所起的作用：

發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)遇

使財(cái)務(wù)部門能獲取實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新所需的洞察力和靈活性

降低結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以增進(jìn)協(xié)作

建立全局的業(yè)務(wù)流程觀點(diǎn)

跟蹤但不抑制創(chuàng)新

投資未知領(lǐng)域

用有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的眼光來看待創(chuàng)新

下面將全面介紹三個(gè)CEO規(guī)劃項(xiàng)目以及CFO的協(xié)作行動(dòng)和做法。

1.以深入的見解引導(dǎo)創(chuàng)新

為了提倡“創(chuàng)新為要”的精神，CFO需要充當(dāng)創(chuàng)新的楷模。這不僅僅是為企業(yè)樹立榜樣，它要求CFO采用真正提升洞察力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)，使創(chuàng)新和增長規(guī)劃廣為人知。這是根本性的轉(zhuǎn)變，意味著CFO的身份將發(fā)生徹底改變。

發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)遇

支持創(chuàng)新的第一步也許就是在創(chuàng)新機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)立即發(fā)現(xiàn)它并采取行動(dòng)。最大的增長動(dòng)力來自于商業(yè)模式本身的創(chuàng)新。

根據(jù)《IBM 2006年全球CEO調(diào)查》報(bào)告，致力于商業(yè)模式變革的企業(yè)在經(jīng)營利潤增長率方面，比最接近的對手高出五個(gè)百分點(diǎn)（五年時(shí)間）。與在產(chǎn)品和服務(wù)或者基礎(chǔ)運(yùn)營方面投資的企業(yè)相比，這種利潤增長率的差距更大（請參閱圖2左側(cè)）。

與此對應(yīng)的是，調(diào)查中業(yè)績超出同行的企業(yè)比業(yè)績低于同行的企業(yè)更加重視商業(yè)模式創(chuàng)新（請參閱圖2右側(cè)）。商業(yè)模式投資不應(yīng)與產(chǎn)品或經(jīng)營投資沖突，而是應(yīng)當(dāng)作為這些必要投資的補(bǔ)充。產(chǎn)品/服務(wù)和運(yùn)營創(chuàng)新也是使商業(yè)模式創(chuàng)新有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。換句話說，產(chǎn)品/服務(wù)和運(yùn)營創(chuàng)新（請參閱圖3）主要是解決現(xiàn)實(shí)問題，而且在大多數(shù)情況下，是為了幫助企業(yè)獲得效率上的競爭優(yōu)勢，并以此為跳板來支持商業(yè)模式創(chuàng)新。

使財(cái)務(wù)部門能獲得實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新所需的洞察力和靈活性

超過半數(shù)（53%）的高級(jí)財(cái)務(wù)主管認(rèn)為信息雖然充分但無法用于行動(dòng)，主要表現(xiàn)為缺乏重點(diǎn)、關(guān)聯(lián)性或適用性不強(qiáng)。只有9%的主管認(rèn)為他們在為高級(jí)管理層收集、解釋和傳達(dá)信息方面做得很好，幫助提升了利潤。

通常，“機(jī)敏的CFO”支持商業(yè)模式創(chuàng)新的最佳控制領(lǐng)域和最直接的手段就是財(cái)務(wù)職能本身。通過建立現(xiàn)代化、快速靈活的最佳財(cái)務(wù)職能，企業(yè)可以更好地滿足日常運(yùn)營和決策需求，并且使定位良好的企業(yè)充分利用商業(yè)模式創(chuàng)新。

支持創(chuàng)新的財(cái)務(wù)職能所發(fā)生的一些變化包括：

提供支持創(chuàng)新的信息和見解，成為“惟一的真相來源”。財(cái)務(wù)部門的新角色包括更加有效地監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，通過從企業(yè)數(shù)據(jù)中篩選出分析結(jié)果來了解經(jīng)營業(yè)績并支持前瞻性的業(yè)務(wù)決策。支持這一行動(dòng)的措施包括：

監(jiān)控業(yè)績

利用主管級(jí)別的記分卡

將企業(yè)內(nèi)部業(yè)績度量（BPM）報(bào)告與外部合作伙伴聯(lián)系起來

使用分析和數(shù)據(jù)挖掘工具進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測性建模

利用共享的服務(wù)進(jìn)行分析并且洞察業(yè)務(wù)：共享的服務(wù)戰(zhàn)略包括（在不同程度上）集中可重復(fù)的業(yè)務(wù)流程，需要特殊的技能，并且廣泛適用于眾多不同的業(yè)務(wù)職能單位。分析通常是上佳方案。

集中針對風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績度量的財(cái)務(wù)報(bào)告：財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)集中并管理風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績數(shù)據(jù)，并充當(dāng)所獲得的深入見解的主要使用者和傳播者。

外包和最有效的交易處理靈活性：交易處理往往低效且重復(fù)，成為獲得深入業(yè)務(wù)見解的障礙。通過使用外包和/或共享服務(wù)方法，企業(yè)可以在這些領(lǐng)域加以改進(jìn)，專注于更有效的流程，更加靈活地處理和跟蹤交易。

2.清除創(chuàng)新障礙

協(xié)作不可或缺（請參閱圖4）。因此，“機(jī)敏的CFO”和財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的關(guān)鍵資產(chǎn)聯(lián)合起來，共同實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。聯(lián)系不同的子公司和部門需要將戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)和技術(shù)同時(shí)整合在一起。

降低結(jié)構(gòu)上的復(fù)雜性以促進(jìn)協(xié)作

妨礙企業(yè)協(xié)作的最大障礙也許是認(rèn)為這種協(xié)作過于復(fù)雜。許多企業(yè)很大，“非常大”，在全球擁有成千上萬的員工。即便在我們這個(gè)信息化的時(shí)代，僅這一點(diǎn)就可能影響真正的協(xié)作。除了組織結(jié)構(gòu)的界限外，控制和權(quán)利界限、職責(zé)和內(nèi)部制度也增加了復(fù)雜性。流程各有不同。只有三分之一的企業(yè)采用了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)流程。技術(shù)上的互通性也不強(qiáng)。三分之一不到的企業(yè)減少了財(cái)務(wù)平臺(tái)、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)、預(yù)測工具和數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)量。這樣的結(jié)果是數(shù)據(jù)定義不一致，很難從公共的位置進(jìn)行訪問。上述所有因素都會(huì)限制，甚至破壞協(xié)作的可能性。“協(xié)作”也許是CEO眼中的頭等大事，因?yàn)樗粌H重要，而且難以實(shí)現(xiàn)。

有一些方法可以降低結(jié)構(gòu)復(fù)雜性：

使流程和信息標(biāo)準(zhǔn)化可以促進(jìn)有效的整合，進(jìn)而推動(dòng)創(chuàng)新。

加強(qiáng)對流程的管理和職責(zé)分配

創(chuàng)建監(jiān)管結(jié)構(gòu)以確保通用的信息標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施

管理外部數(shù)據(jù)源/供應(yīng)商

簡化有助于技術(shù)集成和提供“唯一的事實(shí)來源”

減少ERP實(shí)例的數(shù)量

合理使用財(cái)務(wù)預(yù)算/預(yù)測工具

爭取簡化流程

提高通用流程的使用范圍

通過共享服務(wù)和/或外包來優(yōu)化實(shí)施模式有助于簡化流程和技術(shù)，同時(shí)使企業(yè)變得更加靈活。

建立全局的業(yè)務(wù)流程觀點(diǎn)

不同的業(yè)務(wù)單位、分支機(jī)構(gòu)和部門之間的不同流程往往會(huì)產(chǎn)生不必要的復(fù)雜性，因此會(huì)妨礙協(xié)作。許多流程實(shí)現(xiàn)的結(jié)果相同，比如為客戶開發(fā)票、收費(fèi)、跟蹤訂單等等，但實(shí)現(xiàn)方式卻風(fēng)格迥異，而且格式互不兼容。通過建立全局的業(yè)務(wù)流程觀點(diǎn)，即控制核心流程的屬性，并使這些屬性標(biāo)準(zhǔn)化，“機(jī)敏的CFO”可以幫助企業(yè)降低協(xié)作的復(fù)雜性、減少資源開支并使管理層將精力從處理日常瑣事重新轉(zhuǎn)向創(chuàng)造價(jià)值、展望未來和支持創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。這是對規(guī)模、成本和變化做出響應(yīng)的全新方式。

3.營造創(chuàng)新氛圍

“培養(yǎng)支持創(chuàng)新的企業(yè)文化，不僅不會(huì)成為負(fù)擔(dān)，相反還是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。”美國生產(chǎn)與質(zhì)量中心。

現(xiàn)在，80%的CFO已經(jīng)意識(shí)到支持監(jiān)管的必要性。與此同時(shí)，只有不到20%的CFO在較高的層次對新的想法、協(xié)作或分析應(yīng)用創(chuàng)新。財(cái)務(wù)部門在對創(chuàng)新投資和利用新的度量標(biāo)準(zhǔn)跟蹤創(chuàng)新方面仍然做得不夠。這些事實(shí)表明，即使許多CFO認(rèn)識(shí)到支持創(chuàng)新的機(jī)遇并且知道監(jiān)管是其主要職權(quán)之一，但很少有人利用監(jiān)管來支持真正的創(chuàng)新活動(dòng)。

在CEO繼續(xù)堅(jiān)持“創(chuàng)新必須自上而下推行”的同時(shí)，“機(jī)敏的CFO”應(yīng)當(dāng)通過監(jiān)管和考核對創(chuàng)新加以引導(dǎo)。阻礙創(chuàng)新的三大內(nèi)部障礙與監(jiān)管和環(huán)境有關(guān)。要營造創(chuàng)新氛圍，“機(jī)敏的CFO”應(yīng)當(dāng)：

跟蹤但不抑制創(chuàng)新

投資未知領(lǐng)域

有別于傳統(tǒng)企業(yè)來看待創(chuàng)新

跟蹤但不抑制創(chuàng)新

大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤在于過早地關(guān)注流程中的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)。事實(shí)上，對于大多數(shù)新的或未經(jīng)過驗(yàn)證的規(guī)劃，財(cái)務(wù)情況的精確性包含了太多對于正確情況的推測和假設(shè)。更糟糕的是，詳細(xì)的分析可能會(huì)阻礙實(shí)際的發(fā)展，甚至在剛剛開始實(shí)施規(guī)劃之前就將其停止（“分析癱瘓”是通常使用的委婉說法），而對于繼續(xù)執(zhí)行的項(xiàng)目，不論是在低成本還是高收益方面可能都被寄予了過高的期望。下列幾點(diǎn)需要考慮：

早期階段：關(guān)注潛在規(guī)模和模式。

避免在精確度通常比較低的情況下過早進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)概算。

關(guān)注潛在訂單規(guī)模和精確的收入預(yù)測。

如同以往的業(yè)績所證明的那樣，確定創(chuàng)新與能力的符合程度。

后期階段：使用更傳統(tǒng)的衡量方式。

對新產(chǎn)品/服務(wù)的成功率和生存率進(jìn)行跟蹤。

評(píng)估累積的新收入。

確定投資回報(bào)率。

通常，做得最好的企業(yè)也覺得建立只針對創(chuàng)新的指標(biāo)比較困難，他們通常將這些創(chuàng)新指標(biāo)包含在綜合度量計(jì)劃中。畢竟，創(chuàng)新并不會(huì)在“真空”進(jìn)行。機(jī)敏的CFO把創(chuàng)新度量與企業(yè)整體業(yè)績聯(lián)系起來。

投資未知領(lǐng)域

企業(yè)應(yīng)該通過分階段的投資來管理他們的創(chuàng)新活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)人都希望得到“一張空白支票”，對充滿激情但無疑存在不精確性的早期階段規(guī)劃進(jìn)行投資。通常的解決方法是先進(jìn)行少量投資來研究實(shí)際的結(jié)果。

參與全球IBM CFO調(diào)查的CFO對監(jiān)管和文化的評(píng)論：

“人是具有差異性的資產(chǎn)，他們的整體工作環(huán)境是唯一真正以行動(dòng)為導(dǎo)向的因素。”

“創(chuàng)造性的文化是這個(gè)企業(yè)的精髓。”

“人們感覺他們可以使用自己的技能、想象力和現(xiàn)有知識(shí)來實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)也未嘗不可。”

機(jī)敏的CFO應(yīng)該將早期投資集中在解決關(guān)鍵的未知領(lǐng)域以及為進(jìn)一步?jīng)Q策建立信息基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)方面。當(dāng)規(guī)劃穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，CFO應(yīng)該完善投資規(guī)劃，并再次投資以利用既得結(jié)果。如果中間的成功結(jié)果不明朗，任何后續(xù)投資應(yīng)該集中在其他未知領(lǐng)域以及針對新的戰(zhàn)略糾正發(fā)展方向的措施方面。一旦解決了未知問題，合理的設(shè)想就可以推動(dòng)投資決策并促進(jìn)發(fā)展勢頭。在最理想的情況下，企業(yè)甚至可以利用早期階段的ROI對未來階段進(jìn)行投資。如果無法解決未知問題，那么應(yīng)該停止投資。

有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來看待創(chuàng)新

為了領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，CFO必須打破在長期運(yùn)營中形成的陳舊的日常業(yè)務(wù)思維方式，將創(chuàng)新作為與眾不同的事項(xiàng)來看待。雖然傳統(tǒng)運(yùn)營方式眼下非常有用，但是如果將它應(yīng)用到新規(guī)劃中，就會(huì)導(dǎo)致這些規(guī)劃止步不前、失敗，或者使企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者無法真正了解實(shí)際情況。處理創(chuàng)新和新規(guī)劃時(shí)，CFO應(yīng)該采用與眾不同的方式和管理手段。其中一些做法包括：

以不同方式為創(chuàng)新安排預(yù)算。通過將具有創(chuàng)新力的團(tuán)隊(duì)加入年度預(yù)算周期目標(biāo)中，從而避免使他們的積極性受挫。

成為問題解決者，而不是“會(huì)計(jì)師”。開展頭腦風(fēng)暴并解答問題。

不要求盡善盡美。在大多數(shù)情況下，足夠好就非常難得了

理解所獲教訓(xùn)的價(jià)值，特別是從可能促使個(gè)人更快地邁向成功的錯(cuò)誤中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

關(guān)鍵是對經(jīng)過驗(yàn)證的實(shí)踐方法和運(yùn)營，需要抵制僵化的削減成本和關(guān)注贏利的傳統(tǒng)做法。

此外，企業(yè)通常把創(chuàng)新誤認(rèn)為是企業(yè)文化的衍生產(chǎn)物，有時(shí)甚至認(rèn)為是由運(yùn)氣所然。“機(jī)敏的CFO”應(yīng)該采用規(guī)程化的正式方法來激發(fā)創(chuàng)新。下面列出了一些規(guī)程化的策略行動(dòng)，CFO可以用它們來培養(yǎng)創(chuàng)新文化：

構(gòu)思：數(shù)據(jù)是發(fā)現(xiàn)和深層次信息的源泉。對研究性的專門分析運(yùn)用分析工具（如假設(shè)測試）。關(guān)注基于異常情況的報(bào)告和分析。

協(xié)作：使用企業(yè)范圍內(nèi)的業(yè)績管理報(bào)告和訪問工具，聯(lián)系外部合作伙伴（如供應(yīng)商和客戶），以便對業(yè)績有完整的了解。

指標(biāo)：分級(jí)的度量以及使職能部門在目標(biāo)方面保持一致有助于成功地執(zhí)行創(chuàng)新流程。聯(lián)系并協(xié)調(diào)細(xì)分到每個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的記分卡指標(biāo)。將指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制和責(zé)任與小組和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，以改變他們的行為方式。